Popo||撰稿
雖然提及酷開， 很多人依舊會想起創維， 但是過去的一年， 酷開卻憑藉自身的努力， 打動著越來越多的之前稱之為“競品”的企業， 讓它們開始使用酷開系統。
“除了2672萬自營終端外， 在過去的2017年， 還有428萬其他終端開始使用酷開系統。 ”酷開網路CEO王志國近日透露。 客觀講， 這是有母系影子的網路公司一次極富挑戰且相對成功的拓展， 雖然未來想打動更多的“競品”會更困難， 但可以肯定的是， 一場更大的機遇在等著酷開。
合作會越來越多
一個艱難的開始前兩年， 互聯網品牌強勢介入彩電業， 一併帶來的運營使用者賺錢的方式， 徹底對依靠製造規模獲取利潤的傳統模式發起了挑戰。
因為新穎好玩， 在初期成功地吸引了很多消費者的目光。 而一方面為了抵禦互聯網品牌如樂視小米等帶來的強衝擊， 另一方面也是為了完善自身的經營模式， 很多傳統彩電製造企業也開始涉足使用者運用。
應該說， 它們的出現， 在過去的幾年， 大大抵消了互聯網電視品牌的優勢。 然而， 一個現實問題隨之而來：運營使用者過程漫長， 並非一蹴而就的， 需要花費時間和成本去培養。 同時這些公司也意識到， 運營本品牌的用戶相對容易， 但要想向外拓展， 讓沒有內容運營能力甚至競品用你的平臺會很難。
現在彩電業的基本格局是每個品牌都有自己的運營公司， 它們各有優勢又相互不服， 這種相互制衡式的內耗，
然而， 從最近與酷開王志國的溝通來看， 他對於打破這種格局頗有信心。 據王志國介紹， 大家一窩蜂向來挖掘大屏價值， 但是卻忽略了一點， 使用者是需要慢慢積累起來的， 電視這個產品不像手機隨手可以感受， 如果沒有足夠多的使用者規模是沒有辦法獲得盈利的。 於是去年一整年， 酷開都在客廳經濟的深度挖掘， 其中優化系統， 給客戶提供定制化的系統是酷開的主要工作之一。
據酷開公開透露的資料， 目前運用酷開系統的電視終端已經達到3100萬戶， 其中2672萬終端是自營的，
運營終端越來越多
這不僅對酷開， 甚至對所有的系統來說， 都是一個艱難的開始。
未來的機會？如上所說， 酷開有了好的開始， 在某種程度上說可謂已打開了一片天空， 特別對一些在中國市場欠缺內容運營的品牌或代工廠。
其實這兩年中國彩電市場也發生著巨大的變化， 一些回歸的外資如飛利浦和松下等， 它們看好中國市場， 但卻因為缺少適合中國市場的作業系統而一時難施展。 而從酷開已經達成的合作看， 飛利浦和松下已經開始借助酷開系統， 積極拓展中國市場。 而一旦有案例， 或許會觸動其他想在中國市場有所作為的企業的神經。 包括三星和索尼， 它們在系統這塊做的並不太好， 所以對酷開來說， 如果後期優化越來越好， 是可能打動這些用戶的。
當然， 一個擺在面前的現實挑戰是， 一些直接的競爭者可能短期內尚不會接受酷開。 畢竟其一它們也是花了不少費用扶植自己的系統， 雖然不好從是否健康的角度去評判， 但現在至少還在運轉中；其二大家都看好OTT的市場機會，但是整個行業都沒有找到切實可行的方法去改變現狀，去解決行業的難題，包括盈利低下、廣告模式缺乏吸引力等。
然而王志國似乎對這個行業性難題並不擔心。他認為，目前行業之所以難，不是因為其他運營團隊多麼弱，而是他們的產品不足以支撐新的運營模式的推進。酷開下一階段會圍繞如何快速增加終端量展開，努力實現“所有的終端不管使用者是屬於哪個廠商的合併起來能夠達到一個億”的目標。
八年增長讓酷開頗有信心
要實現這個目標顯然並不是通過簡單地推廣，雖然飛利浦的簽約不錯，但2016-2017年也就200多萬用戶，從另一層面體現了前期積累量的艱難。所以酷開提出的解決方案是投入大量的研發人員，設計好幾種模式，把系統做上去，同時直接把主機板賣給別人，只要保證一致化運營即可。這一改變，帶來的最直接結果是2017年酷開陸續和很多廠商簽約。
而對於一些直接的競爭夥伴，酷開也有了新的打算：拉他們入夥。據透露，酷開正在加快實施N計畫，以日活為考核目標，希望通過終端入股的方式，終端分紅的方式能夠助力廠商最大限度的獲得終端的價值。簡單說，就是把雙方的規模拼接起來，能力強的讓你做，我的能力強讓我做。大家都追求利益最大化，而不追求非得要這個能力掌握在自己手上。
或許即便這樣，要想順利實施也有難度，但對於整個行業而言，酷開在努力破僵局，可以肯定的是，每一次努力後，它就會離成功更近一點。
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但現在至少還在運轉中；其二大家都看好OTT的市場機會，但是整個行業都沒有找到切實可行的方法去改變現狀，去解決行業的難題，包括盈利低下、廣告模式缺乏吸引力等。然而王志國似乎對這個行業性難題並不擔心。他認為，目前行業之所以難，不是因為其他運營團隊多麼弱，而是他們的產品不足以支撐新的運營模式的推進。酷開下一階段會圍繞如何快速增加終端量展開，努力實現“所有的終端不管使用者是屬於哪個廠商的合併起來能夠達到一個億”的目標。
八年增長讓酷開頗有信心
要實現這個目標顯然並不是通過簡單地推廣，雖然飛利浦的簽約不錯，但2016-2017年也就200多萬用戶，從另一層面體現了前期積累量的艱難。所以酷開提出的解決方案是投入大量的研發人員，設計好幾種模式，把系統做上去，同時直接把主機板賣給別人，只要保證一致化運營即可。這一改變，帶來的最直接結果是2017年酷開陸續和很多廠商簽約。
而對於一些直接的競爭夥伴，酷開也有了新的打算：拉他們入夥。據透露，酷開正在加快實施N計畫，以日活為考核目標，希望通過終端入股的方式，終端分紅的方式能夠助力廠商最大限度的獲得終端的價值。簡單說，就是把雙方的規模拼接起來，能力強的讓你做，我的能力強讓我做。大家都追求利益最大化，而不追求非得要這個能力掌握在自己手上。
或許即便這樣，要想順利實施也有難度，但對於整個行業而言，酷開在努力破僵局，可以肯定的是，每一次努力後，它就會離成功更近一點。
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