在Google， 他們會提前預支財務費用投資在員工身上， 這意味著他們將在吸引、評估和培養新員工方面投資大量的時間和金錢， 在招聘人才方面， 他們花的費用要比一般公司高出二倍以上。
Google人力運營高級副總裁Laszlo Bock
正如Google人力運營高級副總裁Laszlo Bock所說：“如果我們提前甄選人才， 一旦他們被錄用， 就意味著我們的工作會減輕很多。 但是最為糟糕的是， 常常招聘到的人是很普通， 他們不僅會消耗大量的培訓資源， 而且工作成績也是平平， 這就是我們為什麼要通過非常規的招聘方法去提前投資。 ”
易得諮詢在對Google研究時， 發現一種現象， Google的招聘流程很慢， 在前段時間， 有位朋友從美國來中國探親， 見了我， 他在美國微軟公司工作， 從事電腦雲計算， 他向我介紹到：他當時同時申請了Google和Microsoft兩間公司， 都參加了面試， 因為美國加州伯克利分校有不少師兄師姐在Google工作， 是通過在Google公司的一位經理推薦的，
招聘人才的流程漫長
關於這個問題， Google的知識高級副總裁Alan Eustace給出了答案， 他說：“一流的工程師的價值比普通工程師要高出300倍甚至更多， 我寧願失去一個班級的工程專業畢業生， 也不願失去一個頂級的技術專家。 ”
Jeff Dean
這個觀點， 從Jeff Dean的成就不難看出Google的招聘人才確有其獨特之處， Jeff Dean是早期加盟Jeff Dean的工程師， 他于1999年加盟Google， 1990年畢業于明尼蘇達大學， 電腦與經濟學系取得學士學位， 並為最優等（summa cum laude）， 2009年當選美國工程院院士， 他是最精確搜索演算法的關鍵人物， 他與其他同事一起徹底地重新發明了搜索方法， 例如：他與Sanjay Ghemawat,和Ben Smith找出了將搜索索引保存在記憶體中而不是保存在磁片上， 這本身就提高了三倍的效率， Jeff是個非常了不起的人， 他也被Google的同事們敬重。
在Google， 有很多像Jeff的人， 比如Salar Kamangar， 他富有創新意識， 是他創建了如何拍賣搜索術語， 他與Eric Veach密切合作， 構建了Google的廣告系統， 在出版業， 雜誌會列出他們為每一千名讀者收取廣告費的價格， Salar沒有提前給出價格， 而是為用戶可能搜索的每個詞或短語進行拍賣， Google不會任意決定廣告的順序， 這一個廣告的成本從1美分到10美元， 這些創新為股東們直接帶來了數十億美元的投資回報， 也為廣告商和開心的全球用戶提供了數千億美元的新業務， 可以通過Google找到他們想要的任何東西。
我們通過查閱資料發現， 在Google， 傑出人很多， 如Diane Tang, Dr. Hal Varian, Vint Cerf. Vint Cerf被稱為“互聯網共同之父”， 他對互聯網的貢獻具有開創性， 也是光學滑鼠的發明者。
Google只招比你強的人
Google的人力運營部門是很有意思的，
Google人力運營高級副總裁Laszlo Bock認為， 只雇傭比你優秀的人。 他介紹他負責的人力運營部門同事時， 說道：“我雇傭的每一個人都比我厲害， Prasad Setty擔任著人員分析與薪酬副總裁， 擅長于資料分析， Karen May擔任著人員開發副總裁， 更像一個資深顧問， 她的情商遠比我高， Nancy Lee負責多元化和青年教育專案， 有著清晰的視野是我最欽佩的， Sunil Chandra是人員招聘和服務副總裁， 有著強大的自律能力和洞察力， 能更快、更便宜、更好地為使用者服務， 他們任何一個都可以在未來負責全面工作， 我每週都要向他們學習， 我都是等了好長時間才聘請到他們， Karen拒絕了四年， 我一直等，為了找到合適的頂級人才，這個等，是值得的。”
不管你承擔著何種職位，都需要去聘請員工，除非你是一個完美的人，不需任何人的幫助，可以肯定地說，在我們這個時代，不請人是不可能的。情商（Emotional Intelligence）至關重要，我們要與情商一起工作，要能進行自我認知、自我評估、自我管控，並提高自己的社會技能。
削弱、限制經理的招聘許可權
在Google，有一個很重要的規則，即朋友不能讓朋友雇傭或晉升朋友。這在中國來看，這有點不可思議，因為很多中國民營企業有著錯綜複雜的裙帶關係。
經理們在補充一個職位時，通常會憑著自己的喜好、經驗找與自己的經歷相近的人，這若從心理學的解度來解釋是容易的，叫做“光環效應”。經理們想選擇一位與自己想法一致的人工作，他們往往會在想招人的第一天，設置一個高門檻，比如要招聘211、985院校畢業生，而且要英語達到CET-6，招了好久但招不到，但到了最後，你發現他實然向人力資源部推薦了一位高中畢業的候選人，或者直接是他的朋友，而且，在他們心中有一個直覺，他們就是人才是否錄用的決定者，人力資源部門僅是一個手續的辦理者，不需要做出過多地干涉招聘流程和最終決策。
在Google，也同樣面臨過這樣的問題，但他們系統地解決了這個問題。
由於如果由直線經理一個人做出最終錄用決定，新員工入職後，可能與這個經理在一起工作的時間只有幾個月、一年或二年，這讓新員工必須要重新面對一個又一個新的面孔，這對公司是很不利的，大多數最有效的組織認為，你為什麼事情工作遠比你和誰一起工作重要。招聘工作很重要，所以，最終錄用決定權不能交給一個在一年後不能讓新員工獲得成功的人。
Google的兩位創始人
這也就是為什麼Google建立嚴謹的招聘流程以便於由一個委員會（Committee）進行招聘決策。在人才招聘委員會，你是誰已不緊要：如果你想錄用某人，決定需要招聘委員會進行批准，決策是基於資料，不是關係或意見。如果要想進入招聘委員會，首要的標準是你不能被一些事情所驅動，應當是我想在Google做最好的事情所驅動，委員會要有足夠的人數來確保有一個合理的觀點數量，當然人數也不能太多，不管如何，招聘流程的有效性要確保，一般招聘委員會的人數在4到5人，這從一定程度上保證了觀點的差異化：如資歷、技能和優勢、背景等。招聘經理並不是在人才招聘過程中沒有權力，他們能夠參加招聘委員會的會議，他或她可能決定是否讓候選人進入下一輪面試，這也意味著他或她有著否決權，但不是雇傭決定權，招聘委員會要確保人們沒招聘他們的朋友，除非他們的朋友是頂級的技術專家。
以上方法是如何設計出來的呢？這與Google的創始人Larry Page有很大的關係。
Google成立于兩位創始人的宿舍裡，用一個點擊滑鼠，與世界開始競爭，他們兩位元知道需要足夠的工程師，因此，在Google，工程師才是最重要的。但是，在1998年，Google沒有收入，多年來在行業中薪水最低，直到2010年，加入Google的大部分人都是減薪加盟的，有50%人或更多。要去說服人們通過減薪來加入Google不是一件容易做到的事情，Laszlo Bock在2006年加盟時，還記得他在GE的老上司在他離開GE去Google所說的話：“Laszlo，這個Google是一家小公司，祝你好運，當你工作不下去時，給我電話，還來GE上班吧。”從Google的實踐來看，僅有10%（最多）的工作申請者才是最頂級的，因此，你要經歷更多的面試，這是最好的方法，大多數行業的頂尖人才都是不找工作的，基於常規的工作申請管道的優秀人才少之又少。在21世紀早期，Google每年都要增加數千名員工，EricLarrySergey發現，很多員工都表現很好，但並不是他們想像得那麼強，三人決定，他們也許無法控制每個團隊做什麼，但是他們可控制他們要雇傭誰，Larry提出了一個高級管理委員會審查每一個提議的政策，Google的委員會招聘流程是由Urs Holzle開發的，Larry連續多年都審查每一個提議，這一點，與Apple的Jobs有些相似，在Apple，所有與錢方面的提議都必須由Jobs審查。
在Google，這讓所有的Googler都知道公司的首要任務是什麼，這個過程的設計不是基於提高效率和控制，更不是人員規模，而是人才品質。
易得諮詢結合Google的招聘委員會的設計進行了研究，得出了一個結論：對於招聘委會來說，拒絕並不是來自個人，而是來自一個不知道名字的委員會，這個小細節會對提升效率產生驚人的鎮定作用。
職位空缺的緊急性不影響招聘的品質
在Google，強調人才招聘品質並不意味著招聘的過程就必須要慢，事實上，Google設計如此嚴謹的招聘程式都是為了加快招聘進程，在30分鐘內面試完畢，在Google內部面試官的培訓課程上，他們會告訴面試官，一旦面試完畢，要立即通知招聘委員會，委員會將在120秒內評審一個招聘資料包，這些做法都讓招聘程式具有彈性和說服力因為面試次數很多，如果拖長時間做出決定是不公平的，這對候選人來講，也是比較好的。
但是，在Google，有一條黃金招聘規則是不能違反的：在不可避免的速度和品質的衝突時，職位的緊急性不能影響招聘品質，招聘的品質放在第一位。
在這裡，我簡單介紹一下著名的Google的30分鐘面試方法。從易得諮詢的研究來看，當你進行面試的時候，事實上，幾分鐘內你就有了結果，即這個人是否適合在你公司工作，但是，很多公司卻每一次面試要安排一天的時間，早上做測試，下午進行面試，從整個面試過程中，不難發現：全是費話，也可理解為是對時間的不尊重。這也是Google為何將面試時間限制在30分鐘以內，因為大多數的面試都是不雇傭的決定，為何要花那麼多時間呢，在Google，如果你對某個候選人感興趣，需要多談20分鐘，你只有另約時間，不可拖延本輪面試。較短的面試時間，會迫使面試去官直接與候選人談實質性內容，沒有時間去閒聊無意義的話題；在Google早期，面試一個候選人要在30次以上，但是還是不能決定是否要錄用候選人，所以，他們進行了規定：所有面試都不能超過30次。Google進行了調查和研究，他們發現，從面試的第四輪開始，每增加一次，“決策的精准性”就降低1%，這也意味著從第四輪面試後的每一輪面試成本對最終決定的價值要高得多，所以，Google把面試次數限制在不超過5次。
Google是一個偉大的公司，有著偉大的使命和願景，有著一個近乎“偏執狂”（Paranoid）的CEO，他就是Larry Page，不管是Eric Schmidt還是Jonathan Rosenberg都對Google的發展有著不可磨滅的貢獻，尤其是在人才招聘方面。
2018．1．23
我一直等，為了找到合適的頂級人才，這個等，是值得的。”
不管你承擔著何種職位，都需要去聘請員工，除非你是一個完美的人，不需任何人的幫助，可以肯定地說，在我們這個時代，不請人是不可能的。情商（Emotional Intelligence）至關重要，我們要與情商一起工作，要能進行自我認知、自我評估、自我管控，並提高自己的社會技能。
削弱、限制經理的招聘許可權
在Google，有一個很重要的規則，即朋友不能讓朋友雇傭或晉升朋友。這在中國來看，這有點不可思議，因為很多中國民營企業有著錯綜複雜的裙帶關係。
經理們在補充一個職位時，通常會憑著自己的喜好、經驗找與自己的經歷相近的人，這若從心理學的解度來解釋是容易的，叫做“光環效應”。經理們想選擇一位與自己想法一致的人工作，他們往往會在想招人的第一天，設置一個高門檻，比如要招聘211、985院校畢業生，而且要英語達到CET-6，招了好久但招不到，但到了最後，你發現他實然向人力資源部推薦了一位高中畢業的候選人，或者直接是他的朋友，而且，在他們心中有一個直覺，他們就是人才是否錄用的決定者，人力資源部門僅是一個手續的辦理者，不需要做出過多地干涉招聘流程和最終決策。
在Google，也同樣面臨過這樣的問題，但他們系統地解決了這個問題。
由於如果由直線經理一個人做出最終錄用決定，新員工入職後，可能與這個經理在一起工作的時間只有幾個月、一年或二年，這讓新員工必須要重新面對一個又一個新的面孔，這對公司是很不利的，大多數最有效的組織認為，你為什麼事情工作遠比你和誰一起工作重要。招聘工作很重要，所以，最終錄用決定權不能交給一個在一年後不能讓新員工獲得成功的人。
Google的兩位創始人
這也就是為什麼Google建立嚴謹的招聘流程以便於由一個委員會（Committee）進行招聘決策。在人才招聘委員會，你是誰已不緊要：如果你想錄用某人，決定需要招聘委員會進行批准，決策是基於資料，不是關係或意見。如果要想進入招聘委員會，首要的標準是你不能被一些事情所驅動，應當是我想在Google做最好的事情所驅動，委員會要有足夠的人數來確保有一個合理的觀點數量，當然人數也不能太多，不管如何，招聘流程的有效性要確保，一般招聘委員會的人數在4到5人，這從一定程度上保證了觀點的差異化：如資歷、技能和優勢、背景等。招聘經理並不是在人才招聘過程中沒有權力，他們能夠參加招聘委員會的會議，他或她可能決定是否讓候選人進入下一輪面試，這也意味著他或她有著否決權，但不是雇傭決定權，招聘委員會要確保人們沒招聘他們的朋友，除非他們的朋友是頂級的技術專家。
以上方法是如何設計出來的呢？這與Google的創始人Larry Page有很大的關係。
Google成立于兩位創始人的宿舍裡，用一個點擊滑鼠，與世界開始競爭，他們兩位元知道需要足夠的工程師，因此，在Google，工程師才是最重要的。但是，在1998年，Google沒有收入，多年來在行業中薪水最低，直到2010年，加入Google的大部分人都是減薪加盟的，有50%人或更多。要去說服人們通過減薪來加入Google不是一件容易做到的事情，Laszlo Bock在2006年加盟時，還記得他在GE的老上司在他離開GE去Google所說的話：“Laszlo，這個Google是一家小公司，祝你好運，當你工作不下去時，給我電話，還來GE上班吧。”從Google的實踐來看，僅有10%（最多）的工作申請者才是最頂級的，因此，你要經歷更多的面試，這是最好的方法，大多數行業的頂尖人才都是不找工作的，基於常規的工作申請管道的優秀人才少之又少。在21世紀早期，Google每年都要增加數千名員工，EricLarrySergey發現，很多員工都表現很好，但並不是他們想像得那麼強，三人決定，他們也許無法控制每個團隊做什麼，但是他們可控制他們要雇傭誰，Larry提出了一個高級管理委員會審查每一個提議的政策，Google的委員會招聘流程是由Urs Holzle開發的，Larry連續多年都審查每一個提議，這一點，與Apple的Jobs有些相似，在Apple，所有與錢方面的提議都必須由Jobs審查。
在Google，這讓所有的Googler都知道公司的首要任務是什麼，這個過程的設計不是基於提高效率和控制，更不是人員規模，而是人才品質。
易得諮詢結合Google的招聘委員會的設計進行了研究，得出了一個結論：對於招聘委會來說，拒絕並不是來自個人，而是來自一個不知道名字的委員會，這個小細節會對提升效率產生驚人的鎮定作用。
職位空缺的緊急性不影響招聘的品質
在Google，強調人才招聘品質並不意味著招聘的過程就必須要慢，事實上，Google設計如此嚴謹的招聘程式都是為了加快招聘進程，在30分鐘內面試完畢，在Google內部面試官的培訓課程上，他們會告訴面試官，一旦面試完畢，要立即通知招聘委員會，委員會將在120秒內評審一個招聘資料包，這些做法都讓招聘程式具有彈性和說服力因為面試次數很多，如果拖長時間做出決定是不公平的，這對候選人來講，也是比較好的。
但是，在Google，有一條黃金招聘規則是不能違反的：在不可避免的速度和品質的衝突時，職位的緊急性不能影響招聘品質，招聘的品質放在第一位。
在這裡，我簡單介紹一下著名的Google的30分鐘面試方法。從易得諮詢的研究來看，當你進行面試的時候，事實上，幾分鐘內你就有了結果，即這個人是否適合在你公司工作，但是，很多公司卻每一次面試要安排一天的時間，早上做測試，下午進行面試，從整個面試過程中，不難發現：全是費話，也可理解為是對時間的不尊重。這也是Google為何將面試時間限制在30分鐘以內，因為大多數的面試都是不雇傭的決定，為何要花那麼多時間呢，在Google，如果你對某個候選人感興趣，需要多談20分鐘，你只有另約時間，不可拖延本輪面試。較短的面試時間，會迫使面試去官直接與候選人談實質性內容，沒有時間去閒聊無意義的話題；在Google早期，面試一個候選人要在30次以上，但是還是不能決定是否要錄用候選人，所以，他們進行了規定：所有面試都不能超過30次。Google進行了調查和研究，他們發現，從面試的第四輪開始，每增加一次，“決策的精准性”就降低1%，這也意味著從第四輪面試後的每一輪面試成本對最終決定的價值要高得多，所以，Google把面試次數限制在不超過5次。
Google是一個偉大的公司，有著偉大的使命和願景，有著一個近乎“偏執狂”（Paranoid）的CEO，他就是Larry Page，不管是Eric Schmidt還是Jonathan Rosenberg都對Google的發展有著不可磨滅的貢獻，尤其是在人才招聘方面。
2018．1．23