強制正態分佈法(Forced Distribution)在英文上便有著非常多的稱呼， 比如：Rank and Yank, Forced Ranking, Vitality Curve, Quta-based Differentiation以及Stack Ranking， 其實它的基礎都是基於經濟學中的帕累托法則。
帕累托法則， 又稱為80/20法則、馬特萊法則、二八定律、帕累托定律等等，
在強制分佈早期的使用者中， 最成功的企業莫過於通用電氣了， 通用電氣是湯瑪斯·愛迪生于1892年創立， 至今已經運營120多年的一家大公司了。 同時通用電氣是美國最早掛牌的一批公司之一， 其他的幾家早已消失在歷史的長河之中。 即便是現如今， 通用電氣也是一家實力強勁， 覆蓋業務很多的企業。
提到強制分佈和通用電氣， 就不得不提通用電氣1981年上任的CEO——傑克·韋爾奇（Jack Welch）。 當他從上一任CEO雷金納德·鐘斯手中接過職位時，
上圖顯示了通用電氣1998-2000年的股價走勢
當然， 韋爾奇帶領下的GE取得如此輝煌戰績的原因不單單是強制分佈， 不過在人員管理方面， 強制分佈還是取得了一定的成效。 對於當時的韋爾奇來說， 強制分佈的作用是為了扁平化臃腫的組織的同時保持競爭力。 所以在韋爾奇時代， 通用電氣公司每年的裁員率都在10%左右。
什麼是強制分佈在韋爾奇時代， 強制分佈的內容是根據360度考核和績效考核的內容， 讓管理者把員工按照A：20%， B：70%， C：10%分成三個等級， 其中20%的員工不斷的給予強激勵， 包括股權、獎金、升職、加薪等。 最末尾的10%予以觀察， 如果績效不能改進的話， 則淘汰。
強制分佈的依據也不僅僅只與績效考核相關， 周邊績效的一些內容以及員工能力潛力也會作為評判內容之一。 因為韋爾奇認為， 他的強制分佈是為了員工績效的改進和提升作為重點， 而不是單純的要把所有員工強制分個三六九等。
總結其實強制分佈應該是大家都比較熟悉的一個概念， 在之後的發展中， 微軟、雅虎、索尼等大公司開始紛紛使用強制分佈， 並且在韋爾奇的2-7-1的比例上進行了一定的延伸。 然而， 要瞭解一個管理制度是否好用， 最重要的不是看有哪些大公司在用， 而是看一看為什麼這些大公司在用。
以通用電氣為例， 在韋爾奇上任的20年裡， 1981年開始實行的大刀闊斧的改革，以及之後提出的“數一數二”的戰略（如果一個公司不能在該領域達到數一數二，便出售或關閉該公司），整個通用電氣都在去除之前數十年留下來的：官僚主義、人員臃腫等等問題。通用電氣需要大量的裁員，但是又不希望通過裁員讓真正優秀的員工離開，所以使用這套系統，將跟不上公司節奏的員工進行開除，通過長期不斷換血的方式來保持公司的活力。於此同時，韋爾奇還提出過使用六西格瑪工具來優化流程，其中最主要的一個流程便是招聘流程。這也是為什麼通用電氣敢在每年以10%的比例去裁人的一個底氣，他們有足夠的人員儲備，同時招聘的速度非常之快。同時，當時的通用電氣是世界第一大公司，想去通用電氣工作的人數不勝數，加上大量的激勵措施，真正的人才會由於諸多因素加入通用電氣。
更加重要的是，通用電氣早期花了近10數年的時間，讓整個公司建立起了一種公開、透明的考核文化，使得績效考核、360度考核能夠比較公正的運行下去，避免將離職的人員歸入10%、大家輪流做20%等現象的出現。
其實，強制分佈可能在投行、律所、會計師事務所及大諮詢公司更適用，因為這些行業的人才管理模式就是通過不斷的招入初級員工然後激勵他們成為合夥人（儘管只有極少數的人能夠走到那一步）。
值得注意的是，現在的通用電氣正在一步步的取消強制分佈，用一種及時回饋的方式替代原來的工具。早在2012年前後就有不少的管理學家指出，強制分佈並不能很好的適用於現在的環境了。一方面現在的員工以80、90後為主，想法已經跟90年代末期工作的人有著非常大的差距。甚至連微軟、福特、Adobe等公司都在拋棄這一系統尋找新的方向了。
之後的一段時間內，我們將詳細介紹在90年代之後，強制分佈是如何被發揚光大的，以及逐漸走向沒落時暴露出的問題；還有為什麼大量公司開始拋棄這種工具；最後我們會試著提供未來績效評估的方向。
互動問題：大家各自的公司有沒有在使用強制分佈或者類似的制度？
謙啟將企業案例解析與專題研究結合，帶領大家解析管理知識，並附以獨有專題研究進行解析。您可以點擊頭像關注我們，私信留言“謙啟學堂”，小謙將與各位一起解讀管理。
1981年開始實行的大刀闊斧的改革，以及之後提出的“數一數二”的戰略（如果一個公司不能在該領域達到數一數二，便出售或關閉該公司），整個通用電氣都在去除之前數十年留下來的：官僚主義、人員臃腫等等問題。通用電氣需要大量的裁員，但是又不希望通過裁員讓真正優秀的員工離開，所以使用這套系統，將跟不上公司節奏的員工進行開除，通過長期不斷換血的方式來保持公司的活力。於此同時，韋爾奇還提出過使用六西格瑪工具來優化流程，其中最主要的一個流程便是招聘流程。這也是為什麼通用電氣敢在每年以10%的比例去裁人的一個底氣，他們有足夠的人員儲備，同時招聘的速度非常之快。同時，當時的通用電氣是世界第一大公司，想去通用電氣工作的人數不勝數，加上大量的激勵措施，真正的人才會由於諸多因素加入通用電氣。
更加重要的是，通用電氣早期花了近10數年的時間，讓整個公司建立起了一種公開、透明的考核文化，使得績效考核、360度考核能夠比較公正的運行下去，避免將離職的人員歸入10%、大家輪流做20%等現象的出現。
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值得注意的是，現在的通用電氣正在一步步的取消強制分佈，用一種及時回饋的方式替代原來的工具。早在2012年前後就有不少的管理學家指出，強制分佈並不能很好的適用於現在的環境了。一方面現在的員工以80、90後為主，想法已經跟90年代末期工作的人有著非常大的差距。甚至連微軟、福特、Adobe等公司都在拋棄這一系統尋找新的方向了。
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