文/吳老師
員工不滿意薪酬、績效激勵不夠大， 怎麼辦？員工關注的績效模式， 才是老闆真正想要的模式！
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導讀：出來打工， 有誰不想多拿工資多賺錢回家的？一年一度的加薪季節即將到來， 有不少的員工都等著老闆給自己多發點年終獎或者來年多加薪。 而馬雲， 最近就說了一段話：中國的企業一定要給基層員工加薪， 與其給高管加5萬不如給基層員工加薪5000元。
從這段話看出， 學會分錢的企業， 才能做大做強。
分享一個我們公司做的真實案例，
去年給廣西一家企業輔導績效變革時，
他們是一家某知名品牌的家電行業，
因家電市場這幾年環境不好，
受現在電商行業極大衝勁，
公司已經連續三年虧損，
面對2017年，
他們不知該如何來激勵員工實現盈利，
企業真的已經虧不起了！
經過深入的溝通和調研， 發現主要有3個原因：
產品毛利非常低， 幾乎為零毛利；
企業負擔重：人效低、人工成本高；
員工積極性差：後勤怠工嚴重， 銷售員工動力不足。
面對以上問題， 我們做出了以下調整
1、確認目標
2017目標全公司只有一個目標，那就是要止損盈利；
2、調整激勵
（1）藥方一：KSF薪酬績效模式。
所有管理者採用KSF寬頻薪酬方式，根據2016年的戰略目標，找出每個管理者相應指標和激勵方式，通過利益的趨同，讓所有管理者和企業目標是一致的——止損盈利，對管理層的月薪採用KSF薪酬模式。
KSF薪酬全績效模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，適用於管理者崗位和一線銷售。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，一般會給管理者開拓6-8個績效激勵管道，並在每個管道上找到平衡點，超出平衡點做出分配細節。分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高利潤、管理者和員工獲得的是高收入，從而實現企業和員工的共贏。
雖然長期研究運用傳統KPI模式，但真正對中小企業實用且有價值的，我認為還是KSF模式。 從動力系統來看，KSF比KPI更有價值：
1、KPI強調公司需要，KSF強調員工的需求。
2、KPI沒有直接給員工足夠動力，KSF強調的就是必須強化源動力。
3、KPI是要求員工為公司而做，KSF是啟發與調動員工為自己而做。
4、員工肯定不喜歡KPI，不喜歡被考核，但員工對KSF抱有神秘的好感。
5、KSF是企業力量的爆發點，直指企業成長管控與利潤增長。
6、 KSF是企業與員工共贏的橋樑，容易獲得勞資利益的平衡與共識。
對此，我們也整理了一些激勵性薪酬績效資料和視頻，如有需要可以加吳老師（jxhn222）領取：
1、激勵員工的108種方法
2、18種加薪方法（圖解）
3、老闆和員工利益趨同、思維統一的自動化運營機制（視頻）
（2）藥方二：銷售員多元化激勵。
1）全部銷售人員底薪下降50%，增加毛利提成，根據臺階進行提成，最高達分配達50%；
2）設定月度、季度、年度目標激勵；
3）採用小濕股分配法：讓掏錢入夥，一起完成年度毛利潤目標，一起分享超目標成果；
業務員的收入體系不只是底薪+提成！
等級KSF薪酬體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
當然，也有員工認為使用了這套方案，會不會比原來的工資拿的還少，會不會有影響。對於這種有顧慮、擔心的員工，我們可以採用勻工資的方式進行：
1.告知新員工，業務員的薪酬結構是：底薪1500+提成5%
2.前3個月低於3500元，按3500元發放，差額部分從3個月以後的提成中補回給公司；
3.3個月以後，取消勻工資，按正常提成方式結算。
3、減員增效，採用PPV量化薪酬，直接下移企業保本點。
關於二線員工，我們發現嚴重人效浪費，因為當初每一個員工在招聘回來的時候都是根據崗位需求來招聘的，因為是定崗定編，所以每個員工都只做份內的事情。
我們決定打破傳統的做法，不以崗用人，而是以工作量來用人！
方案：我們對二線基層員工設計了PPV量化薪酬模式，將10幾個二線員工的全部工作都羅列出來，並且根據市場（內部）進行全部定價。
該模式主要針對二線基層崗位，以工作量為導向，多勞多得；
二線操作層員工如何實現多勞多得二線操作層員工的薪酬機制，一直是大多數企業的難題。比如財務人員、行政人員、HR部門等等。他們的工作瑣碎、規律性不強、目標少、量化程度低、經常變動職責、臨時事務多在激勵上，常常是獎少扣多；在管理上，很難量化和檢視。
一線員工可用目標激勵、計件計薪，實現多勞多得、多創造多回報。二線操作層員工可以做到嗎？
如果將二線操作層員工的工作以“個人產值化+價值化”的模式進行設計，相信可以解決這個難題。
什麼是產值化管理實產值：直接創造企業收入的產值。如銷售額、產量等。
虛產值：不能直接對應企業收入的工作量。如行政服務、財務服務等。
公共產值：可以開放給其他崗位的產值。
崗位產值：僅限指定崗位完成的產值。
可明確定價產值：易測量且有明顯測量意義的產值。
打包產值：不易測量或無明顯測量意義的產值。
那我們如何做做PPV實操呢？第一步：
先做崗位價值分析，將不同的崗位，其對應的工作內容羅列出來，再為其配上對應的產值價格。（每完成一次這項工作，就可以得到對應的錢）
經過一輪的崗位價值分析，你會發現可能有些崗位其實真的沒啥可幹的，他完全可以承擔跟更多的責任，讓其薪酬和價值相匹配。而有些工作沒太大價值的，完全沒必要因人設崗。
第二步：
制定好對應的工作標準，每一份有產值的工作，都必須要有要求、有標準，要達到制定好標準，才能拿到對應的產值工資。比如說，公司財務，她的部分工作室完成每月財務報表，這項工作價值1500元，她必須做完才能拿到。
這樣做，你會發現，每個員工不僅僅要對過程負責，還要對結果負責。對企業來說，結果才是最重要的。
你不僅僅需要去做這個事，你還要做出結果，才可以拿到產值。
二線員工PPV薪酬設計模式具體如何操作？
其實PPV模式的好處在於：
1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。
如果有員工離職了，企業不必急著找人，可以把他的工作量化算產值，分配給其他員工，對其他人來說，是一個加薪機會，對企業來說，提高了人效，共贏。
看完這文章後，你有什麼問題或者見解嗎？歡迎在下方進行評論、留言！小編將隨時為你解答。
運營作者：吳老師專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
如果大家想持續、深入的學習最創新、快效落地的薪酬績效激勵，可加（jxhn222）保持深度交流，我會贈送一份資料給您，説明企業成長！為您提供創新、系統、落地的薪酬績效與股權合夥人激勵機制構建方法！
2017目標全公司只有一個目標，那就是要止損盈利；
2、調整激勵
（1）藥方一：KSF薪酬績效模式。
所有管理者採用KSF寬頻薪酬方式，根據2016年的戰略目標，找出每個管理者相應指標和激勵方式，通過利益的趨同，讓所有管理者和企業目標是一致的——止損盈利，對管理層的月薪採用KSF薪酬模式。
KSF薪酬全績效模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，適用於管理者崗位和一線銷售。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，一般會給管理者開拓6-8個績效激勵管道，並在每個管道上找到平衡點，超出平衡點做出分配細節。分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高利潤、管理者和員工獲得的是高收入，從而實現企業和員工的共贏。
雖然長期研究運用傳統KPI模式，但真正對中小企業實用且有價值的，我認為還是KSF模式。 從動力系統來看，KSF比KPI更有價值：
1、KPI強調公司需要，KSF強調員工的需求。
2、KPI沒有直接給員工足夠動力，KSF強調的就是必須強化源動力。
3、KPI是要求員工為公司而做，KSF是啟發與調動員工為自己而做。
4、員工肯定不喜歡KPI，不喜歡被考核，但員工對KSF抱有神秘的好感。
5、KSF是企業力量的爆發點，直指企業成長管控與利潤增長。
6、 KSF是企業與員工共贏的橋樑，容易獲得勞資利益的平衡與共識。
對此，我們也整理了一些激勵性薪酬績效資料和視頻，如有需要可以加吳老師（jxhn222）領取：
1、激勵員工的108種方法
2、18種加薪方法（圖解）
3、老闆和員工利益趨同、思維統一的自動化運營機制（視頻）
（2）藥方二：銷售員多元化激勵。
1）全部銷售人員底薪下降50%，增加毛利提成，根據臺階進行提成，最高達分配達50%；
2）設定月度、季度、年度目標激勵；
3）採用小濕股分配法：讓掏錢入夥，一起完成年度毛利潤目標，一起分享超目標成果；
業務員的收入體系不只是底薪+提成！
等級KSF薪酬體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
當然，也有員工認為使用了這套方案，會不會比原來的工資拿的還少，會不會有影響。對於這種有顧慮、擔心的員工，我們可以採用勻工資的方式進行：
1.告知新員工，業務員的薪酬結構是：底薪1500+提成5%
2.前3個月低於3500元，按3500元發放，差額部分從3個月以後的提成中補回給公司；
3.3個月以後，取消勻工資，按正常提成方式結算。
3、減員增效，採用PPV量化薪酬，直接下移企業保本點。
關於二線員工，我們發現嚴重人效浪費，因為當初每一個員工在招聘回來的時候都是根據崗位需求來招聘的，因為是定崗定編，所以每個員工都只做份內的事情。
我們決定打破傳統的做法，不以崗用人，而是以工作量來用人！
方案：我們對二線基層員工設計了PPV量化薪酬模式，將10幾個二線員工的全部工作都羅列出來，並且根據市場（內部）進行全部定價。
該模式主要針對二線基層崗位，以工作量為導向，多勞多得；
二線操作層員工如何實現多勞多得二線操作層員工的薪酬機制，一直是大多數企業的難題。比如財務人員、行政人員、HR部門等等。他們的工作瑣碎、規律性不強、目標少、量化程度低、經常變動職責、臨時事務多在激勵上，常常是獎少扣多；在管理上，很難量化和檢視。
一線員工可用目標激勵、計件計薪，實現多勞多得、多創造多回報。二線操作層員工可以做到嗎？
如果將二線操作層員工的工作以“個人產值化+價值化”的模式進行設計，相信可以解決這個難題。
什麼是產值化管理實產值：直接創造企業收入的產值。如銷售額、產量等。
虛產值：不能直接對應企業收入的工作量。如行政服務、財務服務等。
公共產值：可以開放給其他崗位的產值。
崗位產值：僅限指定崗位完成的產值。
可明確定價產值：易測量且有明顯測量意義的產值。
打包產值：不易測量或無明顯測量意義的產值。
那我們如何做做PPV實操呢？第一步：
先做崗位價值分析，將不同的崗位，其對應的工作內容羅列出來，再為其配上對應的產值價格。（每完成一次這項工作，就可以得到對應的錢）
經過一輪的崗位價值分析，你會發現可能有些崗位其實真的沒啥可幹的，他完全可以承擔跟更多的責任，讓其薪酬和價值相匹配。而有些工作沒太大價值的，完全沒必要因人設崗。
第二步：
制定好對應的工作標準，每一份有產值的工作，都必須要有要求、有標準，要達到制定好標準，才能拿到對應的產值工資。比如說，公司財務，她的部分工作室完成每月財務報表，這項工作價值1500元，她必須做完才能拿到。
這樣做，你會發現，每個員工不僅僅要對過程負責，還要對結果負責。對企業來說，結果才是最重要的。
你不僅僅需要去做這個事，你還要做出結果，才可以拿到產值。
二線員工PPV薪酬設計模式具體如何操作？
其實PPV模式的好處在於：
1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。
如果有員工離職了，企業不必急著找人，可以把他的工作量化算產值，分配給其他員工，對其他人來說，是一個加薪機會，對企業來說，提高了人效，共贏。
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