從企業組織形式上來談連鎖經營， 主要體現在以產權為中心的機制運營， 其特點表現為：第一， 其組織形式的多樣性與開放性， 比如：分公司形式、合作公司形式、加盟商形式等等， 其優勢是可以充分的整合社會閒置資源， 直接轉化為生產力， 創造巨額利潤。 第二， 其在終端的豐富延展性， 能夠像細胞一樣快速繁衍、自我生長， 以最短的時間和最小的成本迅速佔領市場。 第三， 連鎖經營把集中決策、分散經營相結合， 即能體現連鎖經營作為一種管理標準的統一性， 又能因時因地制宜， 保持創新與個性。
筆者在企業諮詢實際中發現， 現在國內很多企業已經深刻的意識到連鎖經營作為一種經營模式給傳統經營模式帶來的巨大衝擊與影響。
贏利模式是企業的根本內涵所在。 如何打造連鎖企業的盈利模式， 從本質上來說就規定了企業的戰略方向。 所以， 從戰略上考察連鎖經營是企業一切行為的出發點。 如果確乏對連鎖企業戰略意義的認知和設定， 實踐中往往只會把連鎖經營作為一種工具性的用途， 不能發揮連鎖企業作為一種商業模式的本質作用。
根據現代組織理論， 所謂組織就是兩人或多人有意識協調活動系統。 組織結構則界定了對工作任務進行正式分解、組合和協調的方式。 它規定著組織內部各個組成單位的任務、職責、權利和相互關係。
在7S要素模型中可以看出， 結構和戰略之間的緊密關係。 按照錢德勒的研究：組織結構服從於戰略， 公司戰略的改變會導致組織結構的改變。 比如， 某公司要改變其戰略， 以更好地服務客戶， 就必須採用以服務客戶為重點的結構。 將公司所有技能用於滿足客戶的特殊需求。 吉爾布斯和卡贊佳認為，
一個企業要有效地運營必須將戰略與組織結構相聯繫。 在戰略管理中， 有效地實施戰略的另一個方面是：建立適宜的組織結構， 以使其與戰略相匹配。 它們之間匹配的程度如何， 將最終影響企業的績效。
確定戰略所需要的組織， 從方法論上來說， 一般需要考慮六個因素。
六個關鍵因素是：工作的專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權和正規化。在連鎖運營企業裡，總部及閘店之間是偏重集權式還是偏重分權式？在連鎖經營企業裡的，給終端門店管理者的授權範圍多少，往往是考察這個問題的可衡量的指標。終端授權越大，決策的反應能力就越會迅速準確，適應市場能力也就會越強。然而，權力來源與規則與資源，終端授權越大，也勢必會影響到連鎖經營企業最為核心的部分——統一的管理模式與標準，企業必須根據所處行業和企業產品的不同特點因人而宜，以至於可能每個終端門店的授權都不盡相同。其二在終端門店裡是等級化設計還是職能化設置組織機結構，都必須是企業結合自身的實際情況。
我們知道分工創造了效率，對工作單元進行合併創立了部門化。總部的運營體系按照專門化與部門化的要求建構，即是職能化的過程。其大體應該包括一般企業所應具備的計畫控制職能部門和資源支援職能目標，其在設計的過程中基本思路應該如下：首先確定戰略實施關鍵活動，弄清各種企業活動之間關係，確定總部的運營體系；其次對各職能單元進行授權，明確這些單元之間相互依賴關係，再次協調好組織各單元活動之間相互關係。
由於連鎖企業的自身的延展性，使得其控制跨度會越來越窄，就需要有訓練體系保證與總部統一的管理標準，即就必須採用正規化的操作流程。由於其控制跨度過窄而引發的命令鏈相對過長，資訊傳遞緩慢與異化等問題，督導體系的介入就變原來的線性傳播為輪型傳播，同時監督終端對規範性規則的灌輸程度，指導終端對表意性規則的理解程度，從而大大提升總部對各個單店的控制力，形成快速決策的公司能力。
上文論述，連鎖企業由於其本身在組織上的特性，使得其能夠區別與傳統企業的快速擴展，以地區擴大，數量擴大為標誌的內部擴展戰略非常容易得以實施。由於牢固的控制利潤終端，連鎖商業企業縱向擴展的戰略也相當容易達到。當今國際知名品牌，比如Adidas,Nike 等，無一不是採取此種擴展方式。不僅如此，連鎖企業對接資本市場，交叉參股、外部並購的行為也漸趨成為當今連鎖企業擴張的主流方式。隨著消費社會的到來，零售業借助連鎖經營的商業模式，已經成為當今時代創新最為密集，回報最為豐厚的三大行業之一。
六個關鍵因素是：工作的專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權和正規化。在連鎖運營企業裡，總部及閘店之間是偏重集權式還是偏重分權式？在連鎖經營企業裡的，給終端門店管理者的授權範圍多少，往往是考察這個問題的可衡量的指標。終端授權越大，決策的反應能力就越會迅速準確，適應市場能力也就會越強。然而，權力來源與規則與資源，終端授權越大，也勢必會影響到連鎖經營企業最為核心的部分——統一的管理模式與標準，企業必須根據所處行業和企業產品的不同特點因人而宜，以至於可能每個終端門店的授權都不盡相同。其二在終端門店裡是等級化設計還是職能化設置組織機結構，都必須是企業結合自身的實際情況。
我們知道分工創造了效率，對工作單元進行合併創立了部門化。總部的運營體系按照專門化與部門化的要求建構，即是職能化的過程。其大體應該包括一般企業所應具備的計畫控制職能部門和資源支援職能目標，其在設計的過程中基本思路應該如下：首先確定戰略實施關鍵活動，弄清各種企業活動之間關係，確定總部的運營體系；其次對各職能單元進行授權，明確這些單元之間相互依賴關係，再次協調好組織各單元活動之間相互關係。
由於連鎖企業的自身的延展性，使得其控制跨度會越來越窄，就需要有訓練體系保證與總部統一的管理標準，即就必須採用正規化的操作流程。由於其控制跨度過窄而引發的命令鏈相對過長，資訊傳遞緩慢與異化等問題，督導體系的介入就變原來的線性傳播為輪型傳播，同時監督終端對規範性規則的灌輸程度，指導終端對表意性規則的理解程度，從而大大提升總部對各個單店的控制力，形成快速決策的公司能力。
上文論述，連鎖企業由於其本身在組織上的特性，使得其能夠區別與傳統企業的快速擴展，以地區擴大，數量擴大為標誌的內部擴展戰略非常容易得以實施。由於牢固的控制利潤終端，連鎖商業企業縱向擴展的戰略也相當容易達到。當今國際知名品牌，比如Adidas,Nike 等，無一不是採取此種擴展方式。不僅如此，連鎖企業對接資本市場，交叉參股、外部並購的行為也漸趨成為當今連鎖企業擴張的主流方式。隨著消費社會的到來，零售業借助連鎖經營的商業模式，已經成為當今時代創新最為密集，回報最為豐厚的三大行業之一。