劉強東表示， 我不相信在這個世界上有一種商業模式， 為你的合作夥伴創造很多價值， 為你的用戶貢獻很多價值， 結果公司還倒閉了， 如果真出現這種情況， 那一定是執行方式出了問題， 或是管理團隊出了差錯， 並不是商業模式出了問題。
過去十幾年以來，
在眾多中國互聯網企業中，
最受爭議的公司，
受到爭議最多的創業者，
應該是非京東和我莫屬，
自從2007年我拿到第一輪融資（1000萬美金）開始，
到京東決定自己建立物流，
之後便受到各方的種種質疑。
在我們虧損最嚴重的時候， 最多的時候一年虧了十多億人民幣， 那時候問我問得最多的一個問題， 便是你半夜睡得著覺嗎？你不擔心嗎？其實說不怕是假的， 有時候也會想， 萬一企業有一天倒閉了怎麼辦。
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所有的失敗， 最終都是人的失敗
我可以用一句話來概括， 過去十幾年以來， 我們一直不被外界，
我不相信在這個世界上有一種商業模式， 為你的合作夥伴創造很多價值， 為你的用戶貢獻很多價值， 結果公司倒閉了， 你失敗了， 如果是的話， 那一定是執行方法出了岔子， 或是我們管理團隊出了問題， 而不是因為商業模式。
過去很多人失敗都會給自己找理由， 政策的改革換新， 市場日新月異的變化， 消費者需求的轉變， 技術的發展等等， 導致了現在這番局面， 都是胡扯， 最終的問題都是人不行。
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舉兩個例子：
1、IBM， 當IBM發現PC不能帶來太多盈利， 真正賺錢的應該是來自系統軟體和服務， 當人人都爭先恐後地賣PC人人獲取暴利的時候,IBM已經發現了未來的趨勢， 所以向軟體和服務進行轉型， 奠定了IBM下一個20年的輝煌的成就。
2、柯達， 當傳統膠捲十分流行的時候， 柯達的老闆說， 在這個世界上， 我只發現一種東西的利潤會比柯達更高， 就是毒品。
每家企業當走向成功的時候， 尤其是到達巔峰狀態時， 無論是員工還是管理層， 都會沾沾自喜並沉浸在成功的喜悅中， 並未意識到身邊的危機， 稍不留神就會走下坡路。 所以， 一個企業的創始人和管理者最可怕的是處在頂峰的時候。
這也是我反復強調的價值， 無論何時作出任何選擇， 要記住消費者永遠放在第一位， 千萬不要做有損消費者利益的事情， 一當家企業的利益選擇和消費者利益選擇發生矛盾的時候， 那結局只能是失敗的。
我認為， 不管什麼國家， 什麼樣的社會環境， 什麼樣的市場形勢下， 一家企業的失敗只能是因為公司團隊執行力不夠， 沒有任何別的因素， 其他所有的原因都只是在為自己的能力不足找藉口。 正是基於此， 京東一直最賦予重視的地方， 最不惜一切代價去做的， 不惜一切時間， 去建立一支優秀的工作隊伍。
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劉強東：我管7萬5000人靠這四張表格
我最不喜歡心靈雞湯， 所以也不會和大家講任何的心靈雞湯， 尤其是那些每天鼓勵創業的金句，或十條你需要知道的人生格言等等。作為創業者，如果你工作的熱情需要來自於別人的鼓勵的話，我認為是很可怕的。激情的源頭永遠是自己，不需要以他人的依靠為動力。
管理一家公司，有兩個最重要的權力，一個是人事權，一個是財權：管人和管錢。從2004年做電商的36個人，到如今京東有75000多人的工作團隊，我給大家分享一下京東公司的內部幾張表格。
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1、第一張表格叫能力價值觀體系：
這是京東第一張管人的表格，是最重要的表格，也是我們人員流動根據的原則。對所有的員工進行分類，你發現有這樣三類：
1、是能力一般，也就是業績和績效很一般，得分很低。價值觀沒有高低之分，價值觀叫匹配度，任何一家公司都會提出自己的核心價值觀，這也是企業文化的核心部分。
一般可以通過三個月之內對他日常工作的觀察，就能夠對這個人的價值觀和你的公司價值觀的匹配度有個初步判斷。再通過問卷測試，以及日常行為觀察，最後得到價值觀的匹配程度。
如果說能力一般，價值觀得分又很低的情況下，在我們內部就稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時候一般就不要，把廢鐵棄掉，要不然沒有任何的業績，價值觀跟你公司不太相符。
2、是他的價值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績效就是不達標。能力一般，價值觀匹配度很高，這類人我們稱之為鐵。對待這類的員工我們一般來講會給予至少一次晉升的機會，比如說你做采銷的，價值觀匹配分數如果很高，但是能力業績拿不出手，這種人就得考慮是否該留下了。
3、員工，能力十分強，業績非常好，但讓他做起工作來，他的價值觀跟你的不匹配，這類人其實很難去斷定或者評價。尤其是他不出錯誤的時候也找不到理由去？我們稱之為這類人叫鐵銹。其實我們首要幹掉的就是鐵銹，比廢鐵還要糟糕。為什麼？廢鐵的能力不行，價值觀不行，沒有關係，不會造成惡劣的壞影響。但是倘若鐵銹殘留，這會導致整個鐵受到影響，最後腐蝕所有。
這就是我們公司在招聘的時候非常重要的一個表格。每年我們所有公司無論是剛進來的小員工還是資歷較深的管理人員，都需要考核。無論是從他的能力，他四個季度的業績還是思想層面的調查，都需要進行考核和無記名打分。
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2、第二張表格：ABC原則
人事權之後是授權。這涉及的是一個管理問題。管人怎麼管？誰管誰？怎麼一個管法？我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC，比如說我們每個工作日集團公司支出數個億，但我每週只需要在兩三張表格上簽字就行。
什麼叫ABC呢？按照級別C彙報B，B彙報A，一層一層的逐級遞增。兩級人事權，C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個經理或者總監是不需要經過我面試的，對於升職、加薪等等我都不知道也不需要過問。每個人只需要理清自己需要管理的。
所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬於公司的C。這樣就是為了避免不公平，同時旁邊還跟著HR，HR沒有提名權，他不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以提交申請表，若通過審核即可以實施權利。
對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監督你的決定是否公司的價值觀匹配和符合公司的人事政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權力，也讓需要人事變動的員工沒有反駁的藉口。
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3、第三張表格：8120原則
第三張表格就是公司的8120原則，8120，又是什麼意思呢？
我們認為一個管理人員最佳的管理人數是8到12個人，讓他的能力能夠充分施展開，同時也不會無所事事。很多公司都是立足於一個人管理兩個人的結構，這會導致結構分散，這種情況是不允許在京東公司出現的。每個管理人員管理的下屬不能低於八個人，低於的話合併。如果出現上述情況怎麼辦？合併上面的A，變成一個團隊，縮減管理團隊的規模。
如果說我的一個副總裁管了九個總監，公司只有一個副總裁，不可能有兩個。一個副總裁管了十二、十三或者十五，超過十二個之後公司可以考慮設立第二個副總裁。
20是什麼意思？對公司最低層的管理人員，則要求每個主管管理人員不低於20個。為什麼呢？基層員工業務比較單一，我們要求不低於20人。這樣就為了避免公司人員流動太大，管理人員比基層員工還多，沒有人做事。
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4、第四張表格：2N原則
最後一個原則是2N原則，兩件事情在公司不允許出現的，所有新加入集團公司的員工，往往過去會有很多工作履歷。每個人最多只能帶自己原來單位的一個人過來，如果帶人多怎麼辦？
在你的部門最多只允許帶一個人，公司原則上不接受管理人員成批的帶原單位的人過來，公司是鼓勵你一個人來。因為之前有這樣的情況發生，當一個部門的頭來了，帶來一群人，結果當頭要走，員工也紛紛離職，這樣無疑對公司利益損害很大。
第二個不可以的是，所有管理人員給你一年的時間，找到可以替代你的公司認可的人員，也就是說每個員工都有享有晉升的機會。如果找不到的話，第二年新的業務和加薪等福利是不會給到你的。如果過了兩年還是找不到，你不能隨便委派一個人出來交差，我們還要調查。如果找不到的話，那你必須離職。
第一個原則是避免公司形成一個個小幫派，不利於部門間合作，第二個是確保公司必須永遠都有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。這樣也能給管理人員形成一種危機感，督促員工工作。在京東公司沒有誰是絕對安全的，我想說我自己也需要提心吊膽會不會有人可以替代我。
所以說上述說的這四張表格為公司選人、用人、留人提供了一套較為完整的標準。當然，每個公司都不一樣，不同的行業也不一樣，所以表格最終還是得根據自己公司的實際情況做出相對應的調整。
尤其是那些每天鼓勵創業的金句，或十條你需要知道的人生格言等等。作為創業者，如果你工作的熱情需要來自於別人的鼓勵的話，我認為是很可怕的。激情的源頭永遠是自己，不需要以他人的依靠為動力。
管理一家公司，有兩個最重要的權力，一個是人事權，一個是財權：管人和管錢。從2004年做電商的36個人，到如今京東有75000多人的工作團隊，我給大家分享一下京東公司的內部幾張表格。
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1、第一張表格叫能力價值觀體系：
這是京東第一張管人的表格，是最重要的表格，也是我們人員流動根據的原則。對所有的員工進行分類，你發現有這樣三類：
1、是能力一般，也就是業績和績效很一般，得分很低。價值觀沒有高低之分，價值觀叫匹配度，任何一家公司都會提出自己的核心價值觀，這也是企業文化的核心部分。
一般可以通過三個月之內對他日常工作的觀察，就能夠對這個人的價值觀和你的公司價值觀的匹配度有個初步判斷。再通過問卷測試，以及日常行為觀察，最後得到價值觀的匹配程度。
如果說能力一般，價值觀得分又很低的情況下，在我們內部就稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時候一般就不要，把廢鐵棄掉，要不然沒有任何的業績，價值觀跟你公司不太相符。
2、是他的價值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績效就是不達標。能力一般，價值觀匹配度很高，這類人我們稱之為鐵。對待這類的員工我們一般來講會給予至少一次晉升的機會，比如說你做采銷的，價值觀匹配分數如果很高，但是能力業績拿不出手，這種人就得考慮是否該留下了。
3、員工，能力十分強，業績非常好，但讓他做起工作來，他的價值觀跟你的不匹配，這類人其實很難去斷定或者評價。尤其是他不出錯誤的時候也找不到理由去？我們稱之為這類人叫鐵銹。其實我們首要幹掉的就是鐵銹，比廢鐵還要糟糕。為什麼？廢鐵的能力不行，價值觀不行，沒有關係，不會造成惡劣的壞影響。但是倘若鐵銹殘留，這會導致整個鐵受到影響，最後腐蝕所有。
這就是我們公司在招聘的時候非常重要的一個表格。每年我們所有公司無論是剛進來的小員工還是資歷較深的管理人員，都需要考核。無論是從他的能力，他四個季度的業績還是思想層面的調查，都需要進行考核和無記名打分。
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2、第二張表格：ABC原則
人事權之後是授權。這涉及的是一個管理問題。管人怎麼管？誰管誰？怎麼一個管法？我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC，比如說我們每個工作日集團公司支出數個億，但我每週只需要在兩三張表格上簽字就行。
什麼叫ABC呢？按照級別C彙報B，B彙報A，一層一層的逐級遞增。兩級人事權，C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個經理或者總監是不需要經過我面試的，對於升職、加薪等等我都不知道也不需要過問。每個人只需要理清自己需要管理的。
所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬於公司的C。這樣就是為了避免不公平，同時旁邊還跟著HR，HR沒有提名權，他不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以提交申請表，若通過審核即可以實施權利。
對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監督你的決定是否公司的價值觀匹配和符合公司的人事政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權力，也讓需要人事變動的員工沒有反駁的藉口。
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3、第三張表格：8120原則
第三張表格就是公司的8120原則，8120，又是什麼意思呢？
我們認為一個管理人員最佳的管理人數是8到12個人，讓他的能力能夠充分施展開，同時也不會無所事事。很多公司都是立足於一個人管理兩個人的結構，這會導致結構分散，這種情況是不允許在京東公司出現的。每個管理人員管理的下屬不能低於八個人，低於的話合併。如果出現上述情況怎麼辦？合併上面的A，變成一個團隊，縮減管理團隊的規模。
如果說我的一個副總裁管了九個總監，公司只有一個副總裁，不可能有兩個。一個副總裁管了十二、十三或者十五，超過十二個之後公司可以考慮設立第二個副總裁。
20是什麼意思？對公司最低層的管理人員，則要求每個主管管理人員不低於20個。為什麼呢？基層員工業務比較單一，我們要求不低於20人。這樣就為了避免公司人員流動太大，管理人員比基層員工還多，沒有人做事。
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4、第四張表格：2N原則
最後一個原則是2N原則，兩件事情在公司不允許出現的，所有新加入集團公司的員工，往往過去會有很多工作履歷。每個人最多只能帶自己原來單位的一個人過來，如果帶人多怎麼辦？
在你的部門最多只允許帶一個人，公司原則上不接受管理人員成批的帶原單位的人過來，公司是鼓勵你一個人來。因為之前有這樣的情況發生，當一個部門的頭來了，帶來一群人，結果當頭要走，員工也紛紛離職，這樣無疑對公司利益損害很大。
第二個不可以的是，所有管理人員給你一年的時間，找到可以替代你的公司認可的人員，也就是說每個員工都有享有晉升的機會。如果找不到的話，第二年新的業務和加薪等福利是不會給到你的。如果過了兩年還是找不到，你不能隨便委派一個人出來交差，我們還要調查。如果找不到的話，那你必須離職。
第一個原則是避免公司形成一個個小幫派，不利於部門間合作，第二個是確保公司必須永遠都有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。這樣也能給管理人員形成一種危機感，督促員工工作。在京東公司沒有誰是絕對安全的，我想說我自己也需要提心吊膽會不會有人可以替代我。
所以說上述說的這四張表格為公司選人、用人、留人提供了一套較為完整的標準。當然，每個公司都不一樣，不同的行業也不一樣，所以表格最終還是得根據自己公司的實際情況做出相對應的調整。