文/ 項保華
猜測需論證傾聽過程， 需要適當回應， 此時不能預設標準， 憑猜測指責別人。 有時， 作為領導， 事務繁忙， 聽人說話， 少有耐心。 下屬剛說完上半句， 就會憑個人感覺， 猜測其下一句可能說什麼， 再用預設評判其沒必要， 因而馬上打斷其表達， 指出問題， 給出建議。
如此方式， 處理事務， 多屬於無意識反應， 看似快速高效， 實則潛隱問題不少。 回想一下， 你只聽了上半句， 是怎麼猜出下屬下半句要談什麼？按經驗， 按直覺， 按邏輯？但都不是現實， 只是猜測。 即使我們自己， 說了上一句， 有時都會忘了下一句。
對話是一個情景化的過程，
猜測， 以自己所想， 推測別人所想；以過去所知， 推測未來發展。 面臨變化環境， 這樣做易出錯。 不憑猜測下結論， 但可大膽假設， 小心求證。 當你提出一個看法， 有人表示異議時， 不妨先認同其觀點， 也就是接受其假設， 然後再反過來仔細加以論證。
例如， 某企業集團有許多下屬公司， 其產品的市場佔有率， 在相應的細分市場中超過50%， 但這些公司的高管在談及市場佔有率時， 卻認為最好不要超過25%。
當接著再問， 既然如此， 那麼你為什麼覺得不能超過呢？被問者突然醒悟， 這市場佔有率似乎是可以超過25%的。 如此打破人們心理預設， 防止憑主觀成見猜測市場， 從而突破思維與行為定勢， 所運用的就是反向排除法， 先排除各種前提， 再推翻最終結論。
在上例中， 基於該公司的實際情況， 將“不能超”的所有可能前提假設， 通過提問的方式， 讓對方在回答中逐一自行否定， 從而自然匯出“可以超”的邏輯結論。 在企業的上下級對話中， 若能注意如此操作， 當可幫助消除預設與猜測， 形成決策共識。
後來的瞭解表明， 許多高管之所以會出現“不能超”預設或猜測，
平常人們都有根深蒂固的習性反應， 會根據自己的經驗與知識， 對各種事物做預設或推測， 一旦形成看法， 旁人試圖改變就很難。 如何應對這種情況？非常考驗決策者的擔當與智慧。 故事說， 有個寺廟， 藏有一串珍貴的念珠， 僅老住持和7個弟子知曉。
一天， 老住持突然說：“念珠不見了。 ”他問7個弟子：“你們誰拿了念珠？只要放回原處， 我不追究， 佛祖也不會怪罪。 ”弟子們均搖頭。 7天過去， 念珠依然不知去向。 老住持又說：“只要承認了，
老住持表示很失望， “你們明天下山吧。 拿了念珠的人， 如果想留下就留下。 ”次日， 6個弟子收拾好東西， 走了。 有一個弟子留下了， 老住持問他：“念珠呢？”弟子說：“我沒拿。 ”“那為何要背個偷竊之名？”弟子說：“免得大家再相互猜疑。 ”
留下的弟子繼續說：“有人站出來， 其他人方可得解脫。 再說， 念珠不見， 佛還在呀。 ”老住持笑了， 從懷裡取出那串念珠戴在了這名弟子手上。 說不清楚時， 不說！能承擔， 能行動；能化解， 能扭轉；能想自己， 能想別人。 這是智慧， 比說清楚更重要！
許多情況下， 決策的落實沒做好， 都是由於缺乏真正的擔當者。 對於決策者， 要將責任在我， 當成基本要求， 自覺承擔， 責無旁貸， 不找藉口。
