作者：龔進輝
自美團與大眾點評合併、O2O行業爆發倒閉潮後， 我許久沒關注O2O行業， 雖然各種合縱連橫、明爭暗鬥一直在上演。 剛剛，
報告顯示， 2017年中國本地生活服務O2O整體市場規模達9992億元， 同比增長71.5%， 逼近萬億大關。 其中， 阿裡旗下口碑GMV（交易額）為4200億元， 位列行業第一， 美團點評以3600億元的GMV位列行業第二。 以日交易筆數排名， 口碑突破3000萬筆， 也超過了美團點評的2400萬筆。
眾所周知， 2015年6月， 阿裡、螞蟻金服聯手重啟口碑， 因入場時機較晚而不被看好， 而且處於行業格局巨變的前夜。 1個月後， 百度掌門人李彥宏宣佈未來3年砸200億重倉O2O；4個月後， 美團與大眾點評宣佈合併， 在O2O行業佔據絕對市場優勢。
如今， 百度糯米在百度內部被邊緣化， 百度外賣賣身阿裡投資的餓了麼，
事實上， 體量小的口碑之所以能一步步逼近直至力壓形同龐然大物的美團點評， 逆襲秘訣並不神秘， 無非是口碑做對了什麼、美團點評做錯了什麼， 才促使二者差距不斷縮小直至局面徹底扭轉。
一方面， 口碑將外賣交由餓了麼打理後， 可以騰出手主攻O2O市場交易盤子最大的到店消費場景。 儘管坐擁手機淘寶、支付寶兩大超級App導流， 但其並未抱著線上流量優勢不放， 而是重點發力線下流量運營， 可見其對O2O本質理解之深——O2O核心線上下。
線下商家的最大痛點是急需數位化改造， 他們缺少運營線下流量的方法和工具。 口碑主要業務模型不是把線上流量導到線下， 做一個流量變現生意， 而是力圖優化、改造線下業務流程， 通過提升線下數位化能力， 來獲得成長空間。 因此， 你會看到， 口碑先後發佈了支付即會員、口碑碼、收入月增系統， 從會員、服務流程、行銷三個層面去探索如何運營管理線下流量， 從而提升門店經營效率。
另一方面， 王興提出“O2O下半場”理論後， 儘管著手賦能商家， 但整體進展緩慢， 其主營業務仍聚焦到店團購和外賣， 本質上仍是線上向線下導流的舊思路， 放在“百團大戰”時期尚且奏效， 但隨著使用者對服務品質的重視高於單純低價，
另外， 美團點評向打車、共用充電寶、生鮮等領域瘋狂擴張， 並在線上票務與淘票票激戰、酒旅與攜程鬥法、外賣與餓了麼纏鬥， 大為分散了其對本地生活服務的注意力， 最終導致四面樹敵的美團點評陷入尷尬境地：主營業務被趕超、新興業務難見起色。
不得不說， 王興是時候重新思考下美團點評到底適合走多元化路線還是專業化路線。 或許， 360掌門人周鴻禕點評樂視失敗的觀點值得他參考， “絕大多數企業不是死於饑餓， 而是死於欲望。 ”
如果美團點評O2O打法再不求變，
此刻， 我特別想知道王興是否後悔曾不止一次懟阿裡。 去年6月， 他在接受《財經》專訪時表示， 阿裡戰鬥力非常強， 但如果他們各方面做得更有底線一點， 自己會更尊敬他們。 同時， 他認為阿裡故意不完全賣掉美團點評股票， 或許是為了將來繼續製造點麻煩。 反觀王興對騰訊則讚賞有加， “騰訊不管是創始人的個性、整個團隊的氣質， 還是業務戰略， 它是能更好和別人結盟的。 ”
他這一褒一貶的鮮明表態， 形同與阿裡決裂、站隊騰訊系， 也間接刺激了阿裡不遺餘力扶持口碑與其全面對抗，並取得來之不易的勝利，雖然這是階段性結果而非最終格局。
也間接刺激了阿裡不遺餘力扶持口碑與其全面對抗，並取得來之不易的勝利，雖然這是階段性結果而非最終格局。