陳凱旋， 你可能不熟。 但立白， 你一定聽過。
對， 就是這個立白。 “立白歌手， 我是洗衣液”的這個立白。
陳凱旋， 是這個立白的老闆。
17歲做民工，
今天， 我們為您分享他的故事， 尤其是他成功的關鍵。
貼牌起家， 借雞生蛋
廣東普甯人陳凱旋在“文革”中長大， 讀完高中後輟學， 到廣州做民工。
打了幾年散工後， 他回到普寧， 通過倒騰洗衣粉買賣賺到第一桶金。 生意越幹越順手以後， 他意識到當二道販子不是長久之計， 於是琢磨要自己開廠， 創品牌。
按照常規， 他沒有可能做成這件事。 因為， 他只有一點小錢， 一無技術， 二無實力找工人、建廠房。 但他想出一個打破常規的辦法：先找人幫忙生產， 拿過來貼上自己的品牌打市場。 實力壯大了， 再自己搞工廠。
他很快找到願意給他生產的下家：廣東洗滌用品廠。 這個還停留在計劃經濟的國有企業， 市場化以後不懂， 也沒有積極性搞銷售， 大量洗衣粉產品積壓在倉庫， 正在發愁怎麼處理掉。
1994年， 陳凱旋和哥哥陳凱臣等一共6名夥伴， 在廣州註冊成立了立白公司。 他們租了三間小辦公室， 白天辦公， 晚上打地鋪， 白天當老闆， 晚上睡地板。
依靠親朋， 打開局面
當時的廣東市場， 是全國洗滌用品競爭最激烈的地方。 寶潔大中華總部就在這裡， 而當時全國洗衣粉銷量最大的本土企業浪奇也是廣州的。
為了在夾縫中拼出一條路也為了找市場感覺， 陳凱旋曾蹬著三輪車沿街叫賣， 也擺地攤賣過洗衣粉。 為了建立經銷商隊伍， 他常常背著洗衣粉到處找客戶，
大城市既要與寶潔、聯合利華過手， 還要與浪奇廝打， 取勝的可能性很小， 在大城市受挫的陳凱旋， 還及時調整策略：先從縣裡面幹起， 從農村市場開打。
經過千辛萬苦之後， 陳凱旋和夥伴們一點一點推開了市場的大門， 建立了自己的經銷商隊伍與合作夥伴。 一年下來後， 他們獲得自己都不敢相信的成績， 累計賣出超過一個億， 基本佔領了潮汕地區的市場， 尤其是基層市場。
但取得業績的陳凱旋卻開心不起來。 其時， 行規都是讓經銷商先拿貨， 賣完再結款。 起初， 急於打開市場的陳凱旋也是這麼幹， 但幹著幹著， 他感到不對勁。
陳凱旋總是擔心繼續這樣下去會出大問題。 一年下來， 有點市場根基後， 他決定打破這個行規：讓更多權利給經銷商， 但要求現款現貨。
你懂不懂行規？你算老幾， 還先讓我們交錢？我把你的貨拿走， 賣不出去怎麼辦？好不容易攛起來的經銷商改革大會， 不歡而散。 他的如意算盤， 宣告破產。
過去的夥伴們一個離去後， 陳凱旋內心一陣荒涼。 但總不能這樣認栽吧。 幾個輾轉後， 他又想出新辦法。 “既然外人不相信我， 我何不交給自己的人來做。 ”
幾十個親戚於是被他們撒豆成兵。 這些被陳凱旋點燃金錢夢想的人， 在陳凱旋點子多， 辦法足的支持下，
群車拉馬， 眾星拱月
親戚們打響了立白的招牌， 也打響做立白洗衣粉經銷能夠掙到錢的效應。 之前一些不願意合作的人也轉而主動找上門來， 希望跟立白一個鍋裡吃飯。
希望與立白合作的，無論過去是是非非，陳凱旋一律歡迎。但他的條件依然不改：現款現貨。而且還新增相互捆綁的條款：在你的區域只委託你一人獨家代理，同時，你也只能代理我一家的產品。大家都一心不二用，踏踏實實，共舟共濟。
在經銷區域的設定上，陳凱旋也採取不同行規的策略。當時，同行都是採取大區銷售，讓大區再去發展社區。陳凱旋則以縣域為單位，一個縣一個代理。
到今天，立白依然採取這種經銷商合作策略，並因此建立起一個大大區別于同行的核心競爭力，至今在同行無人超越。
現款現貨避免了三角債的麻煩，也讓經銷商有危機感，加倍把做立白當成事業幹。1997年底，日化行業三角債危機整體爆發，接近1/4日化企業一夜間關門破產。奉行了現款現貨的立白，則當年銷售額突破10億元，再上一個大臺階。
給予經銷獨家授權，要求經銷商只做自己一家的產品，讓立白變相地把經銷商變成自己不發工資還充滿幹勁的夥伴，甚至員工，而不是客戶。
以縣為單位設立區域經銷，一縣一經銷，則讓立白既能對經銷商扁平管理，最大限度把最高命令落實到基層，也有利讓經銷商在有限範圍把市場一竿子打到底。
在這種經銷策略之下，陳凱旋讓立白在全國所有主要縣域都有一個強有力的夥伴創業一般地與砥礪前行。這些夥伴在各個戰場搶份額，占市場，如群馬拉車，眾星拱月一般，推動立白滾滾向前。這也成為立白取得成功的決定性因素之一。
不打價格戰，主打品牌戰
上世紀90年代末，是立白與眾多本土日化企業分道揚鑣的分水嶺。
當時，洗衣粉原料價格整體上揚，工廠運營成本上升，但洗衣粉成品市價卻穩在那裡，沒人主動開漲，甚至有企業繼續殺價，要把本來就已沒什麼錢掙的生意陷入虧損境地。立白要殺價跟進，還是維持不動，還是去做一件大家不敢想的事？
陳凱旋和團隊左思右想後，決定做大家不敢想也不敢做的事，不再容忍總是被價格和同行牽著鼻子走的被動。而且，他認為立白是時候要做這個事了。
他決定，立白不但不降價，而且還要提價。為了提價有理、得逞，他同時配套一個策略：把提價和降價的利差，全部拿出來加倍投廣告，提高立白的品牌影響。
看準時機後，陳凱旋狠狠出擊。他把廣告預算提高到以前的3倍，僅僅在廣東一省，一個月就砸下五六十萬，讓立白成為洗滌行業廣告攻勢最猛的品牌。
強烈廣告攻勢下，品質並不差的立白很快成為熱火品牌，再加上即使提價也依然比外資低，而洗衣粉本身並沒有那麼高的用戶忠誠度等因素，陳凱旋很快就打了勝仗。
這一戰更重要意義的則在於，它讓立白走出中國大多數企業靠低價，甚至低價、低品質競爭的自我毀滅之路，找到一個靠品牌、品質不斷新生的道路，並且為此積累了經驗，對此建立了信心，進而也奠定公司成為民族日化扛旗人的基礎。
走出廣東，走向全世界
打贏提價這一戰，極大鼓舞了陳凱旋對本土企業創造價值和品牌的信心。也更堅定了他一直的信念，做企業，要創造價值，不要毀滅價值，不能總打價格戰。
他把立白的核心價值建立聚焦在兩個方面。
一是品質。立白既自己建立研發中心，生產基地，也同國內外廣泛合作，不斷提高品質和效能。1998年，公司在廣州市番禺區建成了華南區最大的洗滌用品生產基地，之後還收購了德國漢高在國內的兩家工廠。
另一個是品牌。陳凱旋一直對建立卓越品牌情有獨鍾，相信這是一個企業最大的財富。
首先，他和團隊確立出一個讓品牌脫穎而出的打法。在一眾品牌中，用一句話張揚出立白最大的特點，討論來討論去，他們最終決定：主打立白不傷手的特點。
然後，還推出了一個類似情景劇的廣告：
美國某機場，員警追趕著被認為有攜毒嫌疑的陳佩斯，將他攔下，打開他的旅行包，裡面卻是一袋袋洗衣粉。接下來是陳佩斯的廣告詞，“這是立白洗衣粉，是我老婆非要我帶到美國來的”，並且指著洋員警的領子說：“洗衣服乾淨，不傷手的。”
“不傷手”，這對很多消費者而言，可謂是一擊而中。
這則廣告風趣幽默，品牌定位異常清晰。伴隨其在全國各大電視臺輪番播放，立白也迅速成為一個全國性的品牌，公司的生意也從廣東走向全國。
穩紮穩打，一直往上打
從一包洗衣粉開始，從零開始。不到20年幹出每年超過180億的大生意，拿下洗滌用品的行業第一。立白的速度不可謂不快。
但在陳凱旋的發展策略裡，穩和好卻放在快的前面。穩定一個，發展一個，再穩定一個，再發展一個，而且先易後難地發展。這始終是陳凱旋的核心觀念。
在市場拓展上，立白先攻農村市場，在農村站穩後，再攻城市場。在走向全國的過程中，他們先在最有根基的兩廣打基礎，站穩腳跟後，再往內陸發展，等全國幾乎所有省市都站穩後，他們才大攻北京、上海，然後猛打猛衝，發起大決戰。
在品牌策略上，陳凱旋同樣也是穩紮穩打，一直向上打，打到全國後，猛打猛衝，主動挑起大決戰。借助大型綜藝節目、電影電視的娛樂時尚和流行文化元素，展開品牌攻勢，則是立白打勝全國大決戰的重要，而且成功的行銷策略。
“立白歌手，我是洗衣液”這類節目，除了打響立白的招牌，更重要的，是為立白注入鮮活的文化與活力元素，賦予一個原本冷冰冰的工業化快消品以流行時尚乃至人文和情懷元素，進而大大提升整個品牌的level。
如今，在立白的成功示範下，越來越多的日化企業，越來越多過去被認為土鼈的本土品牌，都把品牌升級的戰場打到大型綜藝節目和娛樂時尚的舞臺，並在這個舞臺洋氣，鮮活，閃亮，開始慢慢在國人心中建立起本土品牌並不比外資差的印象。甚至，連馬雲也步陳凱旋的後塵，選擇與湖南衛視合作，推出雙11晚會。
即便是在這個突然人氣爆棚的過程中，陳凱旋也依然牢牢地把握著一個穩字。在《我是歌手》閃耀的背後，立白一刻也沒有停止過內功的修煉。
2015年，立白自己興建的立白中心正式投入使用。中心投入使用之前，集團就與德國巴斯夫、美國陶氏化學、丹麥諾維信進一步簽訂戰略合作協定，通過與跨國上游供應商將在技術、研發等各方面展開更深度的合作，在盛名下夯實品質。
專心致志，做大日化
洗滌行業毛利低，市場爭奪異常慘烈。
同等投入如果放到房地產、資本市場，一定能更快獲得更多利潤。因此，很多人勸陳凱旋做地產，搞資本運作。但他一直不為所動，20多年一門心思搞日化。
這不是因為他不追求更大的成功。而是他相信，日化還大有可為。他認為，做好日化是他的使命。“我怕分心，集中精力做好一件事情就好。”他說。
當前的中國大日化市場，洗髮水、化妝品、牙膏依然基本上被外資壟斷，市場占比達到85%左右，唯獨只有以立白為主的洗滌用品行業，本土品牌還佔有半壁江山。陳凱旋新的目標是，洗滌要占更大，洗髮水、化妝品、牙膏也都要強大。
做廣告一扔幾個億的陳凱旋，非常樸素，喜歡節儉清淡的生活。他說自己平時身上很少帶錢，也沒有這個卡，那個卡。“穿的、用的、吃的都很簡單！”
一年的大多數時間，陳凱旋都像上班族一樣規律的生活，工作，只不過比上班族更辛苦。他每天早上6：00起床，吃完早餐，就去上班，然後一直工作到夜裡。“除了睡覺，就是工作。我的興趣就是工作！”他說。
到成功的訣竅，陳凱旋分享了一個小事情。他說，人的靈感常常突如其來，如果不及時記下來，可能再也想不起來，因此，有了不錯的想法要及時記錄。所以，他家的衛生間、房間床頭、客廳等等，都有簡易便簽，“隨時想到隨時記錄”。他是一個愛思考的人，每天都能記下幾條。
“立白集團的企業文化都是我寫的，一個經營管理總要求，立信、立責、立質、立真、立先的五立核心價值觀；愛國心、感恩心、親緣心、分享心、利他心、包容心、簡樸心、平常心、自省心、自信心這十顆心，這都是我的心聲。”他說。
希望與立白合作的，無論過去是是非非，陳凱旋一律歡迎。但他的條件依然不改：現款現貨。而且還新增相互捆綁的條款：在你的區域只委託你一人獨家代理，同時，你也只能代理我一家的產品。大家都一心不二用，踏踏實實，共舟共濟。
在經銷區域的設定上，陳凱旋也採取不同行規的策略。當時，同行都是採取大區銷售，讓大區再去發展社區。陳凱旋則以縣域為單位，一個縣一個代理。
到今天，立白依然採取這種經銷商合作策略，並因此建立起一個大大區別于同行的核心競爭力，至今在同行無人超越。
現款現貨避免了三角債的麻煩，也讓經銷商有危機感，加倍把做立白當成事業幹。1997年底，日化行業三角債危機整體爆發，接近1/4日化企業一夜間關門破產。奉行了現款現貨的立白，則當年銷售額突破10億元，再上一個大臺階。
給予經銷獨家授權，要求經銷商只做自己一家的產品，讓立白變相地把經銷商變成自己不發工資還充滿幹勁的夥伴，甚至員工，而不是客戶。
以縣為單位設立區域經銷，一縣一經銷，則讓立白既能對經銷商扁平管理，最大限度把最高命令落實到基層，也有利讓經銷商在有限範圍把市場一竿子打到底。
在這種經銷策略之下，陳凱旋讓立白在全國所有主要縣域都有一個強有力的夥伴創業一般地與砥礪前行。這些夥伴在各個戰場搶份額，占市場，如群馬拉車，眾星拱月一般，推動立白滾滾向前。這也成為立白取得成功的決定性因素之一。
不打價格戰，主打品牌戰
上世紀90年代末，是立白與眾多本土日化企業分道揚鑣的分水嶺。
當時，洗衣粉原料價格整體上揚，工廠運營成本上升，但洗衣粉成品市價卻穩在那裡，沒人主動開漲，甚至有企業繼續殺價，要把本來就已沒什麼錢掙的生意陷入虧損境地。立白要殺價跟進，還是維持不動，還是去做一件大家不敢想的事？
陳凱旋和團隊左思右想後，決定做大家不敢想也不敢做的事，不再容忍總是被價格和同行牽著鼻子走的被動。而且，他認為立白是時候要做這個事了。
他決定，立白不但不降價，而且還要提價。為了提價有理、得逞，他同時配套一個策略：把提價和降價的利差，全部拿出來加倍投廣告，提高立白的品牌影響。
看準時機後，陳凱旋狠狠出擊。他把廣告預算提高到以前的3倍，僅僅在廣東一省，一個月就砸下五六十萬，讓立白成為洗滌行業廣告攻勢最猛的品牌。
強烈廣告攻勢下，品質並不差的立白很快成為熱火品牌，再加上即使提價也依然比外資低，而洗衣粉本身並沒有那麼高的用戶忠誠度等因素，陳凱旋很快就打了勝仗。
這一戰更重要意義的則在於，它讓立白走出中國大多數企業靠低價，甚至低價、低品質競爭的自我毀滅之路，找到一個靠品牌、品質不斷新生的道路，並且為此積累了經驗，對此建立了信心，進而也奠定公司成為民族日化扛旗人的基礎。
走出廣東，走向全世界
打贏提價這一戰，極大鼓舞了陳凱旋對本土企業創造價值和品牌的信心。也更堅定了他一直的信念，做企業，要創造價值，不要毀滅價值，不能總打價格戰。
他把立白的核心價值建立聚焦在兩個方面。
一是品質。立白既自己建立研發中心，生產基地，也同國內外廣泛合作，不斷提高品質和效能。1998年，公司在廣州市番禺區建成了華南區最大的洗滌用品生產基地，之後還收購了德國漢高在國內的兩家工廠。
另一個是品牌。陳凱旋一直對建立卓越品牌情有獨鍾，相信這是一個企業最大的財富。
首先，他和團隊確立出一個讓品牌脫穎而出的打法。在一眾品牌中，用一句話張揚出立白最大的特點，討論來討論去，他們最終決定：主打立白不傷手的特點。
然後，還推出了一個類似情景劇的廣告：
美國某機場，員警追趕著被認為有攜毒嫌疑的陳佩斯，將他攔下，打開他的旅行包，裡面卻是一袋袋洗衣粉。接下來是陳佩斯的廣告詞，“這是立白洗衣粉，是我老婆非要我帶到美國來的”，並且指著洋員警的領子說：“洗衣服乾淨，不傷手的。”
“不傷手”，這對很多消費者而言，可謂是一擊而中。
這則廣告風趣幽默，品牌定位異常清晰。伴隨其在全國各大電視臺輪番播放，立白也迅速成為一個全國性的品牌，公司的生意也從廣東走向全國。
穩紮穩打，一直往上打
從一包洗衣粉開始，從零開始。不到20年幹出每年超過180億的大生意，拿下洗滌用品的行業第一。立白的速度不可謂不快。
但在陳凱旋的發展策略裡，穩和好卻放在快的前面。穩定一個，發展一個，再穩定一個，再發展一個，而且先易後難地發展。這始終是陳凱旋的核心觀念。
在市場拓展上，立白先攻農村市場，在農村站穩後，再攻城市場。在走向全國的過程中，他們先在最有根基的兩廣打基礎，站穩腳跟後，再往內陸發展，等全國幾乎所有省市都站穩後，他們才大攻北京、上海，然後猛打猛衝，發起大決戰。
在品牌策略上，陳凱旋同樣也是穩紮穩打，一直向上打，打到全國後，猛打猛衝，主動挑起大決戰。借助大型綜藝節目、電影電視的娛樂時尚和流行文化元素，展開品牌攻勢，則是立白打勝全國大決戰的重要，而且成功的行銷策略。
“立白歌手，我是洗衣液”這類節目，除了打響立白的招牌，更重要的，是為立白注入鮮活的文化與活力元素，賦予一個原本冷冰冰的工業化快消品以流行時尚乃至人文和情懷元素，進而大大提升整個品牌的level。
如今，在立白的成功示範下，越來越多的日化企業，越來越多過去被認為土鼈的本土品牌，都把品牌升級的戰場打到大型綜藝節目和娛樂時尚的舞臺，並在這個舞臺洋氣，鮮活，閃亮，開始慢慢在國人心中建立起本土品牌並不比外資差的印象。甚至，連馬雲也步陳凱旋的後塵，選擇與湖南衛視合作，推出雙11晚會。
即便是在這個突然人氣爆棚的過程中，陳凱旋也依然牢牢地把握著一個穩字。在《我是歌手》閃耀的背後，立白一刻也沒有停止過內功的修煉。
2015年，立白自己興建的立白中心正式投入使用。中心投入使用之前，集團就與德國巴斯夫、美國陶氏化學、丹麥諾維信進一步簽訂戰略合作協定，通過與跨國上游供應商將在技術、研發等各方面展開更深度的合作，在盛名下夯實品質。
專心致志，做大日化
洗滌行業毛利低，市場爭奪異常慘烈。
同等投入如果放到房地產、資本市場，一定能更快獲得更多利潤。因此，很多人勸陳凱旋做地產，搞資本運作。但他一直不為所動，20多年一門心思搞日化。
這不是因為他不追求更大的成功。而是他相信，日化還大有可為。他認為，做好日化是他的使命。“我怕分心，集中精力做好一件事情就好。”他說。
當前的中國大日化市場，洗髮水、化妝品、牙膏依然基本上被外資壟斷，市場占比達到85%左右，唯獨只有以立白為主的洗滌用品行業，本土品牌還佔有半壁江山。陳凱旋新的目標是，洗滌要占更大，洗髮水、化妝品、牙膏也都要強大。
做廣告一扔幾個億的陳凱旋，非常樸素，喜歡節儉清淡的生活。他說自己平時身上很少帶錢，也沒有這個卡，那個卡。“穿的、用的、吃的都很簡單！”
一年的大多數時間，陳凱旋都像上班族一樣規律的生活，工作，只不過比上班族更辛苦。他每天早上6：00起床，吃完早餐，就去上班，然後一直工作到夜裡。“除了睡覺，就是工作。我的興趣就是工作！”他說。
到成功的訣竅，陳凱旋分享了一個小事情。他說，人的靈感常常突如其來，如果不及時記下來，可能再也想不起來，因此，有了不錯的想法要及時記錄。所以，他家的衛生間、房間床頭、客廳等等，都有簡易便簽，“隨時想到隨時記錄”。他是一個愛思考的人，每天都能記下幾條。
“立白集團的企業文化都是我寫的，一個經營管理總要求，立信、立責、立質、立真、立先的五立核心價值觀；愛國心、感恩心、親緣心、分享心、利他心、包容心、簡樸心、平常心、自省心、自信心這十顆心，這都是我的心聲。”他說。