我們經常會覺得識人是件很難的事， 但實際上識人是有科學方法論的。
識別人才的能力需要刻意練習和經驗積累。 採集很多人的行為資料，
深度面試的過程， 實際就是對三大價值進行深入的考察。
一、文化價值的考察
關於文化價值我會提到一個特別重要的詞， “假設系統”， 我說一個人就如同一個冰山一樣， 冰山外面我看到的是它的經驗和背景、能力這些東西， 但是冰山下面是什麼東西決定它是不是真的是一個優秀的人， 是不是吻合你需求的人？
是背後的動機， 他的發心， 他的初心， 所以這就是“假設系統”。 很多人做任何一件事的時候都是基於他內在的假設來出發的。
舉一個我自己經歷的例子， 我在招人的時候往往側重於三個點的“假設系統”的瞭解：
第一， 我特別看重這個人是正向思維還是負向思維的人？
往往正向思維的人， 你給他出難題的時候， 他第一反應就是迎難而上；負向思維的人就會不斷地說這個事情很難做得到。 你通過他的第一反應就能判斷出他是正向思維的還是負向思維。
第二， 我會比較看重這個人是個向內求還是向外求的人？
比如我面試人必問一個問題：你離職的原因是什麼？你對你前老闆是怎麼評價的？
有一些人才無論做到還是沒做到， 都會向內去尋找答案， 告訴你客觀的情況是怎麼樣的， 他的問題是什麼， 別人的情況是什麼樣的。
向外求的人往往就會告訴你， 他沒有完成這件事情是因為外界有很多因素， 包括對他的老闆他會有很多的抱怨， 這種人真正在團隊進行協作的時候就會出現很多問題。
第三， 我會比較看重這個人到底是“成人達己”的人還是“先己後人”的人？（筆記俠注——成人達己：只有成就和幫助他人， 才能發展和完善自己， 實現自己的理想， 達到自己的目標。 ）
舉個例子， 比如我經常會問面試的人才：在你心目中，
我碰到大部分的90後在面試的時候都會跟我提“自己要能發揮自己”， 第一點成就自己， 然後第二點就是“過得開心”， 我經常碰到有很多面試的會這樣回饋。 也會碰到有些心理成熟度比較高的人， 他會告訴你：“我認為理想的人生裡， 比較重要的是我必須要有價值”。
每個人對這個排序是不一樣的， 判斷是不一樣的， 你也能夠看出來他到底是一個成人達己的人， 還是一個先己後人的人， 在這個過程中你實際上是在瞭解他內在的一些動機。
阿裡有一個非常重要的職位叫“聞味官”。 “聞味官”都是阿裡的老人， 判斷新人的時候要聞聞味道。 我碰到過很多企業家，
實際上我在面試一個人的文化價值的時候， 通過“聞味道”去感受他的能量場、感受他的頻道是特別重要的一個點。
我之前也看過很多很多面試的方法， 比如曾國藩的冰鑒， 包括有些人是通過摸骨， 還有通過八字，通過很多種方式去瞭解一個人，但實際上我覺得非常準確的一個方式就是去體會他的那個能量場，去聞他的味道。
這個時候我作為一個面試官，需要把我自己的心靜下來。我有一個比較有效的方法就是我面試的時候我會讓我自己的心打開，靜下來，然後特別認真的面對他，我的內心會發出一個聲音：我特別想瞭解你。
在這個頻道裡面去體會他給我帶來的這種能量場是怎樣的，這個時候你會慢慢感受到他身上散發出來的那個氣場。就聞他的一種味道，然後體驗他跟你是不是一路人，這就是文化價值。
二、戰略價值的考察
戰略價值的考察其實就是看看他有沒有比較強的潛力，能跟你的企業走多遠，我比較看重的是對應聘者學習能力、開放心態和悟性的考察。
我之前陪一位企業家做過一次面試，應聘者是南開大學畢業的，通過他的履歷背景，名校背景，名企背景，包括他整個人進來的時候的氣場，一看就是個素質非常高的人，他要應聘的崗位是HRD。
在面試的過程中我發現這個人有一個特點：他基本上聽不進去別人給他的建議。中間我就設了一個卡來測試這個人的open的心態。我當時對他提出的一個觀點進行了直接的、非常明確的、惡狠狠的反駁，然後這個面試的人員差點就暴跳如雷地站起來。
當時通過他的這個反應我就能看出來就他自己對於別人給他的建議，反應是非常激烈的，而且整個人情緒控制上是偏弱的，他不是那麼有開放心態。
不止如此，他完成這場面試出去的時候，我走到門口還跟他溝通，我說其實你的素質非常不錯，但是你如果說能夠把自己的心打開一點會更好一些。他對我的這種評價還非常的不接受，最後這個人就被淘汰了。
我發現未來是一個拼認知反覆運算速度時代，一個人即使他現在沒有很強的經驗背景，但他如果具有很強的學習能力和認知反覆運算能力的話，他也會不斷地跟企業一起升級，所以戰略價值的考察非常重要。
三、業務價值的考察
業務價值的考察會側重於對能力結構、經驗背景、關鍵業績及專案成果的瞭解，瞭解他到底做了哪些事，做成了什麼事，在其中起到了什麼樣的作用？這就是業務價值。
看他是不是吻合你現在的發展階段，是否能解決你的核心問題，這是業務價值的考察。
四、兩個注意點
在這裡，我要說兩個注意點，當我去深度面試三大價值的時候，要注意的第一點就是不同的崗位，不同的階段三大價值的權重是不一樣的。
如果要在初創期找一個合夥人，那我相信文化價值是最重要的，其次是戰略價值，其次是業務價值。
萬達是一個體制非常健全的公司，而且文化也非常的鮮明。可以這麼說，每一個人不管你的背景如何，進入到這家企業之後，在很短的時間就會同化為萬達人。因為它文化的同化能力非常強，有它非常鮮明的特點，而且這個企業也發展到了一個非常成熟的階段。
在這個過程裡面我就會發現對萬達于人才的考察，用高管的時候業務價值是第一位的，他來到這個崗位上能否做出成果是非常關鍵的，相反其它的價值可以放在後面，權重稍微小一些，所以不同的崗位不同的階段，三大價值權重是不同的。
第二個注意點是什麼？三大價值的考察核心在於什麼？在於採集人才真實的言行樣本。
我發現很多的企業家在面試的時候往往很容易被應聘者忽悠，尤其是銷售類的人才，他本身的溝通能力很強，很容易誇大自己的一些經歷背景，而且很容易去表達一些承諾。
有些老闆在面試的時候問這個銷售人員的一些業績、工作成果等等，銷售人員會拍著胸脯告訴他，“我做得很好”等這樣的情況，老闆經常難以採集到這個人真實的言行資料，沒有辦法實現一個真實的判斷。
接下來我會詳細跟大家講一個比較科學有效的面試方法。
五、STAR面試法
不像摸骨、看八字，或者通過微表情來判斷那麼複雜，它非常的簡單而且可行，叫做“STAR面試法”，這是比較國際通用的一個面試方法。
其實我知道很多HR接觸過這個方法，但真正使用的情況並不是特別好。講這個面試方法的時候，我要特別講一下這個面試方法的來源和它的理論基礎，這個時候應用才會比較到位。
“STAR面試法”有一個心理學的假設前提：
從時間的維度來看，人的行為與特質是具有穩定性的，也有強關聯關係，通過昨天的言行樣本我就可以推導出人相對穩定的特徵，從而預測出明天的言行趨勢和結果，進而還原人才真實的樣子，這就是心理學的一個假設。
當然有些特別特殊的，比如這個人今天是這樣，明天就那樣，他的言行特別的不穩定，這不在這個考察範圍之內。這是STAR面試法的理論基礎。
STAR是由四個英文字母組成的：
Situation（情景）：指當時的情況怎樣，背景是怎麼樣的；
Task（任務）：指的是工作，具體是做什麼的，是什麼樣的角色；
Action（行動）：指對當時的情況有何反應，具體採取了什麼行動；
Result（結果）：當時的結果如何，產生了什麼樣的回饋？
這四個字母組成了STAR這個原則。通過這個原則我能夠不斷的去還原這個人才在特定的背景之下的特定任務，表現出來的具體行動以及得到的結果。這個時候他的言行資料是立體的，是真實的。
舉個現實的例子，我有一次陪一位企業家面試，也是面試銷售總監的崗位，他問這個銷售人員：你在原來的公司的業績怎麼樣？銷售人員說：我一年能做120萬。然後這個老闆一聽感覺挺厲害，挺不錯的。
然後他就說：那你跟你的同事相比做得怎麼樣？他說：我同事也還行，但是我屬於拿過銷冠的。
然後我就能看得出來這個企業家臉上露出了非常欣慰的表情，大概的意思就是這人不錯，然後緊接他馬上就問銷售人員拿多少錢，這銷售人員就講他拿多少錢。
當時我真的很心急，因為如果他碰到是一個面霸的話，那麼他說的這些資訊是無從考證的，在面試當中根本看不出來他到底是不是真的完成了120萬，包括他是不是拿過銷冠，都是不清楚的。
如果用“STAR面試法”，應該怎麼面試？
我再把這個情景給大家還原一下，應該是這樣來面的：
同樣面試這個銷售總監，我問他業績如何，他說120萬，那我一定要用“STAR面試法”裡面的追問技術，這是避免被面試者忽悠的一個非常重要的方式。
我一定會追問他，你完成120萬，那你這120萬都包含哪些客戶？
他會提到有哪些客戶，因為會還原。
然後我會問他當時這120萬是你自己完成的，還是你的團隊一起完成的？這就還原了當時的情景。
我還會去追問這120萬當中有沒有一些你們公司的老客戶，還是都是你自己新開發的客戶？
這120萬裡面有沒有是通過你們老闆的關係資源給你介紹來的客戶？
當時你在BD客戶的時候採用的是什麼樣的方式來完成這樣的業績？
在你完成120萬業績的那一年，你們公司的業務增長速度是怎麼樣的？
相較於前一年你的業務增長速度是怎樣？
我還會不斷的去追問當時的情景：
客戶在進行BD溝通的時候，你一般是跟客戶說些什麼？
會拿哪些材料？會用哪些方式？你當時是什麼樣的反應？
你當時取得結果之後，服務完你客戶之後，客戶對你有什麼回饋？
我會不斷的去追問，還原他當時完成這個任務的一些核心條件，以及他在其中到底起到了什麼樣的作用。通過這種追問才能慢慢的把這個人的核心言行資料獲取到。
面試最考驗一個人的是什麼？就是你要學會問問題。不會問問題，就容易被忽悠，這是肯定的。
如何有效問題？這裡有五個注意點：
第一，避免引導面試者進入抽象化的思考。
比如面試官經常會問這個問題：你為什麼這麼做？
然後這位應聘者就會很激情洋溢的跟你講他為什麼這麼做，但實際上他講的這些東西都是他現在想的，不是他當時想的。
所以更好的問法是：你當時的想法是什麼？具體做了什麼？
這就還原了他當時的一個狀態，資訊資料是有效的。
第二，避免出現引導性的問題。
碰到過一些老闆會這樣問：這個事情如果是你來做的話，你會去怎麼做？或者說當時如果沒有那種情況的話你會怎麼樣？
這都是假設性的問題，實際上這種假設沒有太大的意義。
這樣的情況下我可能會問：你當時做了些什麼？你當時說了些什麼？然後具體產生了什麼樣的一些影響等等。
第三，儘量避免“我”“你們”這種模糊的主體稱謂。
很多時候應聘者會說“我當時做了什麼”，面試官應該避免去問“你們當時做了什麼”，因為“你們”是個模糊的稱謂，沒有辦法指向這個人本身的核心的資料。
我會這樣問：針對到你自己，你當時做了什麼？
第四，要避免假設性的表述。
比如：如果當時他不這樣的話，你將如何如何？
更好的問法是：你能不能給我一個實例，在這種情況之下你是怎麼做的？得到的結果是什麼樣的？
第五，要避免一般性的、模糊性的表述。
比如：“一般來說”“通常怎麼樣？”
更好的問法是：你當時具體做了什麼？
所以採集有效的言行資料實際上是有標準的。
什麼叫“有效言行資料”？什麼叫“無效的言行數據”？
這裡有一個比較好區分的方式：
有效的資料，是特定的行為、自發的想法，事件發生時的想法、行動和感受，具體的行動；
無效的資料，“一般的情況我通常會這麼做”，被面試官引導的回答，或者對過去事件現在的感受，模糊的總結等等，這些都是無效資料。
比如我剛才舉的那個例子，那個老闆在跟銷售人員溝通的時候說：你的業績怎麼樣？
銷售員給你的資料本身是需要通過追問來還原的，如果不還原它就未必是一個真實的資料。
這就是面試裡面重要的“STAR面試法”，可以幫助我深入的去還原這個人的言行樣本。
還有通過八字，通過很多種方式去瞭解一個人，但實際上我覺得非常準確的一個方式就是去體會他的那個能量場，去聞他的味道。這個時候我作為一個面試官，需要把我自己的心靜下來。我有一個比較有效的方法就是我面試的時候我會讓我自己的心打開，靜下來，然後特別認真的面對他，我的內心會發出一個聲音：我特別想瞭解你。
在這個頻道裡面去體會他給我帶來的這種能量場是怎樣的，這個時候你會慢慢感受到他身上散發出來的那個氣場。就聞他的一種味道，然後體驗他跟你是不是一路人，這就是文化價值。
二、戰略價值的考察
戰略價值的考察其實就是看看他有沒有比較強的潛力，能跟你的企業走多遠，我比較看重的是對應聘者學習能力、開放心態和悟性的考察。
我之前陪一位企業家做過一次面試，應聘者是南開大學畢業的，通過他的履歷背景，名校背景，名企背景，包括他整個人進來的時候的氣場，一看就是個素質非常高的人，他要應聘的崗位是HRD。
在面試的過程中我發現這個人有一個特點：他基本上聽不進去別人給他的建議。中間我就設了一個卡來測試這個人的open的心態。我當時對他提出的一個觀點進行了直接的、非常明確的、惡狠狠的反駁，然後這個面試的人員差點就暴跳如雷地站起來。
當時通過他的這個反應我就能看出來就他自己對於別人給他的建議，反應是非常激烈的，而且整個人情緒控制上是偏弱的，他不是那麼有開放心態。
不止如此，他完成這場面試出去的時候，我走到門口還跟他溝通，我說其實你的素質非常不錯，但是你如果說能夠把自己的心打開一點會更好一些。他對我的這種評價還非常的不接受，最後這個人就被淘汰了。
我發現未來是一個拼認知反覆運算速度時代，一個人即使他現在沒有很強的經驗背景，但他如果具有很強的學習能力和認知反覆運算能力的話，他也會不斷地跟企業一起升級，所以戰略價值的考察非常重要。
三、業務價值的考察
業務價值的考察會側重於對能力結構、經驗背景、關鍵業績及專案成果的瞭解，瞭解他到底做了哪些事，做成了什麼事，在其中起到了什麼樣的作用？這就是業務價值。
看他是不是吻合你現在的發展階段，是否能解決你的核心問題，這是業務價值的考察。
四、兩個注意點
在這裡，我要說兩個注意點，當我去深度面試三大價值的時候，要注意的第一點就是不同的崗位，不同的階段三大價值的權重是不一樣的。
如果要在初創期找一個合夥人，那我相信文化價值是最重要的，其次是戰略價值，其次是業務價值。
萬達是一個體制非常健全的公司，而且文化也非常的鮮明。可以這麼說，每一個人不管你的背景如何，進入到這家企業之後，在很短的時間就會同化為萬達人。因為它文化的同化能力非常強，有它非常鮮明的特點，而且這個企業也發展到了一個非常成熟的階段。
在這個過程裡面我就會發現對萬達于人才的考察，用高管的時候業務價值是第一位的，他來到這個崗位上能否做出成果是非常關鍵的，相反其它的價值可以放在後面，權重稍微小一些，所以不同的崗位不同的階段，三大價值權重是不同的。
第二個注意點是什麼？三大價值的考察核心在於什麼？在於採集人才真實的言行樣本。
我發現很多的企業家在面試的時候往往很容易被應聘者忽悠，尤其是銷售類的人才，他本身的溝通能力很強，很容易誇大自己的一些經歷背景，而且很容易去表達一些承諾。
有些老闆在面試的時候問這個銷售人員的一些業績、工作成果等等，銷售人員會拍著胸脯告訴他，“我做得很好”等這樣的情況，老闆經常難以採集到這個人真實的言行資料，沒有辦法實現一個真實的判斷。
接下來我會詳細跟大家講一個比較科學有效的面試方法。
五、STAR面試法
不像摸骨、看八字，或者通過微表情來判斷那麼複雜，它非常的簡單而且可行，叫做“STAR面試法”，這是比較國際通用的一個面試方法。
其實我知道很多HR接觸過這個方法，但真正使用的情況並不是特別好。講這個面試方法的時候，我要特別講一下這個面試方法的來源和它的理論基礎，這個時候應用才會比較到位。
“STAR面試法”有一個心理學的假設前提：
從時間的維度來看，人的行為與特質是具有穩定性的，也有強關聯關係，通過昨天的言行樣本我就可以推導出人相對穩定的特徵，從而預測出明天的言行趨勢和結果，進而還原人才真實的樣子，這就是心理學的一個假設。
當然有些特別特殊的，比如這個人今天是這樣，明天就那樣，他的言行特別的不穩定，這不在這個考察範圍之內。這是STAR面試法的理論基礎。
STAR是由四個英文字母組成的：
Situation（情景）：指當時的情況怎樣，背景是怎麼樣的；
Task（任務）：指的是工作，具體是做什麼的，是什麼樣的角色；
Action（行動）：指對當時的情況有何反應，具體採取了什麼行動；
Result（結果）：當時的結果如何，產生了什麼樣的回饋？
這四個字母組成了STAR這個原則。通過這個原則我能夠不斷的去還原這個人才在特定的背景之下的特定任務，表現出來的具體行動以及得到的結果。這個時候他的言行資料是立體的，是真實的。
舉個現實的例子，我有一次陪一位企業家面試，也是面試銷售總監的崗位，他問這個銷售人員：你在原來的公司的業績怎麼樣？銷售人員說：我一年能做120萬。然後這個老闆一聽感覺挺厲害，挺不錯的。
然後他就說：那你跟你的同事相比做得怎麼樣？他說：我同事也還行，但是我屬於拿過銷冠的。
然後我就能看得出來這個企業家臉上露出了非常欣慰的表情，大概的意思就是這人不錯，然後緊接他馬上就問銷售人員拿多少錢，這銷售人員就講他拿多少錢。
當時我真的很心急，因為如果他碰到是一個面霸的話，那麼他說的這些資訊是無從考證的，在面試當中根本看不出來他到底是不是真的完成了120萬，包括他是不是拿過銷冠，都是不清楚的。
如果用“STAR面試法”，應該怎麼面試？
我再把這個情景給大家還原一下，應該是這樣來面的：
同樣面試這個銷售總監，我問他業績如何，他說120萬，那我一定要用“STAR面試法”裡面的追問技術，這是避免被面試者忽悠的一個非常重要的方式。
我一定會追問他，你完成120萬，那你這120萬都包含哪些客戶？
他會提到有哪些客戶，因為會還原。
然後我會問他當時這120萬是你自己完成的，還是你的團隊一起完成的？這就還原了當時的情景。
我還會去追問這120萬當中有沒有一些你們公司的老客戶，還是都是你自己新開發的客戶？
這120萬裡面有沒有是通過你們老闆的關係資源給你介紹來的客戶？
當時你在BD客戶的時候採用的是什麼樣的方式來完成這樣的業績？
在你完成120萬業績的那一年，你們公司的業務增長速度是怎麼樣的？
相較於前一年你的業務增長速度是怎樣？
我還會不斷的去追問當時的情景：
客戶在進行BD溝通的時候，你一般是跟客戶說些什麼？
會拿哪些材料？會用哪些方式？你當時是什麼樣的反應？
你當時取得結果之後，服務完你客戶之後，客戶對你有什麼回饋？
我會不斷的去追問，還原他當時完成這個任務的一些核心條件，以及他在其中到底起到了什麼樣的作用。通過這種追問才能慢慢的把這個人的核心言行資料獲取到。
面試最考驗一個人的是什麼？就是你要學會問問題。不會問問題，就容易被忽悠，這是肯定的。
如何有效問題？這裡有五個注意點：
第一，避免引導面試者進入抽象化的思考。
比如面試官經常會問這個問題：你為什麼這麼做？
然後這位應聘者就會很激情洋溢的跟你講他為什麼這麼做，但實際上他講的這些東西都是他現在想的，不是他當時想的。
所以更好的問法是：你當時的想法是什麼？具體做了什麼？
這就還原了他當時的一個狀態，資訊資料是有效的。
第二，避免出現引導性的問題。
碰到過一些老闆會這樣問：這個事情如果是你來做的話，你會去怎麼做？或者說當時如果沒有那種情況的話你會怎麼樣？
這都是假設性的問題，實際上這種假設沒有太大的意義。
這樣的情況下我可能會問：你當時做了些什麼？你當時說了些什麼？然後具體產生了什麼樣的一些影響等等。
第三，儘量避免“我”“你們”這種模糊的主體稱謂。
很多時候應聘者會說“我當時做了什麼”，面試官應該避免去問“你們當時做了什麼”，因為“你們”是個模糊的稱謂，沒有辦法指向這個人本身的核心的資料。
我會這樣問：針對到你自己，你當時做了什麼？
第四，要避免假設性的表述。
比如：如果當時他不這樣的話，你將如何如何？
更好的問法是：你能不能給我一個實例，在這種情況之下你是怎麼做的？得到的結果是什麼樣的？
第五，要避免一般性的、模糊性的表述。
比如：“一般來說”“通常怎麼樣？”
更好的問法是：你當時具體做了什麼？
所以採集有效的言行資料實際上是有標準的。
什麼叫“有效言行資料”？什麼叫“無效的言行數據”？
這裡有一個比較好區分的方式：
有效的資料，是特定的行為、自發的想法，事件發生時的想法、行動和感受，具體的行動；
無效的資料，“一般的情況我通常會這麼做”，被面試官引導的回答，或者對過去事件現在的感受，模糊的總結等等，這些都是無效資料。
比如我剛才舉的那個例子，那個老闆在跟銷售人員溝通的時候說：你的業績怎麼樣？
銷售員給你的資料本身是需要通過追問來還原的，如果不還原它就未必是一個真實的資料。
這就是面試裡面重要的“STAR面試法”，可以幫助我深入的去還原這個人的言行樣本。