要改變企業文化， 絕對不是單單依靠權勢就會發生， 要通過巧妙運用兩股左右“是非”的力量， 從而由量變產生質變。
所以， 我期望企業中的一部分人群能夠成為員工的表率， 在員工不當地批判公司的時候， 能夠代表公司站出來說句公道話， 幫助公司扭轉風氣， 產生一股正面的力量。 於是我提出了我的“三個代表”理論。
代表公司的第一種人， 就是管理階層：只要擔任管理職務、有管理人的責任， 都應該代表公司， 否則他就不配坐在這個位子上面來管理員工。
代表公司的第二種人， 就是在績效考核上拿到最優評價的Top 5%員工：這些員工就是公司的模範員工， 既然就是大家學習的榜樣， 理應要代表公司。
代表公司的第三種人， 就是黨員：這一部分人通常都是勇於為理想犧牲自己的人， 所以社會上普遍對於自願加入政黨的人都相當尊敬， 黨員成為社會精英也是理所當然。
我的“三個代表”的論述， 在中國惠普得到了大多數員工的認同。 而這些代表們也的確在許多改革政策上支持公司， 使我推動的變革得以順利開展。 隨著支持的人數不斷的增加， 中國惠普的價值觀和文化也就慢慢地改變了。 這是我親身經歷的、通過影響群體產生量變、再由量變導致企業文化質變的案例。
可見， 要改變企業文化或社會風氣， 絕對不是單單依靠權勢就會發生， 一定要先量變才能導致質變。 如何巧妙結合上述的兩股力量， 這是領導者必須面對的重要課題。