”秋源俊二“（ID：QYJEQYJE）， 作者秋源俊二；36氪經授權發佈。
今天看到一篇寫格力的文章， 有著一段論述：
戰術的勤奮不能掩蓋戰略的懶惰。
美的和海爾早已佈局海外， 用國際化引擎驅動增長。 美的更是憑藉收購庫卡快速切入機器人領域， 打開新的想像空間。
格力作為空調老大， 在海外市場卻落後於人。 2016年中報顯示， 格力外銷占比24%， 2016年美的外銷占比為43%， 2016年上半年海爾外銷為29%。 格力外銷毛利率21.2%， 比內銷低23個百分點， 顯示出格力品牌在海外溢價困難。
格力空調還停留在開機啟動、手機操控上， 海爾和美的早已跨過了控制這一關， 以單品為核心搭建智慧家居， 引入協力廠商共同做大生態圈。
2017年， 美的股權激勵計畫進行到第四期， 向1600名員工授予1.3億股，
格力股權激勵遲遲無法啟動。 2016年董明珠給全員加工資1000元， 一線員工感激涕零， 但對中層作用微乎其微。
在全行業補庫存、房地產火爆的大背景下， 可以肯定2016年格力年報依然靚麗， 淨利潤150億傲視群雄。 2017年樓市紅利持續釋放， 格力業績還將繼續飄紅。
但三年五年後呢？
言下之意， 作者認為三五年之後， 格力將不再是格力。
對此， 我不是認同。
一前兩天， 還和一位朋友討論， 旺旺、康師傅和統一， 最近一年財務資料很難看， 具體如下：
在過去的2016年度裡面， 這三家企業的營收， 均出現不同程度下滑， 尤其是康師傅和統一，
順帶看了看這三檔股票的股價走勢圖：
正是起高樓， 宴賓客， 轉瞬卻樓塌了。 股價飛流直下三千尺啊。
這背後深刻的原因：無他， 消費升級， 市場由增量轉為存量， 競爭加劇。
二簡單來說， 當時康師傅、旺旺、統一， 進入中國時候， 大陸市場是一塊處女地。 前些年高速增長， 來源於市場“從無到有”。 在空白市場上， 典型的躺著掙錢。 對於企業而言， 只要生產， 就能夠產生高速業績和巨額利潤。 市場情況， 偏向于賣方市場， 只要生產， 基本就可以賣出。
企業財報數據， 節節攀升， 股價也是蹭蹭蹭的上漲。
這樣的情況， 在2010後開始轉變了， 市場由賣方市場轉向為買方市場。 時代變了， 以前大家都是從無到有，
簡單來說， 這些企業別看資料靚麗， 金玉其外， 但並不具備核心競爭力。 只是趕上好時光而已。
類似于牛市， 咋都能掙錢， 但這並不是因為你眼光、投資有多牛逼。
而從2014年後， 就是考驗企業深耕能力了。 產品創新、產品優化、產品開發， 才能成為繼續存在市場的理由。
當然這些企業也可以選擇進行市場開發， 比如去欠發達國家， 繼續維持高增速。 但現實往往殘酷， 貧窮國家往往由於政治、軍事因素， 讓這些企業望而卻步。
繼續在存量市場上， 真的要白刃相見、血拼刺刀， 發現自己戰鬥力渣渣。
三這讓我想起了巴菲特投資可口可樂。 經過多年廝殺， 可樂市場剩下競爭對手只有百事和可口兩家。
熬到最後， 可口可樂開始大規模國際化， 進入欠發達國家。
也正是這個時候， 1989年的春天， 巴菲特買下了10.7億元的可口可樂股票。 從此以後， 我們經常在鎂光燈看到他喝櫻桃可樂的場景。 也成為巴菲特引以自豪的投資案例。
究其原因， 就是可口可樂， 在存量市場， 競爭成功了， 在激烈的競爭中， 鍛煉中一身真本事。 隨後揮師南下， 勢如竹破， 掃蕩全球。
在巴菲特看來， 就是產生所謂的“心理壟斷”， 是消費者最終主動形成的品牌壟斷， 是可樂可樂成為“可樂”代名詞的壟斷。
四回到我們的主題， 目前旺旺、康師傅和統一， 只能他們在增量市場中， 成功了， 是佼佼者。
但現階段， 隨著大陸經濟這些年高速發展， 人們生活水準提高， 市場開始變向了， 由處女地開發變為存量競爭。
在各自的考試中，這三家快消食品企業，均表現差強人意。究其原因，沒經歷過牛逼的血拼唄，像可口可樂經歷過各種廝殺，所以能活下來。
還是一句話，以前掙錢太順了。
這就是為什麼改革開放那會，錢好賺，下海就是萬元戶。增量的生意，是輕鬆的生意。
五那麼，存量市場競爭，究竟需要企業哪些能力？
根據產品策略，很顯然是產品開發和產品滲透能力。具體來說，就是企業研究開發、細化、優化、深耕等能力。
做細分化市場，針對不同客戶做出更多產品，提供細化服務。例如速食麵，研發健康、綠色等概念食品；行銷做得更細緻，廣告打的精准；
這些，我們稱之為企業核心競爭力，也就是企業優勢所在。往往在增量市場中，企業高速發展，資料華麗，但企業本身並不具備多大優勢。反而導致自己盲目自大，看不清楚自己。
六我們現在回過頭想想，小米在2011——2014，那銷售手機資料，多麼牛逼。
為什麼呢？因為那會小米處在一個基本沒有競爭對手的階段，國人正處於從非智慧機轉換為智慧機階段。
市場是增量市場，小米憑藉這股風，把估值拉倒450億元，但隨後，國內其他手機玩家也看中，市場也由增量轉變為存量。
瞬間，發現小米戰鬥力渣渣。
隨後，小米通過兩個舉措，想繼續位置高增速：
１、國際化，大力開發印度、南北市場；
２、多元化，生產充電寶、耳機、電子秤等等；
總之，雷軍寄希望於用空間換時間，讓小米深耕下去，產生核心競爭力。從而整體看起來，仍然保持高增速。
我們看看現代企業核心競爭力產生來源，大概有四種：
１、物理上獨特資源，例如專利；
２、具有路勁依賴性資源，例如多年的京東快遞口碑；
３、具有因果含糊的資源，例如華為的企業文化；
４、具有經濟制約性資源，例如滴滴快的、新美大等；
小米這幾年，核心競爭力是有所提高的。但顯然，雷軍提倡的“新零售”、“好市多（Costco）等等，顯然學習的是經濟制約性的路徑，有點不對路子。
製造業，顯然是精益製造、產品品質、技術專利，才是立足源泉。日本、德國、美國製造，莫不如此。
新零售的思路，在我看來，還是一種“回避”、“躲避”策略。說白了，本質上對自己的產品不自信，缺乏信心。
小米還是和當年一樣，靠的戰略勤奮，意圖忽略戰術問題。
當然，由於我不在小米，不清楚小米對於研發、技術的態度，如果想做國民企業，這個坎，真的不要逃避了。
假若，雷軍只是想通過新零售產生的空間，換取小米發展核心競爭力時間，我認為沒什麼問題。
否則，終究成不了世界級企業，實現不了自己內心的夙願。
華為後發制人，說到底，是具有核心競爭力，有技術、有研發做支撐。當其通信設備領域做到全球老大的時候，轉向做消費端，難度小多了。
所以我們看到華為，這兩年，在手機製造，迅速崛起。
七回到文章開頭，關於格力的論述。否定這看法，原因就在於此。
格力本身就在一條路黑到底後，再考慮多元化。格力是在完成市場滲透、產品開發後，再考慮多元化和市場開發。
相比美的，格力在把一個線做穿了、做透了，市場佔有率高達40％，才考慮多元化，例如手機、電動汽車、家電等等。
類似華為，在通信網路領域，做到了全球第一，達到了天花板，才開始無線終端產品。
現在格力，已經不是當年，只囿於空調領域的格力了，經營理念也發生的變化。
對比小米，小米還是當年的小米，始終戰略勤奮。
當然，我們也要客觀看待進入新領域，複製過往的經驗。本文的意思不是說，格力就一定能夠做好多元化。相比之下，看不起格力和小米。
走增量路，確實容易些，但也是路啊。
格力一直深耕存量市場，現在才考慮轉型增量市場，美的市值雖高，但是這個公司，一直做增量市場！
看看國內大的形勢，消費升級，在存量之間競爭，美的本身創新，優化等等，這方面能力是不夠的！這是美的為什麼進行市場開發的原因！
和小米一樣，企業核心競爭力不足，所以選擇多元化或者市場開發。
當然，這兩種經營策略，並沒高低優劣之分。但是必須清楚，如果想成為世界級企業，一定是在存量市場中，經過考驗，真刀真槍，拼刺出來的。
跑馬圈地的，只是生意。深挖潛航，
從無到有，做增量很容易；從有到優，難度經營大！
其實，我想到一個電影《聞香識女人》，阿爾·帕西諾扮演的中校在影片末尾處一段慷概激昂的演講：
如今我走到人生十字路口，我知道哪條路是對的，毫無例外，我都知道，但我從不走，為什麼？因為他媽的太苦了！
由處女地開發變為存量競爭。在各自的考試中，這三家快消食品企業，均表現差強人意。究其原因，沒經歷過牛逼的血拼唄，像可口可樂經歷過各種廝殺，所以能活下來。
還是一句話，以前掙錢太順了。
這就是為什麼改革開放那會，錢好賺，下海就是萬元戶。增量的生意，是輕鬆的生意。
五那麼，存量市場競爭，究竟需要企業哪些能力？
根據產品策略，很顯然是產品開發和產品滲透能力。具體來說，就是企業研究開發、細化、優化、深耕等能力。
做細分化市場，針對不同客戶做出更多產品，提供細化服務。例如速食麵，研發健康、綠色等概念食品；行銷做得更細緻，廣告打的精准；
這些，我們稱之為企業核心競爭力，也就是企業優勢所在。往往在增量市場中，企業高速發展，資料華麗，但企業本身並不具備多大優勢。反而導致自己盲目自大，看不清楚自己。
六我們現在回過頭想想，小米在2011——2014，那銷售手機資料，多麼牛逼。
為什麼呢？因為那會小米處在一個基本沒有競爭對手的階段，國人正處於從非智慧機轉換為智慧機階段。
市場是增量市場，小米憑藉這股風，把估值拉倒450億元，但隨後，國內其他手機玩家也看中，市場也由增量轉變為存量。
瞬間，發現小米戰鬥力渣渣。
隨後，小米通過兩個舉措，想繼續位置高增速：
１、國際化，大力開發印度、南北市場；
２、多元化，生產充電寶、耳機、電子秤等等；
總之，雷軍寄希望於用空間換時間，讓小米深耕下去，產生核心競爭力。從而整體看起來，仍然保持高增速。
我們看看現代企業核心競爭力產生來源，大概有四種：
１、物理上獨特資源，例如專利；
２、具有路勁依賴性資源，例如多年的京東快遞口碑；
３、具有因果含糊的資源，例如華為的企業文化；
４、具有經濟制約性資源，例如滴滴快的、新美大等；
小米這幾年，核心競爭力是有所提高的。但顯然，雷軍提倡的“新零售”、“好市多（Costco）等等，顯然學習的是經濟制約性的路徑，有點不對路子。
製造業，顯然是精益製造、產品品質、技術專利，才是立足源泉。日本、德國、美國製造，莫不如此。
新零售的思路，在我看來，還是一種“回避”、“躲避”策略。說白了，本質上對自己的產品不自信，缺乏信心。
小米還是和當年一樣，靠的戰略勤奮，意圖忽略戰術問題。
當然，由於我不在小米，不清楚小米對於研發、技術的態度，如果想做國民企業，這個坎，真的不要逃避了。
假若，雷軍只是想通過新零售產生的空間，換取小米發展核心競爭力時間，我認為沒什麼問題。
否則，終究成不了世界級企業，實現不了自己內心的夙願。
華為後發制人，說到底，是具有核心競爭力，有技術、有研發做支撐。當其通信設備領域做到全球老大的時候，轉向做消費端，難度小多了。
所以我們看到華為，這兩年，在手機製造，迅速崛起。
七回到文章開頭，關於格力的論述。否定這看法，原因就在於此。
格力本身就在一條路黑到底後，再考慮多元化。格力是在完成市場滲透、產品開發後，再考慮多元化和市場開發。
相比美的，格力在把一個線做穿了、做透了，市場佔有率高達40％，才考慮多元化，例如手機、電動汽車、家電等等。
類似華為，在通信網路領域，做到了全球第一，達到了天花板，才開始無線終端產品。
現在格力，已經不是當年，只囿於空調領域的格力了，經營理念也發生的變化。
對比小米，小米還是當年的小米，始終戰略勤奮。
當然，我們也要客觀看待進入新領域，複製過往的經驗。本文的意思不是說，格力就一定能夠做好多元化。相比之下，看不起格力和小米。
走增量路，確實容易些，但也是路啊。
格力一直深耕存量市場，現在才考慮轉型增量市場，美的市值雖高，但是這個公司，一直做增量市場！
看看國內大的形勢，消費升級，在存量之間競爭，美的本身創新，優化等等，這方面能力是不夠的！這是美的為什麼進行市場開發的原因！
和小米一樣，企業核心競爭力不足，所以選擇多元化或者市場開發。
當然，這兩種經營策略，並沒高低優劣之分。但是必須清楚，如果想成為世界級企業，一定是在存量市場中，經過考驗，真刀真槍，拼刺出來的。
跑馬圈地的，只是生意。深挖潛航，
從無到有，做增量很容易；從有到優，難度經營大！
其實，我想到一個電影《聞香識女人》，阿爾·帕西諾扮演的中校在影片末尾處一段慷概激昂的演講：
如今我走到人生十字路口，我知道哪條路是對的，毫無例外，我都知道，但我從不走，為什麼？因為他媽的太苦了！