為什麼你應該抽出時間自我反省?(即使你很討厭這麼做)
當人們知道我是個高管教練, 他們經常會問我最難應付的客戶是什麼樣的。
答案並非是上述中任何一種。 最難教練的領導者是那些不反思的——尤其不對自我進行反思的人們。
簡單地講, 反思是關乎謹慎思考的事情, 但是和真正值得領導者做的反思還有一些細微差別。 最有用的反思包括為了學習而有意地思考和對信仰、行動的分析。 反思給大腦一個機會讓你從混亂中暫停, 整頓梳理你的觀察和體驗, 思考多重可能的理解, 創造意義。 這個“意義”成為一種學習, 它可以指示你未來的思維模式與行動方式。 對於領導者, 這種“創造意義”的行為對他們現在的成長和發展至關重要。
來自迦達·迪·斯蒂法諾(Giada Di Stefano, 巴黎高等商學院副教授), 法蘭西斯卡·吉諾(Francesca Gino, 哈佛商學院坦登家族教授), 加里·皮薩諾(Gary Pisano, 同上), 布蘭得利·斯塔茨(Bradley Staats, 北卡羅來納大學商學院副教授)關於呼叫中心的研究顯示, 相較於不反思的員工, 每天晚上花15分鐘反思學得經驗的人在十天后的工作表現提高了23%。
那麼, 既然反思這麼有幫助, 很多領導者們為什麼不去做呢?他們經常:
不明白過程。 很多領導者並不知道如何反思。 和我共事的一位高管, 肯, 說最近他都沒有再履行每週日早上花一小時反思的諾言了。 為了幫助他解決這個問題, 我建議他用我們兩小時會議後的30分鐘靜下心反思一下, 然後我們再做個小結。 五分鐘的沉默後, 他說, “我想我並不真正懂得你要我做的是什麼。 或許這就是為什麼我不再反思了。 ”
不喜歡這個過程。 反思需要領導者們做一些典型的他們不願做的事:慢下來,
不喜歡結果。 當一位領導者花時間反思, 她很典型地會看到自己更有效率的方法和本來可能做得更好的事情。 多數領導者很快不再認可顯著的長處, 討厭自己的弱點。 有些人在過程中變得十分戒備, 他們無法學到任何東西, 所以結果也沒有意義。
傾向於行動。 如同足球守門員, 許多領導者傾向于行動。 一個對職業守門員防守點球的研究發現, 門將守在球門中央而不是向左右兩邊移動時會有33%的幾率守住射門,
看不到好的投資回報率。 從早期的角色中, 領導者們被教導在有積極的投資回報率時投資——結果顯示時間、人才或者金錢的投入是有回報的。 有時反思很難看到即時的投資回報——尤其和領導者們花時間做其他事情相比。
現在, 如果你發現自己也在找這些藉口, 你可以通過幾個簡單步驟讓反思變得更有效。
問自己幾個重要的問題。 不過先別回答。 下面有幾個例子:
▶ 你在逃避什麼?
▶ 你如何説明員工達成目標?
▶ 你為何沒幫到他們, 甚至阻礙他們的進展?
▶ 你能為你工作中最不愉快的關係做點什麼?
▶ 在最近的一次會議中,你能不能提高效率?
選擇一個適合你喜好的反思過程。很多人通過寫日記反思。如果你討厭寫日記,更喜歡和同事說說話,那就不妨和他們聊聊。只要你是在反思,而不是閒聊一些最新體育賽事或者抱怨某位同僚,你都可以選擇自己的方法。你可以坐著,走著,騎著車,或者站著,你可以一個人或者有個伴兒,你可以寫東西,說話,或者思考。
規劃時間。多數領導者被自己的日程驅動。因此,規劃一下你的反思時間並承諾自己堅持下去。如果你發現自己試圖跳過或者逃避它,反思一下這個情況!
從小事做起。如果一個小時的反思有點長,就試試10分鐘。德蕾莎·阿馬比爾(Teresa Amabile,哈佛商學院教授)和同事發現,工作中積極情緒和動力最重要的驅動力就是手邊的任務取得進展。讓自己取得進步,哪怕你感覺不是很大的進步。
放手去做。回到你的問題清單,探索他們。冷靜,思考,多角度考慮。觀察你最初相信的事物的反面。頭腦風暴。你不用非得喜歡或者贊同所有想法——只是思考然後去仔細審視你的觀點。
求助。對於多數領導者來說,渴求、時間、經驗或者技能的缺乏可能會妨礙反思過程。考慮一下和一位同事、治療專家或者教練一同工作,這可以幫助你騰出時間,仔細傾聽,成為一個有思想的合夥夥伴,肩負起你所應有的責任。
儘管反思有著這麼多的挑戰,它的影響卻是十分清晰可見的。就如同彼德·德魯克(Peter Drucker,被譽為“現代管理學之父”)所言:“有效的行動之後要跟隨安靜的反思。通過安靜的反思,你會有更有效的行動。”
▶ 在最近的一次會議中,你能不能提高效率?
選擇一個適合你喜好的反思過程。很多人通過寫日記反思。如果你討厭寫日記,更喜歡和同事說說話,那就不妨和他們聊聊。只要你是在反思,而不是閒聊一些最新體育賽事或者抱怨某位同僚,你都可以選擇自己的方法。你可以坐著,走著,騎著車,或者站著,你可以一個人或者有個伴兒,你可以寫東西,說話,或者思考。
規劃時間。多數領導者被自己的日程驅動。因此,規劃一下你的反思時間並承諾自己堅持下去。如果你發現自己試圖跳過或者逃避它,反思一下這個情況!
從小事做起。如果一個小時的反思有點長,就試試10分鐘。德蕾莎·阿馬比爾(Teresa Amabile,哈佛商學院教授)和同事發現,工作中積極情緒和動力最重要的驅動力就是手邊的任務取得進展。讓自己取得進步,哪怕你感覺不是很大的進步。
放手去做。回到你的問題清單,探索他們。冷靜,思考,多角度考慮。觀察你最初相信的事物的反面。頭腦風暴。你不用非得喜歡或者贊同所有想法——只是思考然後去仔細審視你的觀點。
求助。對於多數領導者來說,渴求、時間、經驗或者技能的缺乏可能會妨礙反思過程。考慮一下和一位同事、治療專家或者教練一同工作,這可以幫助你騰出時間,仔細傾聽,成為一個有思想的合夥夥伴,肩負起你所應有的責任。
儘管反思有著這麼多的挑戰,它的影響卻是十分清晰可見的。就如同彼德·德魯克(Peter Drucker,被譽為“現代管理學之父”)所言:“有效的行動之後要跟隨安靜的反思。通過安靜的反思,你會有更有效的行動。”