美國海軍上將邁克·馬倫（Mike Mullen）當年第一次指揮， 就讓船撞上了浮標， 因此他並沒指望自己能一直在海軍幹下去。 然而， 憑藉毅力和以人為本的領導風格， 他平步青雲， 最終晉升為美國參謀長聯席會議主席， 輔佐了兩任總統。 他說， 這是自己一生中最艱難的一份工作。 他已經於2011年秋退休。
HBR：你怎麼定義自己的領導風格？
馬倫：不管是怎樣的組織、目標和使命， 你都需要依靠人來完成。 我從第一次擔起指揮之責就一直堅信這一點。 我努力瞭解人， 瞭解他們的想法、需求和做事方式， 進而據此來調整指揮和任命。 這樣也讓我有機會瞭解下屬的目標， 並在説明他們實現目標的同時， 兼顧艦隊或組織目標的達成。 從指揮全船100個人， 到當上聯席會主席管理220萬人， 難度逐級升高。 這麼多人， 往往只想讓你高興， 而不會告訴你壞消息。 理解我們想要做到和實際在做的事情之間的鴻溝，
HBR：你說過做聯席會主席是你一生中最困難的一份工作， 為什麼這麼難？
之前我一直在海軍做具體工作， 對政策層面所知甚少。 而身為主席， 95%的時間都是跟總統和其他主要內閣成員一起， 面對最高一級的政策。 我必須在那種環境下成長， 而且工作強度很高， 是真正的全年無休、24小時待命。 從我的立場來講， 我需要走出辦公室， 去跟一線的人接觸， 我會為此花40%左右的時間。 當了主席就不能再這樣了， 因為你不出席會議就會影響會議結果。
不過我的風格一直是接近一線， 也就是我們所說的戰爭中最前線的那些人， 去看看我們的指令落到實踐層面是怎樣的。 當然， 許多前線指揮官不願意讓主席那麼接近戰爭，
陸軍是我們軍隊凝聚力的核心。 他們首當其衝地承受戰爭壓力， 努力向反叛亂的方向轉型。 他們流血犧牲， 家人擔驚受怕。 我不能只看送到總部的報告， 必須去體會他們的生活。 我會跟妻子一起去全美各地看望他們。 這樣一來我會更好地瞭解我們的指令對他們而言意味著什麼， 回到華盛頓做重要決定時都會考慮這些。
HBR：你在阿拉伯和美國、軍隊和市民、民主黨和共和黨以及陸軍部隊的不同分支之間建立了溝通的橋樑。 要跨越文化鴻溝， 有什麼訣竅？
要堅持， 而且一定要誠懇。 我一直努力跟關鍵人物建立關係，
對其他組織的人， 我也這樣做。 當上主席大約一年的時候， 我在住處為華盛頓主要NGO負責人舉行招待會。 事實證明這樣建立的關係非常有用。 我記得某次招待會上還有人來跟我說：“我們從1973年起在阿富汗的1400個城鎮都有代表。 ”我說：“那我會盡一切努力向你們打聽情況。 ”我從很多個不同的方向開展工作。
HBR：你為什麼公開反對禁止同性戀者公開服軍役的政策？
奧巴馬總統上臺時顯然要廢除這項政策， 所以我開始跟一個小組探討可行性問題， 以及廢除後我們該如何操作。 在戰略層面這是個很有爭議的問題， 不過我從情報中得知， 對年輕人來說這根本不是問題， 這個消息很重要。 我還跟服過役的同性戀者交流， 瞭解他們的看法和經歷。
通過這些活動， 我認識到這個問題從根本上屬於誠信問題。 我從1964年6月30日進入海軍士官學校（Naval Academy）， 就被告知榮譽和誠實構成我們為人的根本， 是我們的核心價值。 然而我們卻逼迫那些願意為國捐軀的人說謊， 隱藏真正的自己， 這怎麼行？在國會聽證會上， 我知道會有人問到我個人的意見，所以開場白裡沒有提。雖然不是出於本意，但我的意見完全改變了辯論的範疇。許多人說我很有膽量，不過我倒不怎麼緊張。
HBR：碰到像“不問不說”（Don’t Ask, Don’t Tell）和增兵阿富汗這樣的爭議問題，你作為主席怎樣在高級領導人之間建立共識，換句話說，怎麼勸說不同意的人？
我是個重視合作的人。我一直都讓聯席會議成員和副主席一起參與，和諧討論所有問題。去白宮彙報正是我的工作。有了不同意見，我當然就該跑腿了。異議有時能解決，有時解決不了。如果哪位成員對某項關於重大決策的方案表示堅決反對，我就有責任以口頭或書面形式表達出來。
HBR：你任職期間的兩位總統，喬治·W·布希和巴拉克·奧巴馬，他們的政治觀點和領導風格截然不同。你是怎麼調整的？
首先，我從不談論他們和他們的風格。我並不需要做大的調整，因為我的意見是獨立的。我提供與政黨無關的中立視角，給出建議。等總統做出決定，討論就結束了，我們各自開始行動。一直都是這樣。
HBR：你的父母在好萊塢從事公關工作。你從他們身上學到了什麼幫助你成功的東西？
他們那一行外表光鮮，但也很辛苦。多虧我的父親，他讓我只看到積極的東西。父母都致力於為別人的生活增光添彩，而且他們都非常勤奮。我學習了他們那種強烈的責任感。而且在政治、藝術與科學、教育乃至體育等各種方面，他們都樂於接受不同觀點。他們有很多朋友，都是非常有趣的人。我小時候還不太理解，但早已耳濡目染。
HBR：你在海軍士官學校的時候並不是非常優秀的學生，後來是怎樣轉變的？
我上高中的時候是好學生，但不用特別用功。我知道自己需要紀律，這也是我選擇海軍士官學校的原因之一。而且我們沒什麼錢，要想接受好的教育，只能選擇減免學費的地方。我在那裡遇到了來自各地的優秀年輕人，從雞頭到鳳尾，身邊的人水準都很高，競爭非常激烈。我可以競爭，但我對學習興趣不大。我的成績過得去，就是沒怎麼用心，這一點沒什麼可自豪的。如果有機會從頭來過，我會換一種方式。
HBR：我看到你說沒指望自己在美國海軍一直幹下去。
我一開始計畫在海軍待五年，也就是我們的服役期。但我愛上了出海，熱愛那種看世界的感覺，每一天都不一樣。海軍要求嚴格，工作很難，可是令人激動，我們在書寫歷史。我26歲開始指揮軍艦，真的很喜歡那種感覺。總體而言，我算是挺成功的吧。我總跟別人講，不管你年輕時怎麼想，人生總會向前進，未來可能大大超出預料。
HBR：可是我們知道，你第一次指揮的軍艦裝上浮標，讓你受到了很大打擊。
沒錯，那可真不是什麼好事。那是我人生中第一次真正遭遇失敗，也是我妻子黛博拉第一次看到我失敗，對我們兩個人來說都是創傷。我當時得到那種評價，大家都以為我前途盡毀。但我有一位十分熱情的導師喬治·沙利文（George Sullivan），他幫助我走了出來。
我學到的是：失敗後該怎麼辦？是放棄還是重新站起來繼續努力？我選擇了後者。我們經常只看到成功的榮光，然而成功之前往往有很多很多的失敗，根本不會寫在維琪百科和個人檔案上。失敗和成功一樣都能教給你很多東西。
HBR：你指導別人的時候會教什麼？
第一，不要斷絕關係，因為你不知道什麼時候還需要用到那些關係。第二，讓自己擁有多種教育、多種不同任務的選擇。有一次我問幾個年輕的空軍官員，有誰願意調到財政部去。有人也許會想這樣的調動會嚴重影響事業發展，但我都會把表現最好的人調過去，因為軍人必須對財務加深瞭解。這些人獲得成功之後，其他人就會效仿。
我也嘗試以身作則，讓大家接近我，看看我重視和不重視什麼，我在某些情況下會怎麼做。還有，長期以來我一直都會去説明遇到麻煩的人。他們可能處在事業起步時期，正舉步維艱，我明白那種處境。
愛麗森·比爾德（Alison Beard） | 訪
蔣薈蓉 |譯 劉筱薇 |校 萬豔 |編輯
原文參見《哈佛商業評論》中文版2018年2月刊《美國海軍上將邁克•馬倫：與關鍵人物建立關係》。
《哈佛商業評論·跨界人生》
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我知道會有人問到我個人的意見，所以開場白裡沒有提。雖然不是出於本意，但我的意見完全改變了辯論的範疇。許多人說我很有膽量，不過我倒不怎麼緊張。HBR：碰到像“不問不說”（Don’t Ask, Don’t Tell）和增兵阿富汗這樣的爭議問題，你作為主席怎樣在高級領導人之間建立共識，換句話說，怎麼勸說不同意的人？
我是個重視合作的人。我一直都讓聯席會議成員和副主席一起參與，和諧討論所有問題。去白宮彙報正是我的工作。有了不同意見，我當然就該跑腿了。異議有時能解決，有時解決不了。如果哪位成員對某項關於重大決策的方案表示堅決反對，我就有責任以口頭或書面形式表達出來。
HBR：你任職期間的兩位總統，喬治·W·布希和巴拉克·奧巴馬，他們的政治觀點和領導風格截然不同。你是怎麼調整的？
首先，我從不談論他們和他們的風格。我並不需要做大的調整，因為我的意見是獨立的。我提供與政黨無關的中立視角，給出建議。等總統做出決定，討論就結束了，我們各自開始行動。一直都是這樣。
HBR：你的父母在好萊塢從事公關工作。你從他們身上學到了什麼幫助你成功的東西？
他們那一行外表光鮮，但也很辛苦。多虧我的父親，他讓我只看到積極的東西。父母都致力於為別人的生活增光添彩，而且他們都非常勤奮。我學習了他們那種強烈的責任感。而且在政治、藝術與科學、教育乃至體育等各種方面，他們都樂於接受不同觀點。他們有很多朋友，都是非常有趣的人。我小時候還不太理解，但早已耳濡目染。
HBR：你在海軍士官學校的時候並不是非常優秀的學生，後來是怎樣轉變的？
我上高中的時候是好學生，但不用特別用功。我知道自己需要紀律，這也是我選擇海軍士官學校的原因之一。而且我們沒什麼錢，要想接受好的教育，只能選擇減免學費的地方。我在那裡遇到了來自各地的優秀年輕人，從雞頭到鳳尾，身邊的人水準都很高，競爭非常激烈。我可以競爭，但我對學習興趣不大。我的成績過得去，就是沒怎麼用心，這一點沒什麼可自豪的。如果有機會從頭來過，我會換一種方式。
HBR：我看到你說沒指望自己在美國海軍一直幹下去。
我一開始計畫在海軍待五年，也就是我們的服役期。但我愛上了出海，熱愛那種看世界的感覺，每一天都不一樣。海軍要求嚴格，工作很難，可是令人激動，我們在書寫歷史。我26歲開始指揮軍艦，真的很喜歡那種感覺。總體而言，我算是挺成功的吧。我總跟別人講，不管你年輕時怎麼想，人生總會向前進，未來可能大大超出預料。
HBR：可是我們知道，你第一次指揮的軍艦裝上浮標，讓你受到了很大打擊。
沒錯，那可真不是什麼好事。那是我人生中第一次真正遭遇失敗，也是我妻子黛博拉第一次看到我失敗，對我們兩個人來說都是創傷。我當時得到那種評價，大家都以為我前途盡毀。但我有一位十分熱情的導師喬治·沙利文（George Sullivan），他幫助我走了出來。
我學到的是：失敗後該怎麼辦？是放棄還是重新站起來繼續努力？我選擇了後者。我們經常只看到成功的榮光，然而成功之前往往有很多很多的失敗，根本不會寫在維琪百科和個人檔案上。失敗和成功一樣都能教給你很多東西。
HBR：你指導別人的時候會教什麼？
第一，不要斷絕關係，因為你不知道什麼時候還需要用到那些關係。第二，讓自己擁有多種教育、多種不同任務的選擇。有一次我問幾個年輕的空軍官員，有誰願意調到財政部去。有人也許會想這樣的調動會嚴重影響事業發展，但我都會把表現最好的人調過去，因為軍人必須對財務加深瞭解。這些人獲得成功之後，其他人就會效仿。
我也嘗試以身作則，讓大家接近我，看看我重視和不重視什麼，我在某些情況下會怎麼做。還有，長期以來我一直都會去説明遇到麻煩的人。他們可能處在事業起步時期，正舉步維艱，我明白那種處境。
愛麗森·比爾德（Alison Beard） | 訪
蔣薈蓉 |譯 劉筱薇 |校 萬豔 |編輯
原文參見《哈佛商業評論》中文版2018年2月刊《美國海軍上將邁克•馬倫：與關鍵人物建立關係》。
《哈佛商業評論·跨界人生》
編輯｜王婷tingwang@hbrchina.org
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