私企內務管理研究/潘文富
作為終端銷售的臨門一腳， 導購代表企業在終端與消費者直接溝通， 對銷售的推動力非常直接，
按說， 導購是在終端促進銷售的， 發揮正面的推動作用， 但是， 有些導購則屬於的反作用導購， 諸如：
1， 自身銷售能力差， 成交率低， 業績糟糕；
2， 只能賣便宜的特價產品， 高端產品或是新產品死活賣不掉；
3， 自身的儀錶形象， 行為， 談吐等方面存在問題， 導致顧客反感， 直接損毀企業及品牌形象， 顧客不但今天不買了， 以後也不買了！
4， 與所在賣場的人事關係沒處理好， 惡化合作關係， 不但公司要花精力花錢擦屁股， 還給後續導購進場工作帶來麻煩。
5， 在每次集中分析銷售問題時， 總是在強調客觀原因， 諸如賣場人流下降， 天氣不好， 競爭對手促銷活動力度大等等，
6， 對於公司所推出的新產品， 以及各類創新的促銷模式， 總是陰陽怪氣， 在導購群體中散佈消極言論。
7， 對於日常工作中的管理要求執行力低， 諸如每日銷售彙報， 貨架陳列位清潔， 執行儀錶標準等等方面， 各種嫌麻煩， 於是也就敷衍了事。 甚至還能幹點假冒簽收單， 貪污贈品的事情出來。
總而言之， 這些反作用導購的出現， 影響的不僅僅是產品銷售業績， 還汙損了品牌形象， 並在導購隊伍中持續敗壞風氣， 帶壞更多的導購。
作為上級管理部門， 雖然也意識到有些導購自身在銷售能力和工作態度方面存在一些問題， 但沒有深入追查和及時清理， 認為加強教育， 監督考核即可，
畢竟， 公司花錢請導購是來推動銷售的， 不是來幫倒忙的， 所以， 有必要對反作用導購進行核查與及時清理。
一， 明確危害性
反作用的導購是真實存在的， 且危害性也不僅僅是銷售業績差這麼簡單， 作為導購的上級主管， 首先要清楚反作用導購所帶來的各方面危害性， 尤其是對整個導購群體的污染作用。
二， 量化尺規
具體做了哪些事？有過哪些行為？說過哪些話？屬於反作用的範疇， 具體又會帶來什麼樣的負面作用？需要進行明確量化， 即便後期處罰導購， 也得要有對應的尺規， 就是給犯人判刑， 前提也得要基於既定法律法規進行量刑。 例如：
1， 在銷售額日報的基礎上，
2， 銷售額數據裡， 要綜合淡旺季因素， 以及特定促銷活動的因素。
3， 要對比看在無導購的情況下， 該賣場的產品銷售情況， 從中推算出導購對銷量的促進作用究竟有多大。
4， 明確產品結構的考核尺規， 不能只看總額， 而要拆分出其中的新產品和高端產品， 或是某類指定主推產品的占比， 總而言之， 是要按照公司的指定要求來進行銷售工作， 而不是什麼好賣就賣什麼。 。
5， 對導購在所在賣場的關係相處， 也需要建立對應的考核要求， 務必不能得罪賣場， 某種意義上來說， 換一個導購沒什麼， 把所在賣場關係給搞砸了，
6， 除了報表資料的監控外， 對導購在工作中的暗訪， 也需要增加頻率。
7， 在集中會議的問題分析時， 明確要求對問題的分析邏輯， 必須是自身原因開始， 然後才是外部原因， 並且明確一點， 開會是來找問題的解決方法， 而不是來找理由的。
8， 明確量化， 在導購團隊中， 哪些話是不能說的， 尤其是各種消極言論。
三， 算占比
在明確尺規和量化考核之後， 即可算出當前反作用導購的數量， 並推算占比， 這個就關鍵了， 若是占比小， 可以直接解聘開除， 若是占比過大， 那恐怕就是導購的管理體系出問題了。
四， 直接清理
對於確定的反作用導購， 最好是直接清理出去， 切忌採取批評或是扣錢之類常規管理手段， 畢竟導購人員自身的格局有限，在面臨批評和經濟處罰時，往往會導致出現更大的怨氣和抵觸情緒，並轉換到具體的行為上，結果導致反作用更加突出。
從管理成本角度來說，與其耗費精力來改變一個老導購，不如直接培養一個新導購。
畢竟導購人員自身的格局有限，在面臨批評和經濟處罰時，往往會導致出現更大的怨氣和抵觸情緒，並轉換到具體的行為上，結果導致反作用更加突出。
從管理成本角度來說，與其耗費精力來改變一個老導購，不如直接培養一個新導購。