1.企業BIM實施路線圖及其問題
上圖黃色部分為Kesari Payneni在《BIM關鍵力量》中所總結的BIM實施路線圖的主要內容， 主要問題為：
1）管理決策為一個“黑箱”， 並假定其正確， 即企業知道自己想要什麼， 並要到哪裡去。 筆者參與和瞭解的數十個企業CASE中， 管理決策是最大的一個問題， 紫色部分為中國BIM培訓網對管理決策部分所做簡單補充定義。
2）該路線圖隱含BIM是工具的假定， 這個定義是軟體商樂於見到的。 首先， 為何同樣工具不同企業獲得的價值不同？其次， BIM可否成為企業經營目標之一？
該流程圖在實施過程中的典型心理圖譜如下，
2.企業BIM內訓路線圖及其問題
下圖為中國BIM培訓網在踐行的企業BIM內訓路線圖。
遇到的幾個最突出問題如下：
1）BIM目標分析中無法深入， 如下圖， 絕大多數只能涉及到“客戶與市場”即專案層面。
2）絕大多數學員被強制要求參加， 效果非常不好， 在2016年初中國BIM培訓網所做統計中回饋內訓完成半年後， 參訓學員持續對BIM保持關注的比率極低， 詳細可參見其文：企業BIM人才培養中的問題
具體原因違反了管理中的該原則， 如下圖：
而在中國BIM培訓網公開課的學員持續跟蹤統計中， 結果與企業內訓有顯著差異， 也是上圖原理的核心體現之一。
3.知識模型及其關鍵問題
如上圖為中國BIM培訓網所總結的知識模型，
該圖也是BIM的深入應用方向， 對於現有絕大多數開展BIM應用的企業而言， 現在僅停留於資訊與資料階層。 但核心點其實在知識層面， 知識層面分四個維度：稟賦、知識、能力和價值觀， 知識決定資訊的價值取向。
對與企業BIM的能力發展不能是空中樓閣， 在資訊層面的軟體應用能力培養的同時， 企業知識層面的梳理、總結、分析與昇華等工作更加重要。
4.關於企業變革中的相關問題
企業變革是指企業的人員（通常是管理者）主動對企業原有的狀態進行改變， 以適應企業內外環境的變化， 並以某一目標或某一願景為取向的一系列活動。
下圖為波特五力分析模型和PEST環境分析模型：
下圖為三種典型的企業變革模式：
下圖回答為何不同企業採取相似變革路徑結果不同：
企業創造力源於這三個要素的互動，很多情況下企業解決了1和2，但3跟不上；活的越久的企業，在環境變革初期，2往往也是問題；這些某種程度是企業基因的作用。
企業變革的三個彈性空間：
下圖為中國BIM培訓網原創觀點圖。
從企業基因論出發，有兩個容易混淆的概念：
1）兼併重組：僅為消化行為，不涉及變革，區別在於誰吃誰？營養價值高低？以及是否消化不良？
2）引入戰略投資者：可導入新的基因，若在成熟穩定企業機體上注入，會有很大排斥性，融合過程往往非常虛弱；一般戰投基於某新的增長型業務，且相對獨立，類似基因雜交後的新物種。
嫁接可能是企業BIM能力發展的一種好方式
下圖為嫁接示意圖：
舉例：梨樹幹枝嫁接桃樹芽枝，結出有梨子口味的桃，梨樹幹枝即砧木，桃樹芽枝即接穗。
砧木和接穗基因各自獨立，通過彼此形成層的緊密結合，最後生長融為一體。
關鍵點：
1）介面面越大越好，介面部為有快速癒合能力；
2）芽枝（創新業務）除介面部外保持獨立；
3）砧木（企業本體）需根系發達，自身相對健康；
4）需要有果農（高管）的悉心呵護。
下圖為三種典型的企業變革模式：
下圖回答為何不同企業採取相似變革路徑結果不同：
企業創造力源於這三個要素的互動，很多情況下企業解決了1和2，但3跟不上；活的越久的企業，在環境變革初期，2往往也是問題；這些某種程度是企業基因的作用。
企業變革的三個彈性空間：
下圖為中國BIM培訓網原創觀點圖。
從企業基因論出發，有兩個容易混淆的概念：
1）兼併重組：僅為消化行為，不涉及變革，區別在於誰吃誰？營養價值高低？以及是否消化不良？
2）引入戰略投資者：可導入新的基因，若在成熟穩定企業機體上注入，會有很大排斥性，融合過程往往非常虛弱；一般戰投基於某新的增長型業務，且相對獨立，類似基因雜交後的新物種。
嫁接可能是企業BIM能力發展的一種好方式
下圖為嫁接示意圖：
舉例：梨樹幹枝嫁接桃樹芽枝，結出有梨子口味的桃，梨樹幹枝即砧木，桃樹芽枝即接穗。
砧木和接穗基因各自獨立，通過彼此形成層的緊密結合，最後生長融為一體。
關鍵點：
1）介面面越大越好，介面部為有快速癒合能力；
2）芽枝（創新業務）除介面部外保持獨立；
3）砧木（企業本體）需根系發達，自身相對健康；
4）需要有果農（高管）的悉心呵護。