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擅長什麼就做什麼， 跑出絕對的極差才是王道。
文 吳筱鳳
“勇者不懼“
近日， 貝貝網公告稱自上線以來， 商家規模日趨龐大， 為確保運營和服務， 決定收取使用年費， 國內標準9600元/年， 海外1440美元/年。
平臺收取傭金， 不止貝貝網一家， 實際上各移動電商均在實施收費策略， 然而， 貝貝網此時此刻出臺， 釋放怎樣的信號？不妨管中窺豹。
想到巴菲特的金句：唯有潮水退卻， 才知道誰在裸泳。
此理不止適用於股市， 在電商領域同樣恰當。 2012年移動互聯網大潮開始洶湧， 由阿裡、京東等巨頭的把持電商領域難有創業者的緊箍咒被打破。 一波電商平臺成功突圍了， 其中， 貝貝網便是一匹出線的黑馬。
如今， 移動互聯網大潮盡消， 瘋狂奔跑了一程的貝貝網雖不是“光著身子”，
殺出血路
潮水來時， 每一個入局者都有一個和時間賽跑的故事， 貝貝網也不例外。
貝貝網於2014年上線， 短短三年， 日活用戶超200萬， 僅次於淘寶系、京東、唯品會和蘑菇街， 2015年官方GMV達40億， 2016年10月開始實現單月盈利， 用貝貝網CEO張良倫的話說， 其開始具備自我造血的能力。
短短三年的時間摘到母嬰行業的桂冠， 風口是外因， 但貝貝網也有一套內在驅動戰略。
聚焦“好貨性價比”， 專注於消費升級帶來的品質和個性化的需求， 在品類上貝貝網堅持標品自營， 非標開放的策略， 諸如紙尿褲、奶粉等標品價格相對透明， 雖是剛需但不是主盈利點， 不過， 選擇標品作為切入市場的杠杆， 不失為一個好的選擇，
值得注意的是， 通過非標迅速搶佔到一個相對的制高點後， 貝貝網並不局限於母嬰行業。
正如京東起步於3C但沒有止於3C， 騰訊起步於IM但並不局限於IM一樣， 在激烈的市場競爭體系下， 貝貝網通過“媽媽經濟”試圖打造一套可供深耕的商業生態。
從母嬰拓展到媽媽群體， 通過媽媽群體延伸到家庭場景， 10萬億的媽媽經濟充滿了足夠的想像力， 加上多次資本的加持， 貝貝網的差異化競爭優勢凸顯。
故事的演繹總有跌宕起伏。
貝貝網張良倫曾表示， 移動互聯網的風口有5年， 貝貝網抓住了其中3年拼命狂奔。 在這三年時間裡，
可以明確的是“快”帶來的問題似乎已經暴露。
在消費升級的趨勢下， 從移動互聯網垂直切入撕出一個口子， 跑出了一波電商平臺， 其中有洋碼頭、小紅書、網易考拉為代表的跨境電商平臺， 有C2B拼團崛起的拼多多， 靠”社交+電商“模式起勢的雲集微商， 這些平臺在大潮的推動下， 完成了前期的用戶積累， 構建了自己的商業模式， 後端技術和供應鏈的打造也基本完備。
當移動互聯網的紅利消褪之後， 市場風雲變幻， 與家底深厚的大平臺不同， 這些新晉平臺比拼更多的是前期內功修煉的扎實程度。
水落“石頭”現
移動互聯網的紅利盡消，在電商一線，基本都感到寒意：速度下滑，資本變冷。
為此，阿裡掀起了一股強大的新零售勢能，轉向線下要發展，京東不斷地深耕品類，依靠累計起來的技術實力，不斷夯實中後端平臺實力，走向開放謀進步，對快速駛進賽道的這波平臺來講應該如何應對？
貝貝網是消費升級趨勢下跑出來的一個典型，對於消費升級這波平臺來說，具有代表性。
再次審視貝貝網收年費這件事，可以斷定兩點：①移動互聯網視窗期拿下的存量，在市場消褪的大環境下，可以說此舉相對冒險；②為何收費？是否像官方口徑所說的提高平臺的品質？顯然，有一個很容易get到的點，那便是貝貝網需要錢，至於是出於帳面好看還是經營面臨考驗，則是另外一個思考的維度了。
有資料顯示，截至去年年底，貝貝網開放平臺有近4600家品牌商家通過ERP接入到開放體系，160家服務商通過API進行對接，有5000萬次的API調用量。
這些資料是貝貝網三年來交出的部分答卷，猶如麥子，收費策略便是收割這一茬的成果，同時也不難看出，真正的問題也露出水面。
結合3月份貝貝網的裁員風波來考慮，裁撤近100人涉及行銷、運營、設計、客服等。有報導分析稱貝貝網有IPO計畫，在為上市做準備。也有業內人士評論，貝貝網有必要停止奔跑，調整節奏了。
貝貝網由垂直的母嬰品類轉向“媽媽經濟”為主導的綜合品類，從外部來看，主打品質管控的有京東這道防線，在流量運營上更有天貓、淘寶的直接碾壓，此外唯品會、聚美優品甚至共同起跑的這波平臺也不容小覷。
根據當前的形勢判斷，地歌網倒是同意業內人士的分析，此時貝貝網必須進行戰略收縮和調整。
話說，船小好掉頭。人員調整，平臺收費證明貝貝網的謹慎與敏銳。
當下，互聯網和傳統產業集合得越來越緊密，馬雲掀起的新零售變革席捲了30萬億社會總零售市場。特別是經過十幾年來的資料沉澱、技術突破，大平臺更多的是依靠整個生態系統的力量，逐漸變身商業基礎設施的提供者，不斷地開放賦能。
贏者通吃是互聯網的規律，只要二八定律呈現，大平臺活得越來越好，小平臺此時更要審時度勢，做好定位。
筆者認為，擅長什麼就做什麼，跑出絕對的極差才是王道。
以蘇寧轉型為例，互聯網的思維轉變並非一朝一夕，線上的運營畢竟不是強項，2015年蘇甯聯手阿裡後，最終回歸到線下耕耘，深挖，期待下一個勢能的到來。同樣，消費升級的這波新勢力，更是要把品質、個性、體驗、效率做足。
筆者採訪過一幫在移動互聯網背景下起來的企業家，令人意外的是他們都達成一個相當一致的判斷——未來諸如大型連鎖這樣的大平臺很難出現，小眾當道是趨勢，將來會有越來越多平臺在小眾市場中冒出來。
反過來考慮，不管是在什麼風口，守住自己的領域，瞭解自己的用戶不斷垂直、深耕，現在看來才是立足之本。
水落“石頭”現
移動互聯網的紅利盡消，在電商一線，基本都感到寒意：速度下滑，資本變冷。
為此，阿裡掀起了一股強大的新零售勢能，轉向線下要發展，京東不斷地深耕品類，依靠累計起來的技術實力，不斷夯實中後端平臺實力，走向開放謀進步，對快速駛進賽道的這波平臺來講應該如何應對？
貝貝網是消費升級趨勢下跑出來的一個典型，對於消費升級這波平臺來說，具有代表性。
再次審視貝貝網收年費這件事，可以斷定兩點：①移動互聯網視窗期拿下的存量，在市場消褪的大環境下，可以說此舉相對冒險；②為何收費？是否像官方口徑所說的提高平臺的品質？顯然，有一個很容易get到的點，那便是貝貝網需要錢，至於是出於帳面好看還是經營面臨考驗，則是另外一個思考的維度了。
有資料顯示，截至去年年底，貝貝網開放平臺有近4600家品牌商家通過ERP接入到開放體系，160家服務商通過API進行對接，有5000萬次的API調用量。
這些資料是貝貝網三年來交出的部分答卷，猶如麥子，收費策略便是收割這一茬的成果，同時也不難看出，真正的問題也露出水面。
結合3月份貝貝網的裁員風波來考慮，裁撤近100人涉及行銷、運營、設計、客服等。有報導分析稱貝貝網有IPO計畫，在為上市做準備。也有業內人士評論，貝貝網有必要停止奔跑，調整節奏了。
貝貝網由垂直的母嬰品類轉向“媽媽經濟”為主導的綜合品類，從外部來看，主打品質管控的有京東這道防線，在流量運營上更有天貓、淘寶的直接碾壓，此外唯品會、聚美優品甚至共同起跑的這波平臺也不容小覷。
根據當前的形勢判斷，地歌網倒是同意業內人士的分析，此時貝貝網必須進行戰略收縮和調整。
話說，船小好掉頭。人員調整，平臺收費證明貝貝網的謹慎與敏銳。
當下，互聯網和傳統產業集合得越來越緊密，馬雲掀起的新零售變革席捲了30萬億社會總零售市場。特別是經過十幾年來的資料沉澱、技術突破，大平臺更多的是依靠整個生態系統的力量，逐漸變身商業基礎設施的提供者，不斷地開放賦能。
贏者通吃是互聯網的規律，只要二八定律呈現，大平臺活得越來越好，小平臺此時更要審時度勢，做好定位。
筆者認為，擅長什麼就做什麼，跑出絕對的極差才是王道。
以蘇寧轉型為例，互聯網的思維轉變並非一朝一夕，線上的運營畢竟不是強項，2015年蘇甯聯手阿裡後，最終回歸到線下耕耘，深挖，期待下一個勢能的到來。同樣，消費升級的這波新勢力，更是要把品質、個性、體驗、效率做足。
筆者採訪過一幫在移動互聯網背景下起來的企業家，令人意外的是他們都達成一個相當一致的判斷——未來諸如大型連鎖這樣的大平臺很難出現，小眾當道是趨勢，將來會有越來越多平臺在小眾市場中冒出來。
反過來考慮，不管是在什麼風口，守住自己的領域，瞭解自己的用戶不斷垂直、深耕，現在看來才是立足之本。