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作者：苗兆光 華夏基石集團副總裁
新刊預告
華夏基石集團原創知識平臺， 華夏基石《洞察》雜誌2018年第1期（總第46期）即將出版。 本期主要文章有:
20000字專題：“2018， 遇見未來——打破思維桎梏， 重新想像和定義組織！”
彭劍鋒萬字長文解讀蘇寧轉型變革成功的邏輯和啟示。
《回歸本源看績效》作者孫波最新著作， 詳解KPI和OKR的異同以及管理回歸到“人是主角”的時代趨勢。
重要啟事
11年來， 華夏基石堅持向中國企業家和企業高管定期免費贈閱《洞察》。
經慎重考慮， 公司堅持免費贈閱的方針不變！但為使真正喜歡《洞察》雜誌的讀者、客戶能按期收到刊物， 試行收費快遞投寄服務。
特別說明：本服務只針對《洞察》雜誌的贈閱對象：企業家、企業高層管理者！
需要用快遞方式收到《洞察》雜誌的客戶和讀者請點擊下方“進入原文”。
談合夥制， 首先需要轉變觀念
“新合夥制”首先是一種分享的觀念， 而不僅是一種管理制度安排。
“新合夥制”這個提法很好。 現在的合夥人機制已經跟過去不一樣了， 無論是它存在的背景、環境， 還是它的存在形態都完全不一樣了。
現在談合夥制， 首先需要一種觀念的轉變， 即合夥制不僅是一種管理層面的制度安排， 而是一種參與和分享機制。
多少年以來， 中國企業缺少分享觀念， 即便是有分享， 也分享的很不徹底。 當然， 我並不認為， 合夥人一定是分享股權， 分享在企業中有好幾個層次， 有的是分享股權， 有的是分享利潤， 有人分享收入， 有人分享成本節約的成果， 等等。 所以從創始人團隊到高管群體， 到中層經理， 直至班組成員， 其實都是合夥人， 在各個層面上的分享。 所以我想一定要搞清楚前提：今天我們討論合夥制， 本質上不是討論一種制度設計， 而是在討論一種分享的觀念。
新合夥制是對人的釋放。 無論是工業文明時期的西方國家，
如果觀念上突破了， 在制度上其實沒有障礙。 現在， 制度手段很多， 每個層面都有很多工具， 很多成熟的做法。 這麼多年制約國內企業的升級發展， 其實都是機制的問題。 這從合夥制概念時下在我國大熱， 而在國外卻相反可見一斑——因為在多重因素的作用下， 我們國家到了一個機制釋放活力的階段了。
那為什麼現在要強調機制的作用呢？我認為有以下幾個原因：
1.越是處於混沌的環境， 機制的作用越突出， 領導的作用越突出， 而管理則很難起到作用。 因為環境很混沌時， 很難制定長期計畫， 所以指引方向和為達成結果而配置資源的機制就變得突出了。
2.越是不確定性的工作（如新業務）， 機制越突出， 因為沒辦法管理， 就得奔著結果去。
3.越是創新性的工作， 機制越突出， 管理越弱化。
4.越是知識性的勞動， 機制越突出， 它沒辦法干預過程， 你只能確立目標， 設置機制。
當前， 經營環境變化越來越模糊和不確定， 創新的競爭越來越激烈， 企業創新的壓力越來越大， 知識勞動越來越來占主導地位， 由此， 機制也變得越來越重要， 這是合夥人制受到關注的一個突出背景。
合夥制發揮作用需要“三位一體”
合夥人制本身是機制層面上的問題。 我們理解， 企業組織層面有幾個要素。 一是領導， 二是機制， 三是管理。 領導解決的是方向問題， 比如紅軍當時在蘇區被剿了， 毛澤東振臂一呼， 到井岡山打遊擊， 於是有了星星之火可以燎原；要北上抗日， 於是有了兩萬五千里長征；這叫領導。 去北邊行不行並不清楚， 模棱兩可的時候， 有一個有號召向北， 這叫領導。 機制是解決目標問題的， 為目標調動資源。 機制本身的目的產生結果， 但在結果沒有發生之前只是目標。 那為了達到這個結果我們應該怎麼去做這件事， 這叫機制。 而管理是解決計畫層面的問題， 我有目標了， 要做一個計畫， 第一步做什麼，第二步做什麼，計畫跟現實條件不對稱時怎麼調整和協調，這叫管理。
當機制在組織體系裡扮演著越來越重要的角色的時候，未來組織演變的方向就漸趨清晰了。
1.越是突出合夥人機制，領導的重要性越需要提高，企業越需要有強有力的領導。
合夥人機制本身不解決方向的問題，比如說在雇傭時代，領導人很強勢，可以通過管理的手段把資源調動到一個方向上，而在合夥人機制下，權力更分散，利益更分散，責任更分散，這時，強有力的領導越重要。彭老師剛才舉例說，做得不好的合夥人制組織有個特點，總開會，會議特別多。為什麼老開會？因為領導力缺位。
沒有人振臂一呼，說方向在那裡，往那裡走。當沒有人引導方向時，討論和合夥人機制就沒有發揮作用的前提。領導要定的是價值觀、原則、信任的氛圍、方向、願景，都是領導力要解決的問題，如果不能解決這些問題合夥人就沒有決策的前提，所以強有力的領導很重要。為什麼實踐中有些企業合夥人機制無效？是經營出問題了，而經營是需要領導解決的。合夥人時代最稀缺的資源應該是強有力的領導，沒有有效的領導力，合夥人機制就沒有根。
2.管理要抓住三個重要環節：計畫、執行、回頭看
機制釋放了以後，作為一個組織需要圍繞著業務方向把資源集聚起來，一旦管理沒有了控制手段，管理就被弱化，也就很難做出讓大家滿意的計畫，管理的協調職能也發揮不出來。而如果沒有協調職能，合夥人機制又很容易造成資源分散，這是業務發展的大忌。
我認為，管理最重要是抓住三個環節：計畫、執行、回頭看，實際上計畫週期越來越短，執行越來越快，“回頭看”這個環節越來越重要。我在跟互聯網企業如小米、360討論時，他們認為，在計畫環節能做的只有確定大致方向，然後在執行的過程中勤複盤，管理的重心放在了“回頭看”，不斷地快速調整資源配置。
3.組織結構向“任務中心型組織”變革
當業務前提改變了，機制的重要性突破了，領導的功能也改變了，就意味著決定這些組織結構的要素都在改變。組織結構的分類其實也有發展階段，早期叫科層制組織，無論是“直線職能制”，還是“事業部制”，本質上都是科層制，在第二個階段叫流程化組織，比如華為的“矩陣制”，這個結構的重心是流程化。
到了新合夥人時代，組織結構的重心是什麼？現在都在探索，出現生態組織、虛擬組織等一些新的概念。我認為，未來的組織可以統稱為“任務中心型組織”。
什麼叫任務中心型？就是一個業務系統一定有很多的經營活動，經營一定可以分解為若干個價值創造單元，若干個經營性的任務，以每個任務為中心，搭建組織結構。互聯網企業的組織結構都是“一坨”，看不清楚脈絡，但從頂層看卻很清楚，因為領導人明白，我要達成這個生意構想，有哪幾個關鍵性的任務，有哪幾個重要的項目，每個項目要指定幾個人去盯著，那麼這個專案的組織方式就是合夥人制。在互聯網企業裡，組織調整非常快，一旦有新的任務生成，就立馬成立一個任務組來做。
比如小米整合了那麼多生態鏈，每個生態鏈都是一個價值創造單元。將來的組織怎麼建？就是把價值單元獨立出來，儘量減少組織結構層級；在各個價值單元裡面，儘量的使用市場的法則，這實際上就改變組織發展的方向。
第一步做什麼，第二步做什麼，計畫跟現實條件不對稱時怎麼調整和協調，這叫管理。當機制在組織體系裡扮演著越來越重要的角色的時候，未來組織演變的方向就漸趨清晰了。
1.越是突出合夥人機制，領導的重要性越需要提高，企業越需要有強有力的領導。
合夥人機制本身不解決方向的問題，比如說在雇傭時代，領導人很強勢，可以通過管理的手段把資源調動到一個方向上，而在合夥人機制下，權力更分散，利益更分散，責任更分散，這時，強有力的領導越重要。彭老師剛才舉例說，做得不好的合夥人制組織有個特點，總開會，會議特別多。為什麼老開會？因為領導力缺位。
沒有人振臂一呼，說方向在那裡，往那裡走。當沒有人引導方向時，討論和合夥人機制就沒有發揮作用的前提。領導要定的是價值觀、原則、信任的氛圍、方向、願景，都是領導力要解決的問題，如果不能解決這些問題合夥人就沒有決策的前提，所以強有力的領導很重要。為什麼實踐中有些企業合夥人機制無效？是經營出問題了，而經營是需要領導解決的。合夥人時代最稀缺的資源應該是強有力的領導，沒有有效的領導力，合夥人機制就沒有根。
2.管理要抓住三個重要環節：計畫、執行、回頭看
機制釋放了以後，作為一個組織需要圍繞著業務方向把資源集聚起來，一旦管理沒有了控制手段，管理就被弱化，也就很難做出讓大家滿意的計畫，管理的協調職能也發揮不出來。而如果沒有協調職能，合夥人機制又很容易造成資源分散，這是業務發展的大忌。
我認為，管理最重要是抓住三個環節：計畫、執行、回頭看，實際上計畫週期越來越短，執行越來越快，“回頭看”這個環節越來越重要。我在跟互聯網企業如小米、360討論時，他們認為，在計畫環節能做的只有確定大致方向，然後在執行的過程中勤複盤，管理的重心放在了“回頭看”，不斷地快速調整資源配置。
3.組織結構向“任務中心型組織”變革
當業務前提改變了，機制的重要性突破了，領導的功能也改變了，就意味著決定這些組織結構的要素都在改變。組織結構的分類其實也有發展階段，早期叫科層制組織，無論是“直線職能制”，還是“事業部制”，本質上都是科層制，在第二個階段叫流程化組織，比如華為的“矩陣制”，這個結構的重心是流程化。
到了新合夥人時代，組織結構的重心是什麼？現在都在探索，出現生態組織、虛擬組織等一些新的概念。我認為，未來的組織可以統稱為“任務中心型組織”。
什麼叫任務中心型？就是一個業務系統一定有很多的經營活動，經營一定可以分解為若干個價值創造單元，若干個經營性的任務，以每個任務為中心，搭建組織結構。互聯網企業的組織結構都是“一坨”，看不清楚脈絡，但從頂層看卻很清楚，因為領導人明白，我要達成這個生意構想，有哪幾個關鍵性的任務，有哪幾個重要的項目，每個項目要指定幾個人去盯著，那麼這個專案的組織方式就是合夥人制。在互聯網企業裡，組織調整非常快，一旦有新的任務生成，就立馬成立一個任務組來做。
比如小米整合了那麼多生態鏈，每個生態鏈都是一個價值創造單元。將來的組織怎麼建？就是把價值單元獨立出來，儘量減少組織結構層級；在各個價值單元裡面，儘量的使用市場的法則，這實際上就改變組織發展的方向。