2018年1月10日， 金融高管會2018年第1場活動：汽車新零售與金融高端閉門會在享有天堂美譽的杭州成功舉辦， 來自全國各地、五湖四海的100多位汽車、金融行業精英彙聚一堂， 圍繞汽車新零售、汽車新金融2018年的風向和趨勢展開深入交流。
作為汽車新零售最具代表性的先行者之一， 大搜車高級副總裁彭鋒向100多位高管分享了大搜車在搭建完善汽車新零售平臺過程中的經驗， 及在新零售形勢下， 大搜車對體驗、銷售、供應鏈和售後服務四個方面發展趨勢的判斷和佈局。
彭鋒認為， 在銀行掌握資金成本優勢、主機廠掌握車源優勢的情況下， 單一的汽車金融業務將會非常困難， 一定要和交易場景緊密結合在一起， 而且要用開放的方式跟銀行、主機廠等合作， 建立生態系統。 大搜車通過把所有管道特別是新車二網、二手車商管道線上化， 聚合各種資源能力為管道賦能共同服務消費者、聯合天貓超級試駕店為客戶提供便捷深度試駕體驗等形式，
以下為彭鋒演講實錄
剛才聽了領克新業務總監穆軍穆總的介紹， 我就想了兩個問題， 第一個問題， 我什麼時候買一台領克？第二個問題我什麼時候幫你賣領克。 中國汽車行業進入一個買方市場， 產業結構在調整， 包括大家關注的新能源車， 但他們都要解決一個問題， 就是如何高效地賣車。
大搜車是一家做汽車零售和交易服務起家的公司， 基於交易場景， 我們開始提供一些金融服務， 包括2016年開始做的彈個車， 國內首創的直租產品。 直租在美國和其他國家非常成熟的， 在中國目前市場也就是1%左右的市場份額。 我們做汽車零售， 從直租品類開始切入。 我們還有別的金融服務這裡不再介紹了， 比如我們要推的消費貸、供應鏈，
我們在做汽車金融的時候， 首要的是搭建汽車交易場景的。 如果沒有汽車交易場景的話， 做汽車金融是比較困難的。 做汽車金融業務的時候， 我們會發現有兩個主體是非常厲害的， 第一個是傳統的銀行， 有資金成本的優勢， 第二個就是主機廠， 有產品， 而且也可以從金融市場中獲得非常低成本的資金。 沒有場景服務做單純的汽車金融公司的話是非常困難的， 一定要和交易場景緊密的結合在一起， 而且要用開放的方式跟所有的機構比如銀行、主機廠來合作。
我們做汽車新零售， 非常關注效率的問題， 我們認為很重要的一個基礎就是線上化，
這個重構最核心的一點是什麼？就是把所有的人、貨、場全部線上化。 我們也投資了一家公司叫太和巽捷， 是中國最大的做汽車改裝企業， 它跟主機廠合作， 把這些汽車用車聯網連接起來， 實現車的數位化。 我們的股東天貓、螞蟻的優勢是人的數位化， 大搜車用SAAS將汽車流通領域數位化。 現在我們在講汽車交易， 很難去界定說線上或者線下， 線上下的時候如體驗店， 但交易可以全部線上化；消費者行為線上上， 但更多都要到店。 我們認為比較而言， 汽車交易重要的不是說怎麼樣把它從線上到線下， 更重要的是如何把線下場景線上化。 因此大家看到無論汽車媒體也好， 汽車電商也好，並沒有真正把汽車交易或者汽車金融做透，大部分還是在做流量和線索的分配。
未來的交易線下非常重、體驗非常重、交易非常重，我們一定要把線下線上化，做offline的online化，這是我們的一個大邏輯。新零售有很多環節，比如說有生產、有流通、有消費，大搜車首先從流通領域切入，從線下開始切入，把所有的線下管道線上化。中國的管道大概有三大類，第一個是傳統的4S店，第二個是二手車商，第三個是新車二網，中國去年的交易量大概三千萬台乘用車，有50%是通過社會化管道銷售的，我們從14年開始做的，就是把這些所有的社會化管道全部線上化。
這裡有一個圖給大家做一個演示，中國汽車市場往下沉的方向在走，消費人群二，三，四線城市占更大的比例，與中國4S店的分佈是不太匹配的，中國二級經銷商，包括新車二網和二手車商，基本上和購車需求人群的變化是匹配的。
大搜車這幾年做的社會化管道的數位化，有服務大車商的大風車，有服務小車商的車牛，有服務新車二網的車行168，還有服務4S店集團的ERP，這是我們的底盤。但是我們也知道在做新零售的時候，SaaS只是一個基礎，提供了一套進銷存的管理體系和服務工具，但是光有工具是不夠的，一定要在SaaS之上在聚合多種能力來賦能管道。去年阿裡巴巴曾鳴教授提出了一個S2B2C的概念。他說未來終極的商業模式是C2B，根據使用者需求柔性製造，但柔性製造對供應鏈要求太高，S2B2C是一種向C2B的過渡模式。對於大搜車來說，是通過供應鏈的整合，賦能車商共同服務消費者。
如果大搜車作為平臺只服務小b然後由小b單獨去服務C，就是典型的B2B模式。如果我們不用通過小b，小b並沒有發揮作用的話，就是典型的B2C模式。S2b2c是通過供應鏈整合去賦能小b但是通過小b來共同服務C，而不是它單獨服務或者我單獨服務。如果賦能管道，如果沒有SaaS這個底盤是不行的，光有工作流的線上化也是不行的。在這個基礎之上，我們做了很多的工作，包括資源的集中採購，共同的品質保障，品牌建設，使用者體驗，產品體系，服務集成。新時代的消費者對於消費方式有自己的理解，希望麻煩的事情有一個人能幫他全面打理，我們就把很多的服務全部集成，平臺提供服務。只要我們的賦能越多，小b對平臺的粘性越強，服務c的能力也就越強。
如何賦能？
汽車新零售的核心有四塊。第一個是體驗，第二個是銷售，第三個是供應鏈，第四個是車後服務。如果說新零售的話，肯定要在這四個方面來體現。
第一個是新體驗，很核心的體驗是試駕，試駕不能光看看，摸一摸，得開一開，看看性能怎麼樣，傳統4S店的體驗，一般來說開個十分鐘，很難有深度的體驗。我們做了一件事情，跟天貓合作超級試駕，已經在上海和南京開了，未來可能在十幾個城市去開這種立體的或者平面的超級試駕的體驗店。
它是多品牌的試駕，是深度的試駕，有科技感的試駕。4S店試駕只有一個品牌，超級試駕基本上主流品牌都會有。用戶只要信用評級過關，比如芝麻信用700分以上，就可以掃掃臉開回去三天，支付99塊錢，用戶可以去體會車的各種性能，比如說上高速，去郊外。體驗過程中有人臉識別等科技，過程很有科技感。4S店大部分是在城市相對偏遠的地方，用戶去也不方便，超級試駕體驗店全部城市中心。這是用戶體驗的深度重構，對於4S店也是有好處的。4S店如投了幾千萬大部分是為了體驗，超級試駕解決用戶體驗問題，節約了4S店的成本，我們再把這些精准流量導給4S店，是服務而不是顛覆4S店。大搜車的定位是賦能車商，我們絕對不幹車商能做的事情，只是幫助車商做的更好。
第二是新銷售，剛才也講到了銷售一定要線上化，線上線下打通。從流量角度重點兩個方面：第一是線上流量的精准轉化，第二是線下流量的高效管理。
我們做新零售的時候，發現線上流量大概占百分之三四十，百分之六七十都是線下到店的流量轉化。線上流量的精准轉化，天貓有消費者數位化的優勢，天貓根據使用者的消費行為進行畫像和廣告投放。線下流量的高效管理，使用者到店以後都會錄入車商的 CRM系統，CRM系統的資料和天貓資料打通，能夠對使用者進行精准畫像，我們會告訴管道根據使用者特徵採取最優的銷售策略。線下管道建設方面，我們堅持兩個方向，第一是社會化，第二是社區化。所謂社會化，很重要的是如何把社會化管道連接到主機廠的交易體系裡面來，讓管道更加透明、可控。所謂社區化，就是引導合作車商，在一些綜合體、社區或者園區開設社區店。
第三是供應鏈，傳統車商採購、庫存壓力很大，要做得更透的話，一定要把產業鏈進行整合。以彈個車為例，我們有集中的採購，集中的庫存，有物流體系，有線下交付標準，有線上線下流量管理流程，有完整的服務體系，這些全部由平臺提供。也就是，我們提供平臺支撐體系，車商做好銷售前端的專業化，專業化可以提高效率。 集中採購方面，我們與主要的主機廠都達成了合作。物流倉儲，我們戰略夥伴運車管家已經初步建立了整車的物流倉儲體系，我們未來將建一個覆蓋全國的物流倉儲體系。
第四是新服務，以彈個車為例，它是所有權和使用權分離的模式，所有權是平臺的，使用權是使用者的，平臺需要幫使用者去解決很多具體問題，比如保險、違章、保養等。資產管理許可權在我們手裡的話，我們可以指定服務。
另外還有三個問題和大家一起來分享。
第一，管道為王，還是流量為王？
對汽車行業來說，我們認為是，幫助車商管理好線下流量為王。無論線上線下也好，管道連接也好，供應鏈整合也好，最終要幫助車商把線下流量高效管理好，轉化好，形成訂單。
第二，產品競爭，還是模式競爭？
17年直租在汽車行業引發一個風口，產品模式很簡單，表面看我們創造了先用後買的新的消費方式，從本質上來說，我們創造了一種網路協同，這是真正的優勢所在。我們把很多主體，無論是主機廠也好，流量平臺也好，管道也好，銀行也好，納入到一張網中，融合為一個生態系統。我覺得我們的模式有兩條主線，一條主線是SaaS連接，另外一條是供應鏈，用這兩條線把生態系統連接起來。
第三，金融科技，還是金融公司？
我們定位是金融科技公司，我們已經和很多金融機構合作，我們的原則是把場景和用戶開放給金融機構，我們聚焦做交易、技術和服務，金融交給合作金融機構。我們聚焦升級交易場景，車商對於使用者交易決策有非常大的影響，所以我們堅決跟車商站在一起，用技術的方式把其他中間環節全部打掉。我們強調資料驅動，技術管道。我們公司現在也就1500多人，跟現在主流的幾個同級別的平臺來比，我們的人是少的，人效也是競爭力。我們搭建了一個完整的產品體系和風控體系，我們用開放的方式跟金融機構合作，防控好風險，幫助管道賺到錢，幫助車商賣好車，為消費者提供更好的用車體驗。
我今天的分享就到這，謝謝大家。
本文系轉載，首發金融高管會。
汽車電商也好，並沒有真正把汽車交易或者汽車金融做透，大部分還是在做流量和線索的分配。未來的交易線下非常重、體驗非常重、交易非常重，我們一定要把線下線上化，做offline的online化，這是我們的一個大邏輯。新零售有很多環節，比如說有生產、有流通、有消費，大搜車首先從流通領域切入，從線下開始切入，把所有的線下管道線上化。中國的管道大概有三大類，第一個是傳統的4S店，第二個是二手車商，第三個是新車二網，中國去年的交易量大概三千萬台乘用車，有50%是通過社會化管道銷售的，我們從14年開始做的，就是把這些所有的社會化管道全部線上化。
這裡有一個圖給大家做一個演示，中國汽車市場往下沉的方向在走，消費人群二，三，四線城市占更大的比例，與中國4S店的分佈是不太匹配的，中國二級經銷商，包括新車二網和二手車商，基本上和購車需求人群的變化是匹配的。
大搜車這幾年做的社會化管道的數位化，有服務大車商的大風車，有服務小車商的車牛，有服務新車二網的車行168，還有服務4S店集團的ERP，這是我們的底盤。但是我們也知道在做新零售的時候，SaaS只是一個基礎，提供了一套進銷存的管理體系和服務工具，但是光有工具是不夠的，一定要在SaaS之上在聚合多種能力來賦能管道。去年阿裡巴巴曾鳴教授提出了一個S2B2C的概念。他說未來終極的商業模式是C2B，根據使用者需求柔性製造，但柔性製造對供應鏈要求太高，S2B2C是一種向C2B的過渡模式。對於大搜車來說，是通過供應鏈的整合，賦能車商共同服務消費者。
如果大搜車作為平臺只服務小b然後由小b單獨去服務C，就是典型的B2B模式。如果我們不用通過小b，小b並沒有發揮作用的話，就是典型的B2C模式。S2b2c是通過供應鏈整合去賦能小b但是通過小b來共同服務C，而不是它單獨服務或者我單獨服務。如果賦能管道，如果沒有SaaS這個底盤是不行的，光有工作流的線上化也是不行的。在這個基礎之上，我們做了很多的工作，包括資源的集中採購，共同的品質保障，品牌建設，使用者體驗，產品體系，服務集成。新時代的消費者對於消費方式有自己的理解，希望麻煩的事情有一個人能幫他全面打理，我們就把很多的服務全部集成，平臺提供服務。只要我們的賦能越多，小b對平臺的粘性越強，服務c的能力也就越強。
如何賦能？
汽車新零售的核心有四塊。第一個是體驗，第二個是銷售，第三個是供應鏈，第四個是車後服務。如果說新零售的話，肯定要在這四個方面來體現。
第一個是新體驗，很核心的體驗是試駕，試駕不能光看看，摸一摸，得開一開，看看性能怎麼樣，傳統4S店的體驗，一般來說開個十分鐘，很難有深度的體驗。我們做了一件事情，跟天貓合作超級試駕，已經在上海和南京開了，未來可能在十幾個城市去開這種立體的或者平面的超級試駕的體驗店。
它是多品牌的試駕，是深度的試駕，有科技感的試駕。4S店試駕只有一個品牌，超級試駕基本上主流品牌都會有。用戶只要信用評級過關，比如芝麻信用700分以上，就可以掃掃臉開回去三天，支付99塊錢，用戶可以去體會車的各種性能，比如說上高速，去郊外。體驗過程中有人臉識別等科技，過程很有科技感。4S店大部分是在城市相對偏遠的地方，用戶去也不方便，超級試駕體驗店全部城市中心。這是用戶體驗的深度重構，對於4S店也是有好處的。4S店如投了幾千萬大部分是為了體驗，超級試駕解決用戶體驗問題，節約了4S店的成本，我們再把這些精准流量導給4S店，是服務而不是顛覆4S店。大搜車的定位是賦能車商，我們絕對不幹車商能做的事情，只是幫助車商做的更好。
第二是新銷售，剛才也講到了銷售一定要線上化，線上線下打通。從流量角度重點兩個方面：第一是線上流量的精准轉化，第二是線下流量的高效管理。
我們做新零售的時候，發現線上流量大概占百分之三四十，百分之六七十都是線下到店的流量轉化。線上流量的精准轉化，天貓有消費者數位化的優勢，天貓根據使用者的消費行為進行畫像和廣告投放。線下流量的高效管理，使用者到店以後都會錄入車商的 CRM系統，CRM系統的資料和天貓資料打通，能夠對使用者進行精准畫像，我們會告訴管道根據使用者特徵採取最優的銷售策略。線下管道建設方面，我們堅持兩個方向，第一是社會化，第二是社區化。所謂社會化，很重要的是如何把社會化管道連接到主機廠的交易體系裡面來，讓管道更加透明、可控。所謂社區化，就是引導合作車商，在一些綜合體、社區或者園區開設社區店。
第三是供應鏈，傳統車商採購、庫存壓力很大，要做得更透的話，一定要把產業鏈進行整合。以彈個車為例，我們有集中的採購，集中的庫存，有物流體系，有線下交付標準，有線上線下流量管理流程，有完整的服務體系，這些全部由平臺提供。也就是，我們提供平臺支撐體系，車商做好銷售前端的專業化，專業化可以提高效率。 集中採購方面，我們與主要的主機廠都達成了合作。物流倉儲，我們戰略夥伴運車管家已經初步建立了整車的物流倉儲體系，我們未來將建一個覆蓋全國的物流倉儲體系。
第四是新服務，以彈個車為例，它是所有權和使用權分離的模式，所有權是平臺的，使用權是使用者的，平臺需要幫使用者去解決很多具體問題，比如保險、違章、保養等。資產管理許可權在我們手裡的話，我們可以指定服務。
另外還有三個問題和大家一起來分享。
第一，管道為王，還是流量為王？
對汽車行業來說，我們認為是，幫助車商管理好線下流量為王。無論線上線下也好，管道連接也好，供應鏈整合也好，最終要幫助車商把線下流量高效管理好，轉化好，形成訂單。
第二，產品競爭，還是模式競爭？
17年直租在汽車行業引發一個風口，產品模式很簡單，表面看我們創造了先用後買的新的消費方式，從本質上來說，我們創造了一種網路協同，這是真正的優勢所在。我們把很多主體，無論是主機廠也好，流量平臺也好，管道也好，銀行也好，納入到一張網中，融合為一個生態系統。我覺得我們的模式有兩條主線，一條主線是SaaS連接，另外一條是供應鏈，用這兩條線把生態系統連接起來。
第三，金融科技，還是金融公司？
我們定位是金融科技公司，我們已經和很多金融機構合作，我們的原則是把場景和用戶開放給金融機構，我們聚焦做交易、技術和服務，金融交給合作金融機構。我們聚焦升級交易場景，車商對於使用者交易決策有非常大的影響，所以我們堅決跟車商站在一起，用技術的方式把其他中間環節全部打掉。我們強調資料驅動，技術管道。我們公司現在也就1500多人，跟現在主流的幾個同級別的平臺來比，我們的人是少的，人效也是競爭力。我們搭建了一個完整的產品體系和風控體系，我們用開放的方式跟金融機構合作，防控好風險，幫助管道賺到錢，幫助車商賣好車，為消費者提供更好的用車體驗。
我今天的分享就到這，謝謝大家。
本文系轉載，首發金融高管會。