文｜高高
圖｜網路
作為連續三年銷量破百萬的整車企業， 站穩百萬市場， 在東風日產這裡已經不是什麼新鮮的話題。 即使是啟辰脫離老東家“自立門戶”的2017年， 東風日產也不出意料的順利達成年初制定的108萬輛年度“小目標”。
躋身“第一陣營”後， 轉型成為必須
年銷量突破百萬輛是眾多車企的夢想。 它就像是一場階段性考試， 極其考驗企業的研發能力、管理水準、行銷創新力， 以及品牌影響力等體系能力， 是評判一家企業、一個品牌是否優秀的重要標準之一。
不僅如此， “100萬輛”還是車企進入行業“第一陣營”的標識和門檻，
在這一階段裡， 東風日產的表現足以獲得高分。 這家企業從2003年成立， 到2014年的十二年間， 以攻城拔寨之勢完成了零到年度百萬級別的飛速累積。
但是成功躋身“第一陣營”之後呢？
但凡看過過往年度銷量資料的人就會發現， 相比2016年年銷量突破百萬的7家車企， 2017年， 無論是百萬級別車企名單還是座次排名， 都發生了翻天覆地的變化。
國內車市發展速度放緩， 馬太效應凸顯， 即使是強者之間的防守攻堅戰也愈發猛烈。 而跨過百萬銷量門檻後， 由於抱持著老思維或者轉型不及時， 最終又跌出百萬陣營的車企也大有人在。
這也是為什麼我會在標題裡就強調，
因為吳曉波說的， “任何一家企業已不可能僅僅靠一個創意或一則神話取得成功。 ”也因為“逆水行舟， 不進則退。 ”
告別“狼性文化”， 打造和諧生態體系
熟悉東風日產的人都知道， 在衝擊百萬級銷量的日子裡， 這家企業曾長期將“狼型文化”掛在嘴邊， 融入血液裡。 然而， 站穩百萬級體量之後， 深諳轉型重要性的東風日產， 開始慢慢地從早期的“狼性式”跑馬圈地行銷思維， 或者說獵手思維， 轉型為如今的可持續發展的生態思維。 向打造內核競爭力過渡， 試圖走得更穩、更遠。
其中最為明顯的改革， 就是東風日產與經銷商、消費者三者之間不再是線性的單一傳遞的關係，
從廠家層面來看， 後百萬時代中， 東風日產進行了技術、產品、品牌全方位轉型。
2016年起， 東風日產將產品“分割”為三大陣營。 “西瑪＋藍鳥＋騏達”組成的運動陣營、“天籟＋軒逸＋陽光”組成的舒適陣營， 及“樓蘭、奇駿、逍客、勁客、途樂”形成的SUV陣營，
在技術方面， 東風日產強調創新理念。
比如去年年底的廣州車展上， 東風日產就發佈了“i-動力計畫”， 用東風日產乘用車公司副總經理王金甯的話來說：“i-動力計畫是包涵自然吸氣、機械增壓、混合動力系統和純電動動力系統的全面動力技術導入計畫。 ”是整合、借用日產全球技術優勢的大動作。
作為日產智行科技Nissan Intelligent Mobility集大成者的全新日產聆風， 也于廣州車展完成了在中國的首發亮相。
而以上這一切， 加上東風日產多元化的行銷方式， 又為品牌從“年輕化”向“智慧化”全面進化完成了背書。
從經銷商層面來看， 轉型過程中， 東風日產在構建生態自平衡機制的基礎上實行了一系列舉措。 包括建立針對經銷商的資金扶持計畫；建立廠家幫扶措施， 引進協力廠商諮詢機構進行單店幫扶， 啟動一線督導對經銷商進行一對一幫扶， 通過準確分析經銷商數據、建立盈利模型等方式， 説明經銷商突破管理瓶頸，進行經營理念培訓。
談到東風日產政策上的改變，廣州經銷商東風南方的李總認為，“最核心的是廠商關係的變化，溝通變得更加便捷。（東風日產）站在經銷商的角度，或者是站在供應商的角度來考慮問題，真正做到廠商共贏。（東風日產）不只是這麼想，也是這麼做的，比過去要更快一些，或者說更加務實一點。”
東風日產常州經銷商也感受到了主機廠的變化：“我感覺東風日產對於經銷商更加重視，更加關注我們。重視一些基礎管理。現在的培訓很多，在售前售後，以及財務都很重視，還有總經理的培訓，這是第一塊。第二塊，這兩年特別重視經銷商的收益。”
這家企業清楚的知道，經銷商，作為主機廠與消費者連結過程中不可分割的一部分，只有實現了共贏，才能更好的共生。
從消費者的角度來看，廠家在百萬時代裡理念層面的轉型，都能直接通過產品和科技的革新，或者間接從經銷商售前售後全過程的服務升級感受得到。
而除了這些看得到、感受得到的地方，在消費者不易察覺的背後，東風日產依據北美日產十年客戶管理經驗和資料模型，針對中國市場打造了動態客戶關係管理平臺DCRM系統；通過經銷商、互聯網等多種管道收集大體量消費群體的資料，精准把握消費者需求、喜好、消費習慣，為14年累積的900萬客戶實現口碑背書。
一場“不成功，便成仁”的戰役
東風日產尚且算不上轉型成功，更確切的說，還在路上。
至於開篇說到的銷量資料，是東風日產轉型成效的最直觀證明。正因為其淡化了一往直前的“狼性思維”轉而尋求攻守平衡的發展模式，才獲得了連續三年穩居行業“第一陣營”的銷量表現。而作為後百萬時代裡轉型初見成效的典範，東風日產已經在摩拳擦掌開拓2018年。
然而作為繼南北大眾、通用及北京現代後又一家實現900萬輛累積產銷的“航母”，轉型又是談何容易！不成功，便成仁。
但正是因為東風日產深諳一步一個腳印的道理，屢屢在中國市場創下極佳戰績的它才一路走到了今天。不是嗎？
談到東風日產政策上的改變，廣州經銷商東風南方的李總認為，“最核心的是廠商關係的變化，溝通變得更加便捷。（東風日產）站在經銷商的角度，或者是站在供應商的角度來考慮問題，真正做到廠商共贏。（東風日產）不只是這麼想，也是這麼做的，比過去要更快一些，或者說更加務實一點。”
東風日產常州經銷商也感受到了主機廠的變化：“我感覺東風日產對於經銷商更加重視，更加關注我們。重視一些基礎管理。現在的培訓很多，在售前售後，以及財務都很重視，還有總經理的培訓，這是第一塊。第二塊，這兩年特別重視經銷商的收益。”
這家企業清楚的知道，經銷商，作為主機廠與消費者連結過程中不可分割的一部分，只有實現了共贏，才能更好的共生。
從消費者的角度來看，廠家在百萬時代裡理念層面的轉型，都能直接通過產品和科技的革新，或者間接從經銷商售前售後全過程的服務升級感受得到。
而除了這些看得到、感受得到的地方，在消費者不易察覺的背後，東風日產依據北美日產十年客戶管理經驗和資料模型，針對中國市場打造了動態客戶關係管理平臺DCRM系統；通過經銷商、互聯網等多種管道收集大體量消費群體的資料，精准把握消費者需求、喜好、消費習慣，為14年累積的900萬客戶實現口碑背書。
一場“不成功，便成仁”的戰役
東風日產尚且算不上轉型成功，更確切的說，還在路上。
至於開篇說到的銷量資料，是東風日產轉型成效的最直觀證明。正因為其淡化了一往直前的“狼性思維”轉而尋求攻守平衡的發展模式，才獲得了連續三年穩居行業“第一陣營”的銷量表現。而作為後百萬時代裡轉型初見成效的典範，東風日產已經在摩拳擦掌開拓2018年。
然而作為繼南北大眾、通用及北京現代後又一家實現900萬輛累積產銷的“航母”，轉型又是談何容易！不成功，便成仁。
但正是因為東風日產深諳一步一個腳印的道理，屢屢在中國市場創下極佳戰績的它才一路走到了今天。不是嗎？