編者按
馬雲曾說他和孫正義有同一個觀點：在“一流的idea、三流的實施”和“一流的實施、三流的idea”間， 他們共同選擇後者。 這個實施（執行）就是運營。
文 ：王鸝 協立投資合夥人
今天， 我們嘗試解讀一下最不起眼又最難定義的“運營管理”。
橫著切一刀
運營是幹什麼？我特別喜歡“橫切一刀”的說法。
多年前， 我去拜訪沃爾瑪的首席運營官， 問他 COO到底在幹嗎。 他說：“我呢什麼事都幹， 什麼事都不幹， 你讓我定義自己的職位是最難的。 ”他告訴我說， “做這件事就相當於在所有業務和職能的縱向面， 橫著切了一刀， 當所有人從縱向看自己職能的時候， 我橫向切下來， 我就看他們的互動、關聯、協調和系統化是不是最優”。
做過企業的人， 對他說的這個狀態會秒懂。 在企業所有的動作裡， 每一個業務和職位， 只對自己本位的結果負責，
但是， 資源給到什麼程度才是一個合適的配比？給你300人你可以完成30%的增長， 這是真的嗎？300人最好嗎？150人可不可以？或是150人再做一些系統化的工作就可以完成30%的增長？
CEO不能依靠職能系統老大作做這樣的判斷， 只能靠CEO自己去做， 或者很幸運， CEO有一個可以“橫切一刀”的COO來幫他做。 但， 若是老大不重視， 即使有這個神一樣的COO， 也會被廢了武功， 毫無建樹。 “老大關注的重點才是真正的重點。 ”
做運營的人， 不僅僅要瞭解什麼是資訊流、物流、資金流（砥礪會的運營派學霸稱之為“三流”），
CEO的腦子裡要有一張圖， 在企業裡所有縱向一條線追求最優的時候， 讓COO橫向切一刀， 追求系統最優， 用最少的投入產出最好的結果。
運營靠動作
最近砥礪會同學走訪了一家知名企業。 這家企業曾經是行業老大， 一度輝煌， 但在近年被競爭對手超過， 自身也歷經了業績的大起大落。 若從戰略講， 這家企業與競爭對手的差別大不到哪裡去， 都在同一個市場， 同一個競爭環境， 前者甚至占盡了先發優勢和品牌利好， 卻在運營層面輕敵， 栽了一個大大跟頭。
運營就是動作。 同一個市場競爭， 甚至同一家諮詢公司做的戰略， 核心策略大同小異， 不可能有橫空出世的奇招妙法。 所以， 在戰略上犯錯誤的可能性不大。 這時候比的就是效率、執行力和快速調整的協同能力。
運營的工作是如此平常而具體， 而那些有“戰略眼光”的創始人往往自認站得高、看得遠， 對眼皮子下的這些“俗務”沒啥興趣。 但幾年後你就會看到， 為什麼同一個市場， 人家的人員比你少、利潤比你高、增長比你快， 甚至， 調整一下也比你穩定？這就是小處見大的運營不斷“潤物細無聲”的作用。
運營與組織的人員、資源、土壤、文化都有關係， 看似平凡， 卻是一個積沙成塔的過程。 一個好的運營模式塑造起來之後， 組織就可能變得高效， 會在一個有機體中不斷追求高效率， 不能容忍低效的方式存在。 有的組織狀態渙散， 務虛多務實少，不用問，這家企業運營效率一定不咋樣，資料也不會太好看。
運營效率低的，大多是好掙錢的行業——日子太好過了，不知道或者不相信所謂“細節決定成敗”。而毛利率低盈利水準在盈虧線上掙扎的行業，要想生存，只有一條路，讓運營的每一個動作達到最優。優衣庫就是贏在運營上，沒有大舉行銷，沒有代言硬廣，可偏偏是服裝紅海市場裡的利潤銷售雙第一。品牌定位嗎？沒有。產品很高端嗎？不是。它就是用運營環節取勝的典型案例。
你會發現，靠運營取勝的企業，你想趕超它非常困難。製造業裡，富士康是個典型，也是在運營層面做到了極致。
動作要落地
砥礪會每一次討論運營，末了我總要問大家一句：“你覺得你回去可以做什麼？”創始人討論運營問題的產出，不是為了給一個答案，是要讓自己有行動——要怎麼樣落地、哪幾條是企業合適的接入角度、這個角度背後能做哪些事……未必每件事都能過做成功，但是如果不去做，就沒有可能取得成功。
蘇州有個德勝洋樓，用一本好幾百頁的員工手冊囊括了公司的所有行為，一個員工要在這個崗位做什麼，翻開一頁，全告訴你了，照著做就行，全部是可以落地的動作。這本員工守則據說重印了數版，說明它實用和受歡迎的程度。但還是那句話：別人的永遠是別人的，自己的企業還是得自己扛。
好的經營分析會也是運營的一個有效工具。砥礪會一位CEO介紹了他在企業裡主持的經營分析會：每個季度一次，開上一整天的經營分析會，由獨立的部門做報告，用財務的資料分析業務，維度很多，顆粒度細到你能在每一個小方格裡發現真正的問題所在。所有高管的工作，都在每季度會上做一個徹底亮相，大家當場決策，這是軟性文化與硬性指標的完美結合。
回到企業核心的角度，一個企業如果運營有問題，會出現什麼？走在無比正確的道路上，你卻壯志未酬身先死。
所以馬雲說，寧要三流戰略一流執行，也不要一流戰略三流執行。這個執行，就是運營落地。
人力資源實戰內容分享平臺——儒思HR人力資源網小編轉自“中歐商業評論”
務虛多務實少，不用問，這家企業運營效率一定不咋樣，資料也不會太好看。運營效率低的，大多是好掙錢的行業——日子太好過了，不知道或者不相信所謂“細節決定成敗”。而毛利率低盈利水準在盈虧線上掙扎的行業，要想生存，只有一條路，讓運營的每一個動作達到最優。優衣庫就是贏在運營上，沒有大舉行銷，沒有代言硬廣，可偏偏是服裝紅海市場裡的利潤銷售雙第一。品牌定位嗎？沒有。產品很高端嗎？不是。它就是用運營環節取勝的典型案例。
你會發現，靠運營取勝的企業，你想趕超它非常困難。製造業裡，富士康是個典型，也是在運營層面做到了極致。
動作要落地
砥礪會每一次討論運營，末了我總要問大家一句：“你覺得你回去可以做什麼？”創始人討論運營問題的產出，不是為了給一個答案，是要讓自己有行動——要怎麼樣落地、哪幾條是企業合適的接入角度、這個角度背後能做哪些事……未必每件事都能過做成功，但是如果不去做，就沒有可能取得成功。
蘇州有個德勝洋樓，用一本好幾百頁的員工手冊囊括了公司的所有行為，一個員工要在這個崗位做什麼，翻開一頁，全告訴你了，照著做就行，全部是可以落地的動作。這本員工守則據說重印了數版，說明它實用和受歡迎的程度。但還是那句話：別人的永遠是別人的，自己的企業還是得自己扛。
好的經營分析會也是運營的一個有效工具。砥礪會一位CEO介紹了他在企業裡主持的經營分析會：每個季度一次，開上一整天的經營分析會，由獨立的部門做報告，用財務的資料分析業務，維度很多，顆粒度細到你能在每一個小方格裡發現真正的問題所在。所有高管的工作，都在每季度會上做一個徹底亮相，大家當場決策，這是軟性文化與硬性指標的完美結合。
回到企業核心的角度，一個企業如果運營有問題，會出現什麼？走在無比正確的道路上，你卻壯志未酬身先死。
所以馬雲說，寧要三流戰略一流執行，也不要一流戰略三流執行。這個執行，就是運營落地。
人力資源實戰內容分享平臺——儒思HR人力資源網小編轉自“中歐商業評論”