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作者：朱仁健 王祥伍
王祥伍 華夏基石首席企業文化專家
分工與人的發展
人的才能既有天賦的因素， 也有後天訓練培養的因素。 天賦之不同無疑是分工的原因之一， 當然更多的是專心致志做一件事而培養出來的， 出色才能是分工的結果。
一位八級鉗工只需要用簡單的銼刀就可以將平面加工到微米級精度， 遠比刨床加工精度高；一位有經驗的爐前工通過觀察火焰的顏色就知道高爐的溫度；一位中醫通過望聞問切就能瞭解病人的病情等。
人們長期從事一項工作有利也有弊。 有利的方面是可以培育出勝任該工作的專業技能， 幹一行， 愛一行， 專一行， 成為這一領域的專家、專才。 但長期從事一項工作也會抑制一個人其他方面能力的發展， 妨礙人的全面發展， 形成職業倦怠， 甚至是職業病。 1933年， 梅奧在《工業文化中人的問題》一本中就關注過此類問題， 其後， 馬斯洛、赫茲伯格、麥格雷戈等先後從需求理論、激勵理論探索專業化分工中人的發展問題。
日本企業中出現的“過勞死”、富士康的“連連跳”迫使管理者不得不認真考慮專業化分工中的人的問題， 在流水生產線中如何防止職業倦怠、如何防治職業病， 這是工業化進程中的難題。 在製造業中， 人們將生產線改建成U型， 降低工人工作中的單調感， 增強產業工人的職業成就感， 還通過不斷地調換工作崗位豐富工作內容， 增強並保持工作中的新鮮感和員工的成長感。 通過換崗也可以培育員工的多方面技能， 促進員工全面發展， 同時， 這也是培育管理人才的重要舉措。
個人、企業與社會
在工業社會早期， 生產效率大大提高， 機器登上歷史舞臺， 甚至從某種程度上替代了人， 機器成了關注的重點、社會的主角。 而萬物之靈的人卻被視為機器的附件用來輔助機器， 在工業組織中邊緣化了。 工人在城市、在工廠裡被邊緣化了， 被安置在只注重效率且毫無人性的機器中， 喪失了應有的做人尊嚴。 一群失去尊嚴的人自然不會為企業承擔責任， 也不會為社會承擔責任，
另一方面， 在高度分工的工業體系中， 每個人的工作成果只是產品的一部分， 每個崗位的人不瞭解自己做了什麼、做了什麼樣的貢獻， 更不清楚工作的意義和自己的社會價值。 勞動者缺乏工作成就感， 重複地做同樣的工作， 沒有成長感， 自我價值弱化的勞動者不會有社會主人翁的責任感， 也不會承擔主人翁的職能。 工人在背井離鄉後， 並沒有在企業組織中找到歸屬感而融入社會， 獲得相應的社會身份和社會地位。
工業社會早期的歷史說明， 建立一個能夠正常運行的工業社會，
企業是營利性組織， 它本身並沒有自然生命體， 也談不上喜怒哀樂。 然而， 企業是由人組成的， 如果員工不幸福， 企業一定是不健康的， 也註定沒有未來。 員工是企業一切活動的主體， 高品質的工作是幸福的源泉。 縱觀世界各種類型的企業， 基業長青的、在市場競爭中勝出的總是那些充滿活力、能夠給員工和相關方（政府、社會、供應商， 等等）帶來幸福或愉悅的組織。
企業是社會的脊樑， 是社會的經濟組織的重要器官。 企業必須承擔起經濟職能之外的社會職能和政治職能， 承擔起整合社會成員或工業人的責任，肩負起企業公民的社會責任。同時，社會必須把企業當作一個社區，賦予社會地位、社會權力和社會功能，形成社會、企業和個人三位一體的新社會基本結構。
企業的大小誰來定
羅奈爾得·哈裡·科斯（以下簡稱科斯）在《企業的性質》中揭示了市場協同和管理協同的成本問題。他認為，企業依據成本的高低可以選擇合適的協同方式，低成本的協同方式就是高效率的協同方式，而協同方式又決定了企業規模的大小。科斯指出，市場中交易雙方為交易而進行資訊獲取、討價還價、鬥智鬥勇，這種付出叫交易成本。這種成本大致等於採購方的採購費用加銷售方的銷售費用之和。但實際的交易成本要比兩種費用之和還要高，因為除了財務報表裡可以直接反映的費用外，企業為了交易達成常常還會發生一些無法在財務報表裡反映的費用。總之，交易成本相當於買賣雙方之間為達成交易而付出的所有成本。
同時，科斯指出，在市場中進行交易的企業組織內部存在著管理者為維持自身的權威、為保持員工協同的意願而產生的成本，並把這種成本叫作管理成本。這種成本大致相當於企業中所有從事管理工作的人員的費用和管理活動產生的費用。在很多企業中，管理費用是非常大的一筆費用，它的實際費用要遠遠大於會計報表裡管理費用的金額。
如果交易成本大於管理成本，那麼企業就應當擴大規模，就以管理協同的方式替代市場協同的方式；如果管理成本大於交易成本，那麼企業就應該縮小規模，就應當以市場協同的方式替代管理協同的方式。總之，成本最小的協同方式也是效率最高的協同方式，兩者的差別只是分工協同的方式不同而已。
在通信、移動互聯網、大資料日新月異的今天，資訊化、現代物流同時降低了市場交易成本和企業管理成本，不同的行業成本降低的幅度不一樣，導致部分企業趨向歸核化，將非核心業務交給市場，這種趨勢本質上是以市場協同替代組織內部協同的表現。有的企業則可以借助資訊化管理手段降低管理成本，從而擴大企業的規模。小米模式是基於互聯網精神的新模式，一方面，借助於市場協同快速壯大企業的經營模式；另一方面，借助互聯網、大資料、粉絲行銷等方式有效地提高運營效率、降低企業管理成本、倍增企業經營規模。京東商城、阿裡巴巴、騰訊、百度、360等公司也有著不同于傳統企業的組織方式，被稱為互聯網公司，但其本質還是在分工與協同一體化上的演變。
注：本文摘選自《在組織中綻放自我——從專業化到職業化》
承擔起整合社會成員或工業人的責任，肩負起企業公民的社會責任。同時，社會必須把企業當作一個社區，賦予社會地位、社會權力和社會功能，形成社會、企業和個人三位一體的新社會基本結構。企業的大小誰來定
羅奈爾得·哈裡·科斯（以下簡稱科斯）在《企業的性質》中揭示了市場協同和管理協同的成本問題。他認為，企業依據成本的高低可以選擇合適的協同方式，低成本的協同方式就是高效率的協同方式，而協同方式又決定了企業規模的大小。科斯指出，市場中交易雙方為交易而進行資訊獲取、討價還價、鬥智鬥勇，這種付出叫交易成本。這種成本大致等於採購方的採購費用加銷售方的銷售費用之和。但實際的交易成本要比兩種費用之和還要高，因為除了財務報表裡可以直接反映的費用外，企業為了交易達成常常還會發生一些無法在財務報表裡反映的費用。總之，交易成本相當於買賣雙方之間為達成交易而付出的所有成本。
同時，科斯指出，在市場中進行交易的企業組織內部存在著管理者為維持自身的權威、為保持員工協同的意願而產生的成本，並把這種成本叫作管理成本。這種成本大致相當於企業中所有從事管理工作的人員的費用和管理活動產生的費用。在很多企業中，管理費用是非常大的一筆費用，它的實際費用要遠遠大於會計報表裡管理費用的金額。
如果交易成本大於管理成本，那麼企業就應當擴大規模，就以管理協同的方式替代市場協同的方式；如果管理成本大於交易成本，那麼企業就應該縮小規模，就應當以市場協同的方式替代管理協同的方式。總之，成本最小的協同方式也是效率最高的協同方式，兩者的差別只是分工協同的方式不同而已。
在通信、移動互聯網、大資料日新月異的今天，資訊化、現代物流同時降低了市場交易成本和企業管理成本，不同的行業成本降低的幅度不一樣，導致部分企業趨向歸核化，將非核心業務交給市場，這種趨勢本質上是以市場協同替代組織內部協同的表現。有的企業則可以借助資訊化管理手段降低管理成本，從而擴大企業的規模。小米模式是基於互聯網精神的新模式，一方面，借助於市場協同快速壯大企業的經營模式；另一方面，借助互聯網、大資料、粉絲行銷等方式有效地提高運營效率、降低企業管理成本、倍增企業經營規模。京東商城、阿裡巴巴、騰訊、百度、360等公司也有著不同于傳統企業的組織方式，被稱為互聯網公司，但其本質還是在分工與協同一體化上的演變。
注：本文摘選自《在組織中綻放自我——從專業化到職業化》