文 / 項保華
引子 活著才是硬道理俗話說， 世上除死無大事。 《孫子兵法》開篇提到， “兵者， 國之大事， 生死之地， 存亡之道， 不可不察也。 ”作為生命有機體， 企業及其決策者所經歷的就是時間上不可逆的“活著”過程， 其面臨的挑戰就是如何做出關乎企業生死存亡的戰略決策。
對生命有機體來說， 活著， 既是外化過程， 更是內嵌目標， 人類還有著追求不死的夢想。 所以， 德魯克認為， 企業的首要責任是活著。 華為的任正非指出， “我們的使命就是活著”。 馬雲曾在一個演講中專門談到“阿裡巴巴為什麼能活著”的問題。
作為過程， 企業等社會組織甚至個人的活著、生存、發展、興盛， 乃至衰亡， 若從終點回望始點， 展現的就是一條路徑， 或波瀾壯闊， 或平淡無奇；若從始點出發， 路途多分岔節點， 需要適時判斷選擇， 最終繪就了有機組織或個人不可逆轉的前行歷程。
分岔節點的判斷選擇，
時間， 意味著變數、變異、變態， 顛覆了靜止、穩定、恒久， 新常態就是亂局、無常、複雜、模糊的程度提升與過程加劇。 對於變化帶來的不對稱後果， 既有“餡餅”也有“陷阱”， 如何理性應對趨利避害？如何辨亂處變， 活出精彩？需要行思與涵養的修煉。
面對吉凶變幻， 更需守底線的防患修煉， 不貪圖眼前一時便利或局部一地得益。 這有如安全駕車訓練， 變道要打轉向燈。 若不打轉向燈成積習， 在必須打轉向燈的緊急情況下，
要想讓企業活著、活好、活久， 首先要讓企業做到不死。 有創投者發現， 只要所投的專案， 最終能存活， 就會有回報。 從競爭的角度看， “短勝不如長勝， 長勝不如永勝。 ”企業若能做到持續地活著， 或許就能等到同行自行消亡， 結果真的“剩者為王”了。
活著， 現實操作之難在於， 許多事情或做法， 從局部、短期看， 似乎能助活， 而從整體、長期看， 卻容易致死。 有時放棄甚至犧牲一些局部、短期的利益， 可為長期生存提供更多的冗餘儲備， 創找更大的發展空間， 而使整個組織能夠活得更經久穩健。
這種戰略行思涵養的修煉， 就如學習安全駕車， 需練到即使無意識操作，
從防患的角度看， “君子不立于危牆之下”。 如何識別“危牆”？界定“危”的程度？需要逆向思維。 例如， 整個經濟上行， 泡沫到處氾濫， 此時表面上賺錢機會多多， 真似“颱風來了， 啥都會飛”。 但是一旦經濟掉頭下行， 市場萎縮， 情況又將如何？
有人說， 用自己的錢賺錢不算本事， 用別人的錢賺錢才算本事， 有錢可借而不借是傻瓜， 借了錢還想還的就更是傻瓜。 這種想法， 不關心所投資專案能否真創造價值， 有如擊鼓傳花， 就怕鼓聲停止， 更類似各類“龐氏騙局”， 當接盤俠不再出現， 就多見虧損者。
例如， 互聯網投資狂潮中， 受上市變現欲望驅動， 許多創投項目， 經歷多期融資， 不問價值創造， 盲目推高估值， 直至成功上市， 把公司賣給股市上的普羅大眾， 如此空餘一地雞毛， 結果永遠都不知道， 那些最終持有股票的人， 如何盈利，怎麼退出。
活著才是硬道理。做到企業活著/不死，需弄清四個問題，這就是：
怎麼才能活？
為啥有回報？
有錢怎麼辦？
永續憑什麼？
從哲思、業務、公司、動態四個維度提出的這些問題，若能明確回答，就可給出企業活著，也就是生存、發展、持續的戰略對策。
尾聲 尋求偶然之必然基於生物學的視角，關注社會演化。對有機體來說，個體的生滅過程是常態，而種群的繁衍延續才是本質所在。以企業為本位，追求活著是本能、是使命、是願景、是價值觀核心。以產業為本位，企業興替是必然、是更新、是活力、是生態動力源。
顯然，個體生命的活著、活好、活久，個別企業的生存、發展、持續，對於整個生物種群的活力、昌盛、繁衍，可能並不一定有助益。例如，伴隨著科技的發展，個體的期望壽命提升，引發了人類整體的老齡化，對年輕一輩來說，就不啻是一種挑戰。
對於企業來說，追求持續盈利發展，這並沒有錯，但單一企業的大到不能死，對於業態整體的演化，或並非幸事。例如，壟斷的巨無霸企業，在不經意間，更可能憑藉長期累積的影響力，扼殺組織內外的創新思想，擠壓產業新興力量的生存空間。
企業有機體的興衰更替，不以少數個人的意志為轉移，誠如德魯克所言：“沒有一條法則說一家公司必須永遠存在。相反，有一條法則說人所創造的每樣東西都會消亡。一家公司保持成功25年就已經很了不起了。企業的不朽是華爾街的神話。”
受企業家個人生命長度所限，要想達成企業經營的永續，必須解決代際傳承的問題。從邏輯上說，只要能夠確保企業核心價值觀與整體活力的跨代更替，作為一個有機組織，企業整體的生存還是有可能做到，超越其中個體的壽命，甚至實現基業長青的。
從現實來看，個別企業存在著基業長青的可能，並不等同於所有企業都能持久存活。美國聖塔菲（Santa Fe）研究所的研究表明，無論所屬行業、現有的聲望及存活期如何，上市公司因並購、破產等而消亡的速度完全相同，其半衰期大約為10年左右。
作為生命過程，活著，短暫偶然，死亡，長久必然。這種說法，看似無奈與宿命，卻道出了實情。從個體與組織、局部與整體的關係看，誠如塔勒布《Antifragile》（中譯本《反脆弱》）一書所言，或許正是個體局部的易朽，才換得組織整體的活力。
現實中，少見長壽公司，多見速朽企業。短期看，儘管會有憑資源稟賦、一時機遇、特定環境等要素而活泛的企業，長期看，僅靠這些偶然要素難保企業持續生存。企業戰略決策，追求持續生存發展，希望化偶然活著為長期必然，這似乎有點逆勢而動。
逆勢而動，要後天勤修，須時刻警醒，多忘我利他，珍惜活著偶然，尋求其中必然，且行且思且變。隨本書探索這一有趣的挑戰過程，可感受不經意間所收穫的內心充實，則無論永續經營的理想最終能否真正實現，企業與人生的戰略決策，定可多些從容、淡定與喜樂！
本文摘自企業管理出版社的熱門書籍——《活著：企業戰略決策精髓》“引子”與“尾聲”，標題及小標題為編輯所加。
如何盈利，怎麼退出。活著才是硬道理。做到企業活著/不死，需弄清四個問題，這就是：
怎麼才能活？
為啥有回報？
有錢怎麼辦？
永續憑什麼？
從哲思、業務、公司、動態四個維度提出的這些問題，若能明確回答，就可給出企業活著，也就是生存、發展、持續的戰略對策。
尾聲 尋求偶然之必然基於生物學的視角，關注社會演化。對有機體來說，個體的生滅過程是常態，而種群的繁衍延續才是本質所在。以企業為本位，追求活著是本能、是使命、是願景、是價值觀核心。以產業為本位，企業興替是必然、是更新、是活力、是生態動力源。
顯然，個體生命的活著、活好、活久，個別企業的生存、發展、持續，對於整個生物種群的活力、昌盛、繁衍，可能並不一定有助益。例如，伴隨著科技的發展，個體的期望壽命提升，引發了人類整體的老齡化，對年輕一輩來說，就不啻是一種挑戰。
對於企業來說，追求持續盈利發展，這並沒有錯，但單一企業的大到不能死，對於業態整體的演化，或並非幸事。例如，壟斷的巨無霸企業，在不經意間，更可能憑藉長期累積的影響力，扼殺組織內外的創新思想，擠壓產業新興力量的生存空間。
企業有機體的興衰更替，不以少數個人的意志為轉移，誠如德魯克所言：“沒有一條法則說一家公司必須永遠存在。相反，有一條法則說人所創造的每樣東西都會消亡。一家公司保持成功25年就已經很了不起了。企業的不朽是華爾街的神話。”
受企業家個人生命長度所限，要想達成企業經營的永續，必須解決代際傳承的問題。從邏輯上說，只要能夠確保企業核心價值觀與整體活力的跨代更替，作為一個有機組織，企業整體的生存還是有可能做到，超越其中個體的壽命，甚至實現基業長青的。
從現實來看，個別企業存在著基業長青的可能，並不等同於所有企業都能持久存活。美國聖塔菲（Santa Fe）研究所的研究表明，無論所屬行業、現有的聲望及存活期如何，上市公司因並購、破產等而消亡的速度完全相同，其半衰期大約為10年左右。
作為生命過程，活著，短暫偶然，死亡，長久必然。這種說法，看似無奈與宿命，卻道出了實情。從個體與組織、局部與整體的關係看，誠如塔勒布《Antifragile》（中譯本《反脆弱》）一書所言，或許正是個體局部的易朽，才換得組織整體的活力。
現實中，少見長壽公司，多見速朽企業。短期看，儘管會有憑資源稟賦、一時機遇、特定環境等要素而活泛的企業，長期看，僅靠這些偶然要素難保企業持續生存。企業戰略決策，追求持續生存發展，希望化偶然活著為長期必然，這似乎有點逆勢而動。
逆勢而動，要後天勤修，須時刻警醒，多忘我利他，珍惜活著偶然，尋求其中必然，且行且思且變。隨本書探索這一有趣的挑戰過程，可感受不經意間所收穫的內心充實，則無論永續經營的理想最終能否真正實現，企業與人生的戰略決策，定可多些從容、淡定與喜樂！
本文摘自企業管理出版社的熱門書籍——《活著：企業戰略決策精髓》“引子”與“尾聲”，標題及小標題為編輯所加。