文 / 項保華
決策， 就是做出解決問題的決定， 將決定付諸行動並對行動的後果承擔相應責任的過程。 決策需要權衡取捨、判斷選擇，
作為旁觀者、參謀者、建議者， 因不擔責或擔輕責， 談論決策或可隨意。 承擔決策重任， 未來看不清、不確定， 後果好壞關乎企業生死存亡， 涉及個人切身名聲損益， 應對如此持續存在的壓力挑戰， 就極易讓人心力憔悴、感覺崩潰。
有個故事， 大人問小孩， 怕牙醫還是怕黑暗？小孩說， 怕黑暗。 問：為什麼？小孩說， 黑暗中可能躲著兩個牙醫。 華爾街有句名言， “市場最怕不確定！”儘管不確定也可能隱含著更好的發展機會， 但因模糊看不清， 就是讓人討厭。
大家喜歡與說話算數的人打交道， 喜歡與辦事牢靠的人做生意，
對於不確定， 特別是負面的不確定， 會讓人很糾結， 嚴重的或可致心理及生理不適。 現實中， 那些正處於事業頂峰的人， 更可能面臨從高處回落的挑戰， 若對此缺乏心理準備與承受能力， 就易因其名利權很難再提升， 而陷困惑之中。
有個實驗， 兩隻猴子被安置在椅子上， 只有頭和四肢可活動。 其中一隻被稱為“掌權者”的猴子， 每隔4秒必須按一下它面前的橫杆， 否則它和旁邊椅子上的同伴就會遭受一次電擊， 而另一隻猴子面前也有橫杆， 但與是否電擊無關。
兩隻猴子投入這種6小時工作、6小時休息的實驗， 日常生理檢查顯示無異常， 也維持著適當的食量和體重。 23天后， “掌權者”因潰瘍而死， 另一隻仍保持良好的健康狀況。 同樣的實驗在另一對猴子上重複進行， 所得結果類似。
實驗表明， 簡單地面對一個讓人痛苦的事件， 不是產生壓力的關鍵， 其關鍵在於， 需要持續不斷地找出或採取應對辦法， 這會讓人抓狂。 “掌權者”猴子因為看似能夠掌握控制權， 需要持續不斷地做決策， 才面臨著更大的心理挑戰。
面對同樣的逆境， 與一個想努力掌控自身命運而實際上卻又不完全能做到的人相比， 一個可以坦然接受不利命運的人， 可能內心的感覺反而會好些。 這意味， 一個能夠坦然接受磨難的人，
決策， 不僅要拿得起， 更需放得下。 考慮關乎生死存亡的重大決策， 如何才能做到放得下？可以運用逆向思維， 不看成功了多美妙， 而看失敗了多糟糕。 一旦發現可能出現的糟糕情況處於可接受範圍， 也許就可少些患得患失之煩惱。
如果對於可能出現的糟糕情況， 覺得絕對不能接受， 那就應該事前採取措施， 加以化解或適當規避。 例如， 不做贏得起而虧不起的生意， 慎投進得去而退不出的專案， 少信未經失敗考驗的成功大話……除非這是命運的安排， 別無選擇。
有個故事， 說的是幫手傑克給農夫打工， 做事麻利， 效率極高。 犁地， 別人至少一天， 傑克半天幹完；打掃穀倉，
四個小時過去了， 傑克仍沒從地窖裡出來。 農夫下去一看， 發現傑克坐在地上， 眼睛死盯著手中所拿的一個半爛不爛的土豆， 臉上顯露著沮喪的絕望表情， 正自言自語著：“該死的土豆， 到底扔還是留？我最恨這討厭的拿主意！”
相對來說， 純粹的做事， 往往涉及目標及程式比較清楚的情況， 通常多努力就會有好結果。 拿主意做決策則不同， 重在判斷選擇， 用力更需用心， 許多情況下， 此時的成果並不直接與努力程度相關， 而主要取決於判斷選擇是否適當。
有位EMBA學員， 先擔任過市委書記， 後任省委秘書長， 談及前後角色之不同， 有著這樣的感悟：前者，地方一把手，能拍板定案，可安排時間休息，卻常常睡不著；後者，需協調彙報，事多忙不完，想睡也能睡著，卻沒時間睡。
“有時間睡卻睡不著”與“睡得著卻沒時間睡”的不同，點明了“決策”與“做事”的本質差異。考慮到人與人之間存在著不同的個性特徵，有時硬要讓一個不習慣或不喜歡拿主意的人做決定，顯然對於組織及當事者都不太合適。
現實的問題是，有時無論人們是否願意或喜歡做決定，到了某一時刻都必須做出選擇或被選擇。更何況，受現實存在的時間及資源等的約束，真正的自由決策似乎並不存在，絕大多數情況下，人們面臨的都是某種程度上的受限決策。
例如，林野消防員、證券操盤手、急診室醫生等，通常需要瞬間快速決策。相對來說，從事戰略投資、並購整合、創新創業的人，只要不被“機不可失，時不再來”的緊迫感所誤導，就可以花較多的時間，對專案方案做深入的考察。
俗話說，“將帥無能，累死三軍。”修煉決策洞見，化解領導者無能，需破“三無”——無知、無常、無行。無知，指“看不到”存在的問題；無常，指變亂動盪與社會互動而致未來“難預料”；無行，指思路清而仍然“做不好”。
為此，本書分四篇，圍繞決策全過程管理所涉及的“前提、依據、情境、踐行”等影響要素與對策建議這一主線，揭示現實存在的易致領導者無能的各種有意識或無意識因素，修煉領導者決策洞見，以洞見照亮前程，用決策創造未來。
具體地，第一篇決策前提——初心，探討目標定位與價值排序；第二篇決策依據——判斷，關注事實真相與情緒感覺；第三篇決策情境——選擇，聚焦受限決斷與社會互動；第四篇決策踐行——落實，討論行思習性與組織慣例。
尾聲 決策創造未來修煉決策洞見的挑戰在於，人們做出的判斷選擇，大多出於不自覺的習以為常。認知神經科學家認為，人們僅在5％左右的認知活動中是有意識的，而大多數的決定、行動、情緒和行為都取決於超出意識之外的那95％的大腦活動。
無意識或者潛意識，現實中廣泛存在。比如，無需複雜的計算，人們均可騎車自如穿越擁擠的人群，都能理解有歧義的句子。無意識的反應，習慣性的行動，未經大腦的刻意思考，既出自長期生物進化的本能，也源自後天歷練的養成。
人類基於長期叢林進化而來的急功近利本能，不經意間阻礙著有助於現代社會運行的遠見卓識的修煉。基於機械連續的線性思維，易受經驗知識羈絆。正在加劇的變化，使得未來不再是過往的簡單延伸，呼喚有機曲線的非連續思維。
社會有機系統的運行有著內在非線性，並非遵循一般的理性邏輯，常常需要不斷地觀察、摸索、試探，才有可能找到適當的應對思路與方法。有鑑於此，領導者決策洞見修煉，需善處現實的變與不變，游刃於線性連續與曲線非連續。
修煉領導者決策洞見，為做到知要行實，思考需升維，行動宜降維。見微知著，大處著眼，此為思考拓展之升維；為大於細，小處入手，乃是實踐操作之降維。如此方有助於透視問題的本質，抓住事物演化的關鍵，做出更好的決策。
做好決策，不僅需要知識經驗，更需要前瞻洞見。洞見人事物本質，需要動態全面觀察，若不提升境界，有時可能連“到底問題是什麼”也弄不清，若不深入實際，找到簡易精到的操作途徑與方法，或許很難推動決策措施的真正落實。
在互聯網時代，人類呼喚大資料，但是借助於大資料或可發現過往歷史資訊中潛藏的例行相關性關係，卻很難揭示複雜多因素關係中可能突現的例外因果性規律，因為後者仰賴於人類的想像力與創造力，更需要新知創意與前瞻洞見。
領導者決策修煉，需聚焦人事物的變與不變之關係，拓展創意與洞見，透過現實發生的技術、市場、人才、能力、需求等變化的表像，認清體現在其背後不變的底層商業邏輯與人性本質特徵，即恒久的“不偏之正道，不易之定理”。
古人語，“行有不得，反求諸己”“少成若天性，習慣成自然”。修煉領導者決策洞見，明察人性、事理、物用，可從“認識自己，凡事有度”入手，時刻警惕人性本能之局限，做事常懷謙卑敬畏之心，審慎應對企業經營重大決策。
作為人生或企業經營，從長遠看，若能不斷加強決策洞見的修煉，注意“逆本能而行、順顧客而為、反競爭而動”，使其變成個人習性與組織慣例，那麼“洞見照亮前程，決策創造未來”可望成為一種承諾、一種常態、一種必然……
本文摘自企業管理出版社的熱門書籍——《洞見》，標題及小標題為編輯所加。
有著這樣的感悟：前者，地方一把手，能拍板定案，可安排時間休息，卻常常睡不著；後者，需協調彙報，事多忙不完，想睡也能睡著，卻沒時間睡。“有時間睡卻睡不著”與“睡得著卻沒時間睡”的不同，點明了“決策”與“做事”的本質差異。考慮到人與人之間存在著不同的個性特徵，有時硬要讓一個不習慣或不喜歡拿主意的人做決定，顯然對於組織及當事者都不太合適。
現實的問題是，有時無論人們是否願意或喜歡做決定，到了某一時刻都必須做出選擇或被選擇。更何況，受現實存在的時間及資源等的約束，真正的自由決策似乎並不存在，絕大多數情況下，人們面臨的都是某種程度上的受限決策。
例如，林野消防員、證券操盤手、急診室醫生等，通常需要瞬間快速決策。相對來說，從事戰略投資、並購整合、創新創業的人，只要不被“機不可失，時不再來”的緊迫感所誤導，就可以花較多的時間，對專案方案做深入的考察。
俗話說，“將帥無能，累死三軍。”修煉決策洞見，化解領導者無能，需破“三無”——無知、無常、無行。無知，指“看不到”存在的問題；無常，指變亂動盪與社會互動而致未來“難預料”；無行，指思路清而仍然“做不好”。
為此，本書分四篇，圍繞決策全過程管理所涉及的“前提、依據、情境、踐行”等影響要素與對策建議這一主線，揭示現實存在的易致領導者無能的各種有意識或無意識因素，修煉領導者決策洞見，以洞見照亮前程，用決策創造未來。
具體地，第一篇決策前提——初心，探討目標定位與價值排序；第二篇決策依據——判斷，關注事實真相與情緒感覺；第三篇決策情境——選擇，聚焦受限決斷與社會互動；第四篇決策踐行——落實，討論行思習性與組織慣例。
尾聲 決策創造未來修煉決策洞見的挑戰在於，人們做出的判斷選擇，大多出於不自覺的習以為常。認知神經科學家認為，人們僅在5％左右的認知活動中是有意識的，而大多數的決定、行動、情緒和行為都取決於超出意識之外的那95％的大腦活動。
無意識或者潛意識，現實中廣泛存在。比如，無需複雜的計算，人們均可騎車自如穿越擁擠的人群，都能理解有歧義的句子。無意識的反應，習慣性的行動，未經大腦的刻意思考，既出自長期生物進化的本能，也源自後天歷練的養成。
人類基於長期叢林進化而來的急功近利本能，不經意間阻礙著有助於現代社會運行的遠見卓識的修煉。基於機械連續的線性思維，易受經驗知識羈絆。正在加劇的變化，使得未來不再是過往的簡單延伸，呼喚有機曲線的非連續思維。
社會有機系統的運行有著內在非線性，並非遵循一般的理性邏輯，常常需要不斷地觀察、摸索、試探，才有可能找到適當的應對思路與方法。有鑑於此，領導者決策洞見修煉，需善處現實的變與不變，游刃於線性連續與曲線非連續。
修煉領導者決策洞見，為做到知要行實，思考需升維，行動宜降維。見微知著，大處著眼，此為思考拓展之升維；為大於細，小處入手，乃是實踐操作之降維。如此方有助於透視問題的本質，抓住事物演化的關鍵，做出更好的決策。
做好決策，不僅需要知識經驗，更需要前瞻洞見。洞見人事物本質，需要動態全面觀察，若不提升境界，有時可能連“到底問題是什麼”也弄不清，若不深入實際，找到簡易精到的操作途徑與方法，或許很難推動決策措施的真正落實。
在互聯網時代，人類呼喚大資料，但是借助於大資料或可發現過往歷史資訊中潛藏的例行相關性關係，卻很難揭示複雜多因素關係中可能突現的例外因果性規律，因為後者仰賴於人類的想像力與創造力，更需要新知創意與前瞻洞見。
領導者決策修煉，需聚焦人事物的變與不變之關係，拓展創意與洞見，透過現實發生的技術、市場、人才、能力、需求等變化的表像，認清體現在其背後不變的底層商業邏輯與人性本質特徵，即恒久的“不偏之正道，不易之定理”。
古人語，“行有不得，反求諸己”“少成若天性，習慣成自然”。修煉領導者決策洞見，明察人性、事理、物用，可從“認識自己，凡事有度”入手，時刻警惕人性本能之局限，做事常懷謙卑敬畏之心，審慎應對企業經營重大決策。
作為人生或企業經營，從長遠看，若能不斷加強決策洞見的修煉，注意“逆本能而行、順顧客而為、反競爭而動”，使其變成個人習性與組織慣例，那麼“洞見照亮前程，決策創造未來”可望成為一種承諾、一種常態、一種必然……
本文摘自企業管理出版社的熱門書籍——《洞見》，標題及小標題為編輯所加。