我們知道， 對於成熟和新興的市場來說， 執行戰略依賴於在合適的時間和在合適的位置上有富有經驗和知識的人才， 但是， 為了滿足業務的市場需要， 在合適位置擁有合適的人才是不容易的， 首先， 企業的人才理念必須可能理解， 越令人深思和清晰， 戰略就更容易制定；其次， 必須有有效的程式來確保招聘到足夠的高素質員工， 並提供適當的培訓加以培養。
HR與業務部門領導緊密工作， 一起制定一個人才規劃支持新的戰略， 簡單來講， 人才規劃有三個部分：
1、公司的人才缺口：每年一次， 人力資源部的HR與直線經理一起進行識別需要哪些領導力、管理和技能，
2、人才供應：大部分的關注點放在管培生（Management Trainees）和少部分招聘到的員工。
3、人才發展：據我所知， 如聯合利華、寶潔等公司， 更傾向于招聘有高潛質的人， 從他們的職業生涯開始就加以系統培養， 確保了公司的長期人才需求。
聯合利華將人才規劃與業務戰略相結合在一起， 將業務部門的人才規劃納入到整個組織的三年戰略評審中， 此外， 最高管理團隊負責全球前100名經理的發展， 包括高級副總裁、副總裁和總監。
聯合利華人力資源部CHO Doug Baillie
聯合利華人力資源部CHO Doug Baillie曾如此說道：“我們花費了很多時間在這前100位經理的身上，
儘管人才規劃是由HR與直線經理一起溝通後確定的， 但是， 人才規劃必須要納入公司的戰略規劃， 同時， 高層團隊必須要參與。 因此， Doug Baillie最為關心的是， 人才規劃是否能保進公司的業務增長或是否在阻礙公司的發展？他曾這樣說：“晚上， 讓我最清醒的問題就是我們有人才來完成我們的目標嗎？我能快速地找到人才促進聯合利華的業務增長嗎？或者在接下來的幾年裡，
人才規劃應該是HR最為棘手的， 這常常也高度困擾著CEO們， 但從人力資源管理實踐中， 我發現一個奇怪的現象， 即HR並不知道公司的人才戰略、人才規劃、公司戰略等， 而且， 他們的工作也不是直接向CEO報告， 據FEST100公司在2010年的一項研究表明：只有17%的受訪者直接向CEO報告， 大約90%的受訪者從事人力資源管理工作， 當被問到“你們公司的人才管理如何？”時， 他們給出的平均分是6分（總分為10分）， 在公司中， HR主管的職位平均時間只有5年， 而接受調查者的職位平均時間才3年。
易得諮詢課堂
然而， 易得諮詢在向客戶提供諮詢的過程中， 發現一個很有意義的現象。 客戶CEO在評價公司的人力資源管理工作開展的如何時， 往往評價並不高， 有些公司在對於人才管理方面， 也僅是進行口頭宣傳而已。
還有， HR難於從公司高層獲得支援， 就連直線經理們都很少有時間去參與人才招聘、人才保留和領導力發展等方面的問題。
更多的問題是， 人力資源部門不能從戰略層面去處理相關工作。 在201年， 麥肯錫（Mckinsey）公司出了一份調研報告《人力資本現狀》顯示：有很多HR感到他們沒有能力與直線理、高層管理團隊進行一起高效工作， 來自72家公司的業務部門認為， HR在尋找（Sourced）人才和招聘人才方面做得很差， 給出的分數是最低的， 他們為人力資源部門的工作進行排序時， 給出了薪酬管理比能為公司業務帶來經濟附加值的戰略工作要更有效的排序。
那麼， 公司的人才戰略是什麼呢？這個概念很容易理解， 當填補人才缺口時， 有三個選項即：買、借、自產。
關於買人才
當經過人才盤點後發現公司現有的人才不足以支撐公司的目標實現時， 就需要去“買”， 任務就是去採購這些“技能”， 向擁有這些技能的人才提供有激勵性的組合方案招聘和保留他們。
易得諮詢對人才管理進行了研究，認為雇主的品牌建設很重要，這是吸引人才的重要因素，錢不是解決的唯一管道，但國內不少民營企業還是拿錢來說事，這種現象很不好，樂視公司獵取人才的方式不太可取。
關於借人才
基於一些特殊技能，當有臨時需要時，可以採用通過合同的形式進行“借”、或者“租”人才，如：自由職業者、獨立顧問、借調等。
這種用工形式對公司來說，是很重要的，而且由於時間具有靈活性，對於人才來說，頗具吸引性。
HR的角色就扮演著“人才經紀人”（Talent broker）的角色，幫助臨時雇傭的有技術專長的個人在與公司的特殊項目或工作任務之間達成一個緊密匹配，如果公司太依賴這種用工形式，就要納入于人才管理程式裡。
關於自產人才
一個大型公司要通過創建一可靠的高潛質和高績效員工的管道（Pipeline），目的在於儘早發現“明星人才”，並在他們的職業生涯裡進行投資，以便他們能晉升到公司的高級職位。通常這些人會被放進公司的人才庫裡，在那裡，他們的進步被監控起來，同時，他們也會獲得外部的培訓和發展機會。
為了讓有才能的人通過管道，要強調績效管理，任何弱點或發展需求都會被及早發現，如果發現他們沒有辜負期望，這些人才會被放入接班人計畫（Succession plans）以便他們能獲得更多的管理經驗。
讓這樣人才在公司內部進行輪崗是最為重要的事情，因此，HR與直線經理們一起需要制定一個路徑圖（Road-map），列出他們從一個崗位到另一個崗位所需要的技能、經驗、資格，以及長期的發展計畫，包括教練、在職學習、管理發展方案和面向職業資格的更深度學習等。
這裡，將要面臨的最大挑戰是公司的每一個環節都要十分清晰，人力資源管理流程需要反映環節中的每一個概念，如運用公司內部的能力模型説明確保在涉及績效、晉升和發展等方面的人力資源決策的一致性。
買人才、借人才或者自產人才不是相互排斥的，事實上，大多數時間裡三種經營人才的方式是相互補充的，來滿足不同情況下企業不同的需要。
人才戰略很重要
我們明白了人才規劃的重要性，及經營人才的形式後，就要面臨著如何制定人才戰略了，在此文裡，我有必要作進一步說明。
組織需要制定反映他們戰略目標的人才規劃，人才戰略包括執行管理和人才的審核、建立測量、評估、責任和治理系統。
1、戰略評審
高管團隊、運營主管和人才管理團隊要在一起研究制定一個共同理解的戰略目標，同時，對每一個業務單元的目標，這個審核應當包括：
1）關於企業文化價值和行為的討論，及如何幫助員工實現最好的績效；
2）將年度的業務規劃等具體資訊分享給人才管理部門，當然，未來3-5年的戰略方向也要分享。
關於目標如何分解，就是運營主管和人才管理團隊的責任了，HR團隊應當結合公司戰略目標，對公司現有的招聘、甄選、學習與發展、評估、薪酬福利流程進行調整，對於組織績效來說，培訓員工的技能、文化價值和行為是最為關鍵的。
2、人才評審
人才評審的目的在於員工正在擔任的工作情況怎麼樣。一些必要的資料需要HR提供，但是，大部資料將需要運營主管和直線經理直接說出關於關鍵員工績效的回饋。
對於潛質的理解，經理們常常經常爭吵，因為他們對於個人的成功因素很有印象，作為HR，應當引導他們思考未來五年內一個傑出的領導、經理或專家會是什麼樣子？設計一個“9方格象限”，實現一個共用的定義。
9方格
3、測量、評估、責任和治理
來自戰略和人才評審的人才規劃應當包括以下部分：
1）精確地與公司業務連接在一起的清晰戰略願景和目標
2）為了評價進步和投資回報，要識別出公司重要成功因素和測量方法（多說一句，這類似於戰略地圖）
3）人才管理的物件範圍
4）詳細的成本
5）風險及管控方法（影響人才規劃成功的內部、外部因素）
6）確保人才管理問題得到解決、人才規劃中相關責任人是誰及職責的管理架構
7）一個確保每一個人人才規劃目的都理解的內部溝通戰略，為什麼它對公司的業務是重要的。
以上，僅僅是人才管理戰略能被有效測量的評估系統，還有一些能夠使用的測量方法，包括如下：
1）成本
2）關鍵職位的流動和保留水準
3）補充空缺的時間長度
4）內部和外部進行補充關鍵職位的百分比
5）員工敬業度資料
6）在關鍵職位上的新員工平均績效等級
7）內部人才庫中的晉升人數及時間
8）招聘成本節約多少
9）在關鍵職位上，從接班人計畫中成功晉升的人數
10）關於測量人才發展方案有效性方面的調查結果
毫無疑問，一個有效的人才規劃與公司的戰略目標密切相關，但是，很少有公司相信他們制定了敏捷的人才戰略，部分問題在於人力資源經理需要在戰略勞動力規劃和其它流程方面擁有更大的專業技能，而這些，恰恰是不少HR缺少的。
2018．1．22
向擁有這些技能的人才提供有激勵性的組合方案招聘和保留他們。易得諮詢對人才管理進行了研究，認為雇主的品牌建設很重要，這是吸引人才的重要因素，錢不是解決的唯一管道，但國內不少民營企業還是拿錢來說事，這種現象很不好，樂視公司獵取人才的方式不太可取。
關於借人才
基於一些特殊技能，當有臨時需要時，可以採用通過合同的形式進行“借”、或者“租”人才，如：自由職業者、獨立顧問、借調等。
這種用工形式對公司來說，是很重要的，而且由於時間具有靈活性，對於人才來說，頗具吸引性。
HR的角色就扮演著“人才經紀人”（Talent broker）的角色，幫助臨時雇傭的有技術專長的個人在與公司的特殊項目或工作任務之間達成一個緊密匹配，如果公司太依賴這種用工形式，就要納入于人才管理程式裡。
關於自產人才
一個大型公司要通過創建一可靠的高潛質和高績效員工的管道（Pipeline），目的在於儘早發現“明星人才”，並在他們的職業生涯裡進行投資，以便他們能晉升到公司的高級職位。通常這些人會被放進公司的人才庫裡，在那裡，他們的進步被監控起來，同時，他們也會獲得外部的培訓和發展機會。
為了讓有才能的人通過管道，要強調績效管理，任何弱點或發展需求都會被及早發現，如果發現他們沒有辜負期望，這些人才會被放入接班人計畫（Succession plans）以便他們能獲得更多的管理經驗。
讓這樣人才在公司內部進行輪崗是最為重要的事情，因此，HR與直線經理們一起需要制定一個路徑圖（Road-map），列出他們從一個崗位到另一個崗位所需要的技能、經驗、資格，以及長期的發展計畫，包括教練、在職學習、管理發展方案和面向職業資格的更深度學習等。
這裡，將要面臨的最大挑戰是公司的每一個環節都要十分清晰，人力資源管理流程需要反映環節中的每一個概念，如運用公司內部的能力模型説明確保在涉及績效、晉升和發展等方面的人力資源決策的一致性。
買人才、借人才或者自產人才不是相互排斥的，事實上，大多數時間裡三種經營人才的方式是相互補充的，來滿足不同情況下企業不同的需要。
人才戰略很重要
我們明白了人才規劃的重要性，及經營人才的形式後，就要面臨著如何制定人才戰略了，在此文裡，我有必要作進一步說明。
組織需要制定反映他們戰略目標的人才規劃，人才戰略包括執行管理和人才的審核、建立測量、評估、責任和治理系統。
1、戰略評審
高管團隊、運營主管和人才管理團隊要在一起研究制定一個共同理解的戰略目標，同時，對每一個業務單元的目標，這個審核應當包括：
1）關於企業文化價值和行為的討論，及如何幫助員工實現最好的績效；
2）將年度的業務規劃等具體資訊分享給人才管理部門，當然，未來3-5年的戰略方向也要分享。
關於目標如何分解，就是運營主管和人才管理團隊的責任了，HR團隊應當結合公司戰略目標，對公司現有的招聘、甄選、學習與發展、評估、薪酬福利流程進行調整，對於組織績效來說，培訓員工的技能、文化價值和行為是最為關鍵的。
2、人才評審
人才評審的目的在於員工正在擔任的工作情況怎麼樣。一些必要的資料需要HR提供，但是，大部資料將需要運營主管和直線經理直接說出關於關鍵員工績效的回饋。
對於潛質的理解，經理們常常經常爭吵，因為他們對於個人的成功因素很有印象，作為HR，應當引導他們思考未來五年內一個傑出的領導、經理或專家會是什麼樣子？設計一個“9方格象限”，實現一個共用的定義。
9方格
3、測量、評估、責任和治理
來自戰略和人才評審的人才規劃應當包括以下部分：
1）精確地與公司業務連接在一起的清晰戰略願景和目標
2）為了評價進步和投資回報，要識別出公司重要成功因素和測量方法（多說一句，這類似於戰略地圖）
3）人才管理的物件範圍
4）詳細的成本
5）風險及管控方法（影響人才規劃成功的內部、外部因素）
6）確保人才管理問題得到解決、人才規劃中相關責任人是誰及職責的管理架構
7）一個確保每一個人人才規劃目的都理解的內部溝通戰略，為什麼它對公司的業務是重要的。
以上，僅僅是人才管理戰略能被有效測量的評估系統，還有一些能夠使用的測量方法，包括如下：
1）成本
2）關鍵職位的流動和保留水準
3）補充空缺的時間長度
4）內部和外部進行補充關鍵職位的百分比
5）員工敬業度資料
6）在關鍵職位上的新員工平均績效等級
7）內部人才庫中的晉升人數及時間
8）招聘成本節約多少
9）在關鍵職位上，從接班人計畫中成功晉升的人數
10）關於測量人才發展方案有效性方面的調查結果
毫無疑問，一個有效的人才規劃與公司的戰略目標密切相關，但是，很少有公司相信他們制定了敏捷的人才戰略，部分問題在於人力資源經理需要在戰略勞動力規劃和其它流程方面擁有更大的專業技能，而這些，恰恰是不少HR缺少的。
2018．1．22