制定好戰略需要思考的9個方面（下）

《好戰略， 壞戰略》這本書介紹了制定戰略需要思考的9個方面。 昨天介紹了前4個：發揮杠杆作用、制定近似目標、強化“鏈條–環節”系統和運用設計的思維。

今天將繼續為你介紹後5個方面：尋找焦點戰略、保證有效的增長、發揮競爭優勢、秉持動態的視角和利用慣性。

第一， 尋找焦點戰略。 作者強調， 戰略的核心是聚焦， 但是， 大多數綜合性組織的資源都沒有被集中化利用。 相反， 它們同時追求很多目標， 而不是將足夠的資源集中到其中一個目標上來實現突破。 這裡所說的“焦點”有兩層含義， 首先， 它指的是在各種方針之間的協調， 通過它們的相互作用和疊加效應創造出額外的價值。 其次， 它指的是將這種力量應用於正確的目標上。

以皇冠包裝公司為例， 在這個製造瓶罐的行業， 一般都是幾個制罐廠爭搶一個大客戶， 原因之一就是制罐業的產品轉型成本很高，

而這些大公司產品、訂單穩定， 可以避免這些問題。 但皇冠公司採用了焦點戰略， 主攻一個細分的市場， 它提供技術援助、快速回應等服務， 縮短了生產週期， 為緊急訂單隨時做好準備， 對接的也是較小的客戶。 這種做法反而提高了它的議價能力， 它雖然不是最大的制罐商， 但盈利水準卻是最高的。

第二， 保證有效的增長。 作者在這裡關注了增長這個概念， 剛才我們提到了皇冠公司， 作者繼續用它舉例， 之後皇冠的領導者認為擴大規模會推動公司進一步發展， 結果皇冠傳統的生產靈活和生產週期短的優勢被忽視了， 最後， 全面追求規模、大規模並購險些讓皇冠公司破產。 所以作者強調， 健康的增長不是處心積慮的規劃，

它是企業市場需求增加的結果。 一般情況下， 健康的增長表現為市場份額的增加， 而這種份額增加與利潤率是同步實現的， 是企業市場需求的結果， 是企業能力拓展、深化的結果， 是企業產品和技能出類拔萃的結果， 是企業成功革新、創新的結果。 增長就一定是好事這個觀點要慎重對待。

第三， 發揮競爭優勢。 優勢的根源在於差異化， 也就是雙方的不對稱性。 領導者的職責就是確定哪些不對稱性是至關重要的， 哪些不對稱性是可以轉化為重要的優勢的。 發揮優勢的秘訣是， 你必須在佔有優勢的情況下前進， 回避自己沒有優勢的環境， 用自己的長處攻擊別人的短處。

股神巴菲特曾說， 自己評估一個企業的依據就是看這個企業是否具有“可持續的競爭優勢”。

我們來解釋一下這個概念， 所謂“競爭優勢”， 就是如果生產成本較低， 或者為客戶提供的感知價值比較多， 或者兩者都有， 這時候就擁有了競爭優勢。 “可持續性”一定程度上是說， 不能讓你的競爭對手複製你的競爭優勢。 為此， 必須掌握作者所說的“隔絕機制”， 比如專利權、聲譽、商業關係、社會關係、網路效應、規模經濟效應， 以及源於實踐的知識和技能等等。 蘋果公司的iPhone業務就受到多種“隔絕機制”的保護， 包括蘋果的商標、公司聲譽、互補性的iTunes服務， 還有大量的iPhone應用程式的支援。

第四個方面， 保持動態的視角。 作者用戰爭中的術語作比喻， 你一旦擁有一個高地， 就獲得了優勢地位。

而想要找到一個新的無人防守的高地， 一個方法就是通過創新把它創造出來， 也就是重大的技術創新或者商業模式創新。 另一個方法就是利用好變革大潮， 這種變革往往能打破現有的競爭態勢。

作者認為， 把握住變革很重要的一方面， 就是當變革出現時， 要透過表像深入挖掘背後的力量， 發現真正推動變革的基礎性力量。 比如在電腦與電信設備領域的變革， 基礎性力量就是企業成功的基礎已經逐漸轉移到了軟體方面， 轉移到了由小團隊所寫的代碼上， 另一個就是已經由規模經濟轉移到了個人的知識和技術上。

最後一個制定戰略要注意的方面， 就是利用慣性和熵。 慣性， 是指企業不願意或者沒能力適應不斷變化的形勢。 而熵這個概念，在科學領域，被用於衡量一個物質系統中的失序程度，熱力學第二定律指出，熵在單獨的物質系統中總是上升的，可以簡單理解為隨著時間的推移，一個物品或組織陳舊、衰老的過程，比如藝術品會慢慢褪色，房子會倒塌。那麼同樣，作者認為由於熵的存在，即便戰略或競爭環境沒有發生變化，領導者也必須始終維護企業的宗旨、形式和方法。

作者認為，慣性和熵對戰略有幾個重要的啟發意義。一是，成功的戰略在很大程度上利用了競爭對手的慣性和低效。比如美國流媒體巨頭、世界最大的收費視頻網站奈飛公司，當年之所以能超越百視達公司，就是因為後者不願放棄自己在零售店行銷方面的優勢，現在百視達公司已經倒閉了。所以作者認為，瞭解對手的慣性和瞭解自己的優勢一樣重要。二是，一個企業遭遇的最大的挑戰可能不是外部威脅，而是自身的慣性和熵。所以在這種情況下，企業的工作重點就應該是自我革新。領導者必須判斷本公司的慣性和熵是什麼，然後制定變革計畫。

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而熵這個概念，在科學領域，被用於衡量一個物質系統中的失序程度，熱力學第二定律指出，熵在單獨的物質系統中總是上升的，可以簡單理解為隨著時間的推移，一個物品或組織陳舊、衰老的過程，比如藝術品會慢慢褪色，房子會倒塌。那麼同樣，作者認為由於熵的存在，即便戰略或競爭環境沒有發生變化，領導者也必須始終維護企業的宗旨、形式和方法。

作者認為，慣性和熵對戰略有幾個重要的啟發意義。一是，成功的戰略在很大程度上利用了競爭對手的慣性和低效。比如美國流媒體巨頭、世界最大的收費視頻網站奈飛公司，當年之所以能超越百視達公司，就是因為後者不願放棄自己在零售店行銷方面的優勢，現在百視達公司已經倒閉了。所以作者認為，瞭解對手的慣性和瞭解自己的優勢一樣重要。二是，一個企業遭遇的最大的挑戰可能不是外部威脅，而是自身的慣性和熵。所以在這種情況下，企業的工作重點就應該是自我革新。領導者必須判斷本公司的慣性和熵是什麼，然後制定變革計畫。

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