無印良品深業上城“店鋪+酒店+餐堂”三合一項目外觀。
1月17日， 深圳， 安保人員彭華興正在城市綜合體“深業上城”內執勤， 由於當日最高溫達26度，
順著彭華興手指的方向， 無印良品酒店（MUJI HOTEL）露出了真容， 事實上， 這幢六層建築不僅包括了帶有 79 間客房的 MUJI HOTEL， 還包含一間面積超過2000㎡的 MUJI 店鋪， 以及一個可容納118人就餐的 MUJI 餐堂（MUJI Diner）。
“這裡靠近深圳市中心， 對面是蓮花山公園， 旁邊的1號路還在修， 等修好了， 下高架轉個彎， 直接就能到酒店門口。 ”彭華興告訴鈦媒體。
在17日的媒體導覽環節， 良品計畫（無印良品母公司）總裁兼執行董事松崎曉出現在 MUJI HOTEL 的三層大廳， 他用三個“第一”形容這次開業：無印良品在全球的第一座酒店；全球的第一個“店鋪+酒店+餐堂”的三合一項目；以及在深圳的第一個 MUJI Diner。
“MUJI HOTEL 不會去追求規模化， 它是反奢華的， 我們希望用合適的價格提供舒適的環境， 也不會提供過度服務。 ”松崎曉表示。
在這樣的標準下， 定價在950-2000元的 MUJI HOTEL 承諾價格不會隨節日波動， 也不會與攜程、去哪兒等 OTA 管道合作， 預訂只能通過MUJI官網與微信公眾號完成。 走進MUJI HOTEL， 大堂與前臺均是由改造後的舊木進行裝潢， 不會有門童幫你來提行李。
由翻新後的舊木裝潢的 MUJI HOTEL 大堂。
1月18日， MUJI HOTEL 正式開業。 酒店前臺表示， 一個月內的房間幾乎已經全部訂滿。
設計師 Edward 成為當日的首批住客。 出於工作原因， 已經在深圳買房的 Edward 幾乎住過所有本地酒店， 他告訴鈦媒體， 這次來入住， 既是因為喜歡 MUJI 的品牌， 也是想來體驗下 MUJI HOTEL 是怎麼延續 MUJI 本身的風格。
Edward 代表了相當一部分 MUJI HOTEL 想要迎合的受眾——講究生活品質、收入中上、以及認同 MUJI 品牌。
由於仍在調試階段， 在鈦媒體的入住體驗中， MUJI HOTEL 的房間出現了淋浴時水溫忽冷忽熱、下水堵塞、窗戶無法關閉等諸多問題， 但對於 MUJI 品牌粉絲來說， 從一踏進酒店開始， 隨處可見的原木裝潢；淺棕、乳白、煙灰的配色組合；以及和全球其他887家 MUJI 門店相同的音樂與香氛，
自從2016年12月， 無印良品正式宣佈進軍酒店業務， 並且把全球第一間 MUJI HOTEL 開在中國深圳以後， 所有人都產生了相同的疑問。
為什麼是中國？
“中國對無印良品來說， 是最重要的市場。 ”無印良品中國區董事總經理山本直幸對鈦媒體說到。
在山本直幸的直接領導下， 從他任職的2011年開始， 無印良品在中國開啟了高速擴張的模式。 根據公開資料， 2011年， MUJI 店鋪在國內不過30餘家， 到了2016年12月12日， 杭州的濱江寶龍已經開出了國內第200家 MUJI 門店。
這還只是開始。 未來無印良品計畫以每年30家的速度， 將門店開在中國的二、三城市，
2015年12月， MUJI 在上海開設世界級旗艦店， 這是繼一年以前成都遠洋太古裡旗艦店之後的第二家。
可以說，以中國為主的東亞市場不僅是無印良品僅次於日本本土以外的最大市場，也正在成為無印良品新的增長引擎。
根據無印良品母公司良品計畫今年1月公佈的2018財年 Q3 財報顯示，東亞事業群（中國、香港、臺灣、韓國）季度營收總額為257.8億日元，同比增長達到了28.9%，占集團總營收 26.6%，而日本本土市場的營收同比增長只有5.7%。
業績上的貢獻讓無印良品更加重視中國市場，而對於它不熟悉的酒店業務，無印良品自然不會輕舉妄動。松崎曉就曾表示，MUJI HOTEL 的構想在十年前就已經提出，可挑戰在於，無印良品如何降低發展新業務的試錯成本。
合作方“深業集團”就扮演了至關重要的角色。從2014年開始與深業集團進行合作談判後，松崎曉已經記不清這幾年來過多少次中國，在他看來，想用“無印良品”來冠名的開發商有很多，但真正理解無印良品的理念，並能將此理念灌輸在酒店建設中的物件就成了鳳毛麟角。
“MUJI HOTEL 不是我們投資，因此當我們提出希望酒店不隨淡旺季漲價、或者堅持使用某種裝修材料時，會與開發商產生利益衝突。”松崎曉對鈦媒體說到。
因此，當松崎曉遇見了既有豐富的地產、酒店運營經驗；也願意滿足無印良品的品牌需求，甚至不惜做出一定利益讓步的深業集團之後，合作就此達成。
“因為深業上城，我們才選擇了深圳。”松崎曉這樣說到。
為什麼要做酒店？在無印良品與深業集團的合作中，MUJI HOTEL 的籌備建立全權由深業集團負責投資，無印良品除了授權品牌收取一筆冠名費外，僅享有監察權，這讓無印良品在營收上降低了風險，也間接獲得了運營酒店的經驗。
鈦媒體也注意到，在 MUJI HOTEL 此次的開幕儀式前後，一位頭髮花白、戴著邊框眼鏡的男士始終陪伴在松崎曉身邊，他就是被稱作華人地產界“教父級”人物、深業集團常務副總經理郝繼霖。此次 MUJI HOTEL 落戶深業上城，郝繼霖正是其中的接線人。
對於曾成功操盤廣州太古匯等大型專案的郝繼霖來說，擁有79間客房的 MUJI HOTEL 並不是他最終運營的目標。整個深業集團看重的，是“全球第一座 MUJI HOTEL”帶來的曝光度與紛至遝來的參觀者，這些無疑為 MUJI HOTEL 所在的深業上城周邊物業，包括寫字樓、商超、公寓帶來更多人氣與後期成交的可能。
MUJI HOTEL 正式開幕的前一天，隔壁的深業上城商業中心也在加緊佈置場地，它將和 MUJI HOTEL 同一天開業。
醉翁之意不在酒的不只是深業集團，對於把消費者習慣和生活場景當作“樣本”來收集的 MUJI 來說，中國市場具備的豐富消費者畫像，天南地北的差異化酒旅風格，無疑可以讓無印良品收集更多的用戶回饋，因此，讓新業務進入中國市場，就好比把無印良品這位“生物愛好者”帶進了亞馬遜雨林。
在松崎曉此次的深圳行中，除了完成無印良品全球首家“店鋪+酒店+餐堂”三合一專案的開幕工作，他還去參觀了深圳的兩處舊房。“裝修很破、男男女女的衣服都掛在走廊上，居住環境很差。”松崎曉向鈦媒體形容起此行見聞。
在無印良品更久遠一點的規劃中，“舊房改造（MUJI HOUSE）”項目已被提上進入中國的日程。這個2003年就誕生在日本本土的業務，通過給顧客發放調查問卷獲取回饋，在出租公寓的翻修中注意減少隔斷、增強耐震性、添加木制結構，最終完成符合日本消費者需求的居住環境。
而正在大力提倡以租代售的中國，自然成為 MUJI HOUSE 的最佳落地場景。
你可以將 MUJI HOUSE 業務視作 MUJI HOTEL 的延伸，同為空間改造項目，MUJI HOTEL 在中國承擔了收集需求的工作。通過居住在酒店裡客人的回饋，無印良品可以直觀地瞭解中國人的居住習慣，再將經驗移植到之後的舊房改造項目中。
為了獲取用戶更深層次的消費需求，MUJI 正延伸出更多的空間使用場景。
“你們用了酒店的牙刷嗎？有沒有覺得很硬？”在接受鈦媒體的採訪時，松崎曉突然主動發問，在得到肯定的回復後，松崎曉笑著解釋，這是因為日本人喜歡用豬毛牙刷，這種刷毛雖然又硬又尖，但可以更好地清除牙縫裡的髒物。
這是松崎曉在 MUJI HOTEL 開幕第一天中獲取到的中國消費者行為差異，可以預料到的是，像“刷毛太硬”之類的回饋，都會對此後新開的 MUJI HOTEL 與計畫引進中國的 MUJI HOUSE 產生影響。
根據無印良品官方消息，全球第二家 MUJI HOTEL 將在3月20日於北京大柵欄開業，第三家則會在2019年春在日本銀座開幕。
MUJI 進化論對於任何一家大公司來說，拓展海外市場與延伸新業務意味著開闢新的營收通路，但也可能會面臨項目失敗帶來的經營風險。
無印良品更懂得激進擴張會帶來的麻煩。
日本作家、連續創業者渡邊米英曾在《無印良品的改革》一書中記錄了無印良品在2000年前後遭遇挫折的經過。由於在短時間內大幅增加商品種類、同時向歐洲等國急速擴張開店，無印良品的商品品質開始嚴重下滑，顧客紛紛轉投優衣庫、大創（DAISO）、似鳥（NITORI）等相似品牌。2001年2月，無印良品財報首次出現了經營虧損。
好在無印良品在發現問題後及時反省，並大刀闊斧地在公司內部進行了高層更迭、清除庫存、重構資訊化系統等改革動作，特別是在組織管理層面，無印良品進行過多種嘗試：比如旨在提升工作效率以縮減銷售管理費而成立的“30%委員會”；在不同區域搜索最受歡迎商品的“暢銷商品搜索隊”等。
相比航空母艦般的集團，成立扁平化的小型組織可以更集中地解決某類問題，這樣的方法論也一直被無印良品沿用至今。就拿在中國開店的決策來說，根據山本直幸的介紹，為了加快無印良品在中國的擴張速度，無印良品在集團內部成立了專門的“開店委員會”。
“過去要新開一家店，要等一個月一次的董事會批准後才可以；新成立的’開店委員會’一個月開四次會，以快速決定在中國的開店事宜。”山本直幸說到。
可以說，為了迎合高速變化的中國市場，無印良品正試圖以內部組織模式的進化，來消除日企常見的決策慢、流程長、固步自封等短板，甚至連松崎曉與山本直幸這樣的集團掌舵人，如今也開始對中國社會的消費需求、甚至潛在的競爭對手有了更多瞭解。
在接受鈦媒體的採訪時，松崎曉可以將阿裡巴巴、京東的活躍用戶數與增長率信手拈來，他也同樣清楚，在消費升級浪潮下的國內市場，諸如網易嚴選、名創優品等MUJI 的跟隨者在不斷湧現。
2017年8月，網易嚴選酒店在杭州開幕。
“我們無法阻止顧客去買其他和 MUJI 相似的東西，但通過門店、酒店與網路，我們要和顧客進行更多地溝通，讓顧客知道 MUJI 產品開發背後的故事。”松崎曉談到。
對於已經問世 38 年的無印良品來說，跟風者早已不是一個新鮮的問題。松崎曉拿2002年 MUJI 問世的第一款懶人沙發為例，當時市場上跟風者眾，但除了價格便宜外，其他廠商無法保證品質，也講不出一款產品背後的故事。“現在，（懶人沙發）在日本已經基本沒有人模仿了。”（本文首發鈦媒體，作者/蘇建勳）
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可以說，以中國為主的東亞市場不僅是無印良品僅次於日本本土以外的最大市場，也正在成為無印良品新的增長引擎。
根據無印良品母公司良品計畫今年1月公佈的2018財年 Q3 財報顯示，東亞事業群（中國、香港、臺灣、韓國）季度營收總額為257.8億日元，同比增長達到了28.9%，占集團總營收 26.6%，而日本本土市場的營收同比增長只有5.7%。
業績上的貢獻讓無印良品更加重視中國市場，而對於它不熟悉的酒店業務，無印良品自然不會輕舉妄動。松崎曉就曾表示，MUJI HOTEL 的構想在十年前就已經提出，可挑戰在於，無印良品如何降低發展新業務的試錯成本。
合作方“深業集團”就扮演了至關重要的角色。從2014年開始與深業集團進行合作談判後，松崎曉已經記不清這幾年來過多少次中國，在他看來，想用“無印良品”來冠名的開發商有很多，但真正理解無印良品的理念，並能將此理念灌輸在酒店建設中的物件就成了鳳毛麟角。
“MUJI HOTEL 不是我們投資，因此當我們提出希望酒店不隨淡旺季漲價、或者堅持使用某種裝修材料時，會與開發商產生利益衝突。”松崎曉對鈦媒體說到。
因此，當松崎曉遇見了既有豐富的地產、酒店運營經驗；也願意滿足無印良品的品牌需求，甚至不惜做出一定利益讓步的深業集團之後，合作就此達成。
“因為深業上城，我們才選擇了深圳。”松崎曉這樣說到。
為什麼要做酒店？在無印良品與深業集團的合作中，MUJI HOTEL 的籌備建立全權由深業集團負責投資，無印良品除了授權品牌收取一筆冠名費外，僅享有監察權，這讓無印良品在營收上降低了風險，也間接獲得了運營酒店的經驗。
鈦媒體也注意到，在 MUJI HOTEL 此次的開幕儀式前後，一位頭髮花白、戴著邊框眼鏡的男士始終陪伴在松崎曉身邊，他就是被稱作華人地產界“教父級”人物、深業集團常務副總經理郝繼霖。此次 MUJI HOTEL 落戶深業上城，郝繼霖正是其中的接線人。
對於曾成功操盤廣州太古匯等大型專案的郝繼霖來說，擁有79間客房的 MUJI HOTEL 並不是他最終運營的目標。整個深業集團看重的，是“全球第一座 MUJI HOTEL”帶來的曝光度與紛至遝來的參觀者，這些無疑為 MUJI HOTEL 所在的深業上城周邊物業，包括寫字樓、商超、公寓帶來更多人氣與後期成交的可能。
MUJI HOTEL 正式開幕的前一天，隔壁的深業上城商業中心也在加緊佈置場地，它將和 MUJI HOTEL 同一天開業。
醉翁之意不在酒的不只是深業集團，對於把消費者習慣和生活場景當作“樣本”來收集的 MUJI 來說，中國市場具備的豐富消費者畫像，天南地北的差異化酒旅風格，無疑可以讓無印良品收集更多的用戶回饋，因此，讓新業務進入中國市場，就好比把無印良品這位“生物愛好者”帶進了亞馬遜雨林。
在松崎曉此次的深圳行中，除了完成無印良品全球首家“店鋪+酒店+餐堂”三合一專案的開幕工作，他還去參觀了深圳的兩處舊房。“裝修很破、男男女女的衣服都掛在走廊上，居住環境很差。”松崎曉向鈦媒體形容起此行見聞。
在無印良品更久遠一點的規劃中，“舊房改造（MUJI HOUSE）”項目已被提上進入中國的日程。這個2003年就誕生在日本本土的業務，通過給顧客發放調查問卷獲取回饋，在出租公寓的翻修中注意減少隔斷、增強耐震性、添加木制結構，最終完成符合日本消費者需求的居住環境。
而正在大力提倡以租代售的中國，自然成為 MUJI HOUSE 的最佳落地場景。
你可以將 MUJI HOUSE 業務視作 MUJI HOTEL 的延伸，同為空間改造項目，MUJI HOTEL 在中國承擔了收集需求的工作。通過居住在酒店裡客人的回饋，無印良品可以直觀地瞭解中國人的居住習慣，再將經驗移植到之後的舊房改造項目中。
為了獲取用戶更深層次的消費需求，MUJI 正延伸出更多的空間使用場景。
“你們用了酒店的牙刷嗎？有沒有覺得很硬？”在接受鈦媒體的採訪時，松崎曉突然主動發問，在得到肯定的回復後，松崎曉笑著解釋，這是因為日本人喜歡用豬毛牙刷，這種刷毛雖然又硬又尖，但可以更好地清除牙縫裡的髒物。
這是松崎曉在 MUJI HOTEL 開幕第一天中獲取到的中國消費者行為差異，可以預料到的是，像“刷毛太硬”之類的回饋，都會對此後新開的 MUJI HOTEL 與計畫引進中國的 MUJI HOUSE 產生影響。
根據無印良品官方消息，全球第二家 MUJI HOTEL 將在3月20日於北京大柵欄開業，第三家則會在2019年春在日本銀座開幕。
MUJI 進化論對於任何一家大公司來說，拓展海外市場與延伸新業務意味著開闢新的營收通路，但也可能會面臨項目失敗帶來的經營風險。
無印良品更懂得激進擴張會帶來的麻煩。
日本作家、連續創業者渡邊米英曾在《無印良品的改革》一書中記錄了無印良品在2000年前後遭遇挫折的經過。由於在短時間內大幅增加商品種類、同時向歐洲等國急速擴張開店，無印良品的商品品質開始嚴重下滑，顧客紛紛轉投優衣庫、大創（DAISO）、似鳥（NITORI）等相似品牌。2001年2月，無印良品財報首次出現了經營虧損。
好在無印良品在發現問題後及時反省，並大刀闊斧地在公司內部進行了高層更迭、清除庫存、重構資訊化系統等改革動作，特別是在組織管理層面，無印良品進行過多種嘗試：比如旨在提升工作效率以縮減銷售管理費而成立的“30%委員會”；在不同區域搜索最受歡迎商品的“暢銷商品搜索隊”等。
相比航空母艦般的集團，成立扁平化的小型組織可以更集中地解決某類問題，這樣的方法論也一直被無印良品沿用至今。就拿在中國開店的決策來說，根據山本直幸的介紹，為了加快無印良品在中國的擴張速度，無印良品在集團內部成立了專門的“開店委員會”。
“過去要新開一家店，要等一個月一次的董事會批准後才可以；新成立的’開店委員會’一個月開四次會，以快速決定在中國的開店事宜。”山本直幸說到。
可以說，為了迎合高速變化的中國市場，無印良品正試圖以內部組織模式的進化，來消除日企常見的決策慢、流程長、固步自封等短板，甚至連松崎曉與山本直幸這樣的集團掌舵人，如今也開始對中國社會的消費需求、甚至潛在的競爭對手有了更多瞭解。
在接受鈦媒體的採訪時，松崎曉可以將阿裡巴巴、京東的活躍用戶數與增長率信手拈來，他也同樣清楚，在消費升級浪潮下的國內市場，諸如網易嚴選、名創優品等MUJI 的跟隨者在不斷湧現。
2017年8月，網易嚴選酒店在杭州開幕。
“我們無法阻止顧客去買其他和 MUJI 相似的東西，但通過門店、酒店與網路，我們要和顧客進行更多地溝通，讓顧客知道 MUJI 產品開發背後的故事。”松崎曉談到。
對於已經問世 38 年的無印良品來說，跟風者早已不是一個新鮮的問題。松崎曉拿2002年 MUJI 問世的第一款懶人沙發為例，當時市場上跟風者眾，但除了價格便宜外，其他廠商無法保證品質，也講不出一款產品背後的故事。“現在，（懶人沙發）在日本已經基本沒有人模仿了。”（本文首發鈦媒體，作者/蘇建勳）
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