主宰全球的權力正在悄然發生變化。 有些人相信， 科技實現了烏托邦夢想， 互聯時代很快會帶來民主和繁榮。 大企業和官僚巨擘將陸續倒臺， 頭頂自製的3D列印皇冠的群眾成為主宰者。 而另一些人則認為一切不過是往事重現。 人們的確借助“推特”的力量推翻了一位埃及獨裁者， 但馬上就有人補上了空缺。 我們滔滔不絕於靠分享經濟牟利的新晉初創企業， 但最有權勢的企業和個人權力卻有增無減。
以上兩種觀點都是錯誤的。 這兩種觀點讓我們陷入一種非黑即白的處境， 認為技術要麼改變一切，
新權力VS舊權力
舊權力——類似貨幣， 掌握在少數人手中， 一旦得到， 擁有者會小心翼翼地將其守護起來， 擁有這些權力的人可以“揮金如土”。
新權力——類似電流， 是由多種力量彙聚而成。 新權力開放， 鼓勵參與， 同儕驅動（peer-driven， 來自同事、同輩、朋友之間的驅動力）。 新權力的運行方式是“上傳”並“擴散”。 它就像水流和電流， 在彙聚時力量最大。 新權力更側重引導而非囤積。 新、舊權力的博弈和制衡將定義未來幾年社會和商業的特點。
根據英國哲學家伯特蘭·羅素的定義， 權力僅僅是“產生目標效果的能力”。 舊權力和新權力所產生的效果不盡相同。 同儕協作和大眾媒介造就了新權力的商業模型， 大眾合作和參與因此至關重要， 否則新權力的商業模型就是空洞的。 而舊權力則來自企業和個人對某種東西的獨家擁有、知曉或掌控。
這些參與行為的特點是他們有效地將源頭分散的巨大權力“上傳”， 這種權力來自大眾的熱情和能量。 雖然模型的實現離不開技術支援， 但真正驅動它們的是人類的能動性（human agency）。
新權力的價值觀
在新權力重度參與的世界中， 占全球人口一半的30歲以下人群有了一種集體認知：參與權神聖不可侵犯。
治理。 新權力更喜歡用非正式和互聯的方式完成治理和決策過程。 新權力不太可能衍生出聯合國這樣的組織。 新權力深信， 重大社會問題的解決無須採取國家行為或動用官方體制。
合作。 新權力的準則之一是合作。 這是一種做事方法， 也是“諮詢過程”的必要組成。 新權力模型強化的是人們之間的合作， 鼓勵大家與他人分享觀點或進一步完善他人觀點。 分享經濟模型的背後， 是社區不斷合作的結果。 這種合作的基礎是信用體系， 比如Airbnb就是通過信用評級， 確保那些缺乏教養的髒亂租客難以使用該網站的服務。
DIO（我們自己動手）。 新權力的英雄是那些自己生產內容、自己種植食物或動手製作自己設備的“製造者”。
透明。 主張新權力的人認為， 公開透明對人類有益無害。 因為年輕一代基本生活在社交媒體上， 傳統的隱私觀念已經被一種永久的透明所取代。 顯然， 公眾和私人談話之間的界限正在消失。
聯盟。 新權力很愛加入聯盟， 但新世界的聯盟卻沒有過去那麼牢固。 新權力思維者喜歡快速加入或分享（新權力模型使得“加入”變得異常容易）， 但他們不願意宣誓效忠。 這讓新權力模型非常脆弱。 新權力速度極快， 但也非常善變。
新權力從根本上改變了人們和政府、權威、他人之間的關係。新準則不一定更好。比如新權力創造了賦權人民的切實機會，但民主參與和暴民思維只有一線之隔。這點常見於自組織網路，他們缺乏正式保護。人們很容易濫用新權力，最終將其演變成茶黨或者佔領華爾街這樣的事件（我們假設大多數人至少不認可其中一件事）。
如何培育新權力
多數企業意識到權力的本質在發生變化。但只有少數企業明白如何做才能在新時代產生影響力。企業看到一些組織使用社交媒體產生了巨大效果，所以未加思索地加入了一些技術，卻沒有改變價值觀或者商業模式。有的公司設立了首席創新官，這一行為就像在舊權力的領導臉上貼了“數字鬍子”一樣流於表面。他們通過“推特”來擴大影響力，CEO和員工不定時地使用穀歌hangout進行對話,但本質上仍然封閉，最後弄得不倫不類。
要知道，有了Facebook頁面不等於有了新權力戰略。如果你所在的行業被新權力徹底顛覆，那麼這些表面功夫根本沒用。比如，一家報社在網站每篇文章下加上評論欄並不意味著他們就變成新權力戰略了，而真正要實現這一點必須投入大量精力和讀者進行互動，建立活躍的社區，這意味著報社要在商業模式和價值觀上進行大換血。2013年流出的創新報告表明，《紐約時報》目前深陷這種困境。
想要具備新權力能力的傳統企業必須完成3項任務：
審視自己的權力。一種有效的練習是將你的企業放到新權力指南針上——今天你所在的位置以及5年後想要到達的位置。並對競爭對手也做同樣的分析。然後回答以下問題：我們/競爭對手該如何部署新權力模型？我們/競爭對手如何體現新權力價值觀？為瞭解你所在的組織如何部署新權力，不妨看一下你們的參與行為是哪一種？這一過程會讓企業開始審視自己的行業現實，以及企業該如何應對。這種做法不一定會馬上帶來部署新權力的決定，但是它能夠幫助企業找出其不願改變的核心模式和價值觀。
自我“佔領”。如果你的企業遭遇了“佔領華爾街”運動該怎麼辦？試想一下，如果在你的企業內部有一大批受害者，他們觀察到了企業的所作所為。他們會如何看待顛覆性權力及其合理性？他們會如何表達不滿和會做出什麼改變？搞清楚這點之後開始提前“自我佔領”。企業有必要在投資新權力機制之前進行這種反思。（特別需要注意的是，企業不要在還沒有形成參與文化之前盲目搭建參與平臺，這樣註定失敗。）
開展一場運動。舊權力的企業除了內省，還需重新思考如何擴大自身影響。那些以消費為主要商業模式，或缺乏參與行為的企業會覺得這點格外困難，但它日益重要。
值得注意的是，無論你偏向新權力還是舊權力，前方這場戰役都取決於誰能控制並塑造社會核心的系統和結構。新權力是否從根本上改革既有構架？它們是否足夠獨特，能夠繞過這些障礙，創造出新的構架？還是說它們最終都會失敗，而傳統的治理、法律和資本市場上的模式照舊？
我們沉醉於新權力的願景，越來越多的人也在塑造他們的命運和生活。但最大的問題仍然是：新權力是否能為大眾帶來福祉，解決最棘手的難題。戰略和戰術固然重要，最終的問題卻是道德方面的。“互聯網是目前權力民主化的一種形式，但也只是用新老闆取代了舊老闆。”聯合廣場創業投資公司（Union Square Ventures）的合夥人弗雷德·威爾遜（Fred Wilson）警告說，“而這些新老闆的市場權力比舊老闆強大很多。”
新權力老闆常常在想如何能從熱門生意中安全“退出”，但我們需要的是他們帶領我們進入文明社會的大門。有能力引導大眾權力的企業應該將其能量轉化成更根本的東西：重新設計社會的系統和構造，賦權更多人。對新權力的執行者來說，最大的考驗是：他們是否願意把權力分享給那些無權力的人，解決他們的問題。
傑瑞米·黑曼斯、亨利·狄姆斯| 文
傑瑞米·黑曼斯是主營活動策劃的社會企業“目的”（Purpose)”的CEO和聯合創始人，也是網路政治團體GetUp和Avaaz的聯合創始人。
亨利·狄姆斯是紐約文化和社區中心92nd Street Y的執行董事，他同時還發起了一項全球慈善運動“星期二回饋（#GivingTuesday）”。
牛文靜 | 譯 時青靖 | 校 李全偉 | 編輯
原文參見《哈佛商業評論》中文版2014年12月刊《“新權力”時代》。
《哈佛商業評論·時代啟示錄》
編輯｜王婷tingwang@hbrchina.org
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新權力從根本上改變了人們和政府、權威、他人之間的關係。新準則不一定更好。比如新權力創造了賦權人民的切實機會，但民主參與和暴民思維只有一線之隔。這點常見於自組織網路，他們缺乏正式保護。人們很容易濫用新權力，最終將其演變成茶黨或者佔領華爾街這樣的事件（我們假設大多數人至少不認可其中一件事）。
如何培育新權力
多數企業意識到權力的本質在發生變化。但只有少數企業明白如何做才能在新時代產生影響力。企業看到一些組織使用社交媒體產生了巨大效果，所以未加思索地加入了一些技術，卻沒有改變價值觀或者商業模式。有的公司設立了首席創新官，這一行為就像在舊權力的領導臉上貼了“數字鬍子”一樣流於表面。他們通過“推特”來擴大影響力，CEO和員工不定時地使用穀歌hangout進行對話,但本質上仍然封閉，最後弄得不倫不類。
要知道，有了Facebook頁面不等於有了新權力戰略。如果你所在的行業被新權力徹底顛覆，那麼這些表面功夫根本沒用。比如，一家報社在網站每篇文章下加上評論欄並不意味著他們就變成新權力戰略了，而真正要實現這一點必須投入大量精力和讀者進行互動，建立活躍的社區，這意味著報社要在商業模式和價值觀上進行大換血。2013年流出的創新報告表明，《紐約時報》目前深陷這種困境。
想要具備新權力能力的傳統企業必須完成3項任務：
審視自己的權力。一種有效的練習是將你的企業放到新權力指南針上——今天你所在的位置以及5年後想要到達的位置。並對競爭對手也做同樣的分析。然後回答以下問題：我們/競爭對手該如何部署新權力模型？我們/競爭對手如何體現新權力價值觀？為瞭解你所在的組織如何部署新權力，不妨看一下你們的參與行為是哪一種？這一過程會讓企業開始審視自己的行業現實，以及企業該如何應對。這種做法不一定會馬上帶來部署新權力的決定，但是它能夠幫助企業找出其不願改變的核心模式和價值觀。
自我“佔領”。如果你的企業遭遇了“佔領華爾街”運動該怎麼辦？試想一下，如果在你的企業內部有一大批受害者，他們觀察到了企業的所作所為。他們會如何看待顛覆性權力及其合理性？他們會如何表達不滿和會做出什麼改變？搞清楚這點之後開始提前“自我佔領”。企業有必要在投資新權力機制之前進行這種反思。（特別需要注意的是，企業不要在還沒有形成參與文化之前盲目搭建參與平臺，這樣註定失敗。）
開展一場運動。舊權力的企業除了內省，還需重新思考如何擴大自身影響。那些以消費為主要商業模式，或缺乏參與行為的企業會覺得這點格外困難，但它日益重要。
值得注意的是，無論你偏向新權力還是舊權力，前方這場戰役都取決於誰能控制並塑造社會核心的系統和結構。新權力是否從根本上改革既有構架？它們是否足夠獨特，能夠繞過這些障礙，創造出新的構架？還是說它們最終都會失敗，而傳統的治理、法律和資本市場上的模式照舊？
我們沉醉於新權力的願景，越來越多的人也在塑造他們的命運和生活。但最大的問題仍然是：新權力是否能為大眾帶來福祉，解決最棘手的難題。戰略和戰術固然重要，最終的問題卻是道德方面的。“互聯網是目前權力民主化的一種形式，但也只是用新老闆取代了舊老闆。”聯合廣場創業投資公司（Union Square Ventures）的合夥人弗雷德·威爾遜（Fred Wilson）警告說，“而這些新老闆的市場權力比舊老闆強大很多。”
新權力老闆常常在想如何能從熱門生意中安全“退出”，但我們需要的是他們帶領我們進入文明社會的大門。有能力引導大眾權力的企業應該將其能量轉化成更根本的東西：重新設計社會的系統和構造，賦權更多人。對新權力的執行者來說，最大的考驗是：他們是否願意把權力分享給那些無權力的人，解決他們的問題。
傑瑞米·黑曼斯、亨利·狄姆斯| 文
傑瑞米·黑曼斯是主營活動策劃的社會企業“目的”（Purpose)”的CEO和聯合創始人，也是網路政治團體GetUp和Avaaz的聯合創始人。
亨利·狄姆斯是紐約文化和社區中心92nd Street Y的執行董事，他同時還發起了一項全球慈善運動“星期二回饋（#GivingTuesday）”。
牛文靜 | 譯 時青靖 | 校 李全偉 | 編輯
原文參見《哈佛商業評論》中文版2014年12月刊《“新權力”時代》。
《哈佛商業評論·時代啟示錄》
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