攝影：史小兵
過去一個月， 當我們談論騰訊時， 更多是在談騰訊佈局零售。
這個中國最大的社交平臺突然在2017年尾， 頻繁地與零售扯上關係。
遠不止這些。 西南區域連鎖零售企業步步高於1月22日起停牌， 疑似涉及與互聯網巨頭聯姻事宜。 眾多零售從業者認為， 對方很可能就是騰訊。
自2014年騰訊戰略入股京東以後， 馬化騰毫不惜力為其月臺， 雙方合作之深令騰訊內部驚訝。 騰訊在電商、零售的思考更多由京東實際操盤。 最近的一系列投資事件卻表明， 騰訊正在親自下場， 走到台前。 而且， 這僅僅是開始。
轉折發生的背景是， 阿裡持續高調佈局新零售。 自2016年10月以來， 阿裡以投資或收購的形式， 將三江購物、聯華超市、新華都、高鑫零售等幾家上市公司拉入自己陣營，
看上去， 這又是一場拔河比賽。 AT對峙， 線下零售企業自動分成兩隊， 以及兩個相反的方向。
1
場景之爭
業內的共識是， 阿裡的電商平臺本身離錢更近， 更追求自身交易體系的壯大。 而騰訊坐擁海量流量， 處於產業鏈上游， 天然要尋找一切具象的商業場景和支付場景。 從電商、出行到新零售， 都能看到騰訊的卡位。
騰訊投資管理合夥人李朝暉曾明確， 騰訊重點投資佈局的大方向是消費互聯網， 其中一個領域正是新零售。 原因是， “論對民生最直接的影響， 沒有哪個領域比零售更重要。 ”
但過去騰訊更多探尋線上投資機會， 從京東、拼多多到唯品會等。
他對騰訊這輪密集動作的解讀是， 切入零售場景的具體表現就是對重點品類下手。 不論是家樂福還是永輝， 都是典型的商超。 尤其永輝擅長的生鮮品類， 每年有三四萬億的體量， 是所有巨頭的必爭之地。
永輝超市董事長張軒松曾一語點破：超市是零售業的落腳點。
華興資本董事總經理王力行把AT搶跑新零售解讀為， 先占坑場景， 再做更多打算。 “線下物理實體場景， 很難無限度複製， 空間有限。 ”
民生證券分析師認為， 騰訊介入零售佈局意味著雙寡頭局面形成，
互聯網巨頭的核心思路是， 抓重點、找主流。 那些體量最大、普適性最強、覆蓋人群最廣的商業基礎設施是他們的首選。 以金錢換時間， 這是互聯網慣常的打法。
面向全國市場的大型商超基本已被騰訊和阿裡拿下， 比如大潤發、家樂福、永輝等。 緊接著， 步步高、家家悅這樣的區域領導品牌正被當作稀缺資源受到重視。 國內新零售相關股票都在新聞熱點的刺激下， 同步上漲。
王力行收到不少零售行業上市公司對接AT的訴求， 雖然不乏真正有落地想法的人， 但利用AT佈局新零售的熱情， 引入巨頭股東趁機抬升股價的也不在少數。
實際上， AT選股的邏輯沒有一個可量化的標準。 他們不以財務回報為目的， 更多是尋求業務戰略協同， 市值不是重要的衡量指標。 “核心在於這事AT 做不了或者不願意去做， 但利於構建他們生態。 ”
2
站隊？
與阿裡持續投資或收購方式不同， 這波新零售卡位中， 騰訊更多是以小比例占股的形式體現存在感。
據知情人透露， 萬達商業的這筆交易， 各方對份額的爭奪相當激烈， 最終騰訊僅以100億元占股4.12%的微弱優勢， 成為投資主發起方。 永輝的案子中， 騰訊第一步受讓永輝超市5%的股份， 第二步則對永輝雲創增資獲得15%的股權。 剛宣佈的海瀾之家同樣出讓給騰訊5%的份額。
一位已經接受騰訊戰略投資的電商從業者聲稱， 騰訊的慣例是在被投公司占股不超過30%，他們對每一次增持都很謹慎，不希望創業者認為騰訊有進一步控制企業的想法。
雖然騰訊與永輝聯合投資家樂福中國的具體金額、占股沒有被披露，但家樂福明確，他們仍然是最大股東。
這種小比例投資的方式的意義何在？是否利於互聯網巨頭與實體管道的融合？
“強資本連接，推動業務合作”。這是金沙江創投董事總經理朱嘯虎的判斷。但他認為，這種合作空間很有限。
最早與永輝以投資推動戰略合作的互聯網公司是京東，2015年8月，京東出資43億元，認購永輝10%股份。雙方期望建立聯合採購機制，打通線上線下。兩年半時間，兩家公司合作更多基於京東到家，理想狀態沒有實現。
張軒松解釋背後的原因是，永輝和京東在快消品和生鮮領域一直在打價格戰，永輝無法接受。多次參與京東集團資本交易的王力行則觀察，京東和永輝原來的話語體系不一樣，要學會怎樣相處。
一位電商投資人的觀點是，京東與永輝更多是兄弟之間的抱團取暖，不是一方給一方賦能。“雖然京東流量不小，但分散在全國，很難給永輝帶來真正有價值的客群，甚至不如今日頭條來得直接。”他認為，雙方更多可能基於供應鏈採購等環節合作，但這種協同效應也很有限。
業內人士普遍分析認為，不管是騰訊還是阿裡，以小比例占股的形式投資零售，更多意在結盟。AT可以優先被回饋相應企業的資料，互聯網平臺則給予資本和技術的支持。接近騰訊的人在解讀萬達商業這個案子時說，騰訊不一定非得要求整合，畢竟體量很大。相比之下，亞馬遜100%收購全食，被認為它們整合的決心更大，效果也更明顯。
然而，所謂結盟也存在很大的變數。萬達商業交易中，被認為是阿裡陣營的蘇寧與騰訊、京東一同出現在投資人名單。上述人士透露，萬達也不排除會與阿裡接觸。
“雖然AT市值不斷攀升，大家潛意識裡，兩家無所不能，標的物可選擇餘地更大。但與傳統產業合作，心態應該更平和。一口吃成胖子似的把中國商業物業都買下來，並不現實。”王力行說。
從這個角度出發，很難判斷零售企業一旦接受AT投資，就會永久性站隊地排他合作。王力行認為，這種心態暫時不會存在。
3
騰訊能做什麼？
“去中心化”，這是馬化騰給騰訊介入零售提出的最高行動綱領。
2017年11月初的全球合作夥伴大會上，騰訊集團COO任宇昕進一步解釋，騰訊要開放的零售能力，一方面來自騰訊社交、內容平臺的流量；另一方面則是大資料和人工智慧的技術能力。
值得注意的一點是，騰訊目前並沒有單獨部門或團隊專門負責零售業務，而是分散在騰訊雲、微信支付、小程式等各個業務或事業群，由具體產品或技術承接需求。因此，外界認為騰訊對智慧零售的闡釋，更像是對各條業務線提供指導原則。
但線下零售依然願意靠近騰訊，原因是這波零售變革核心在於，線下資料線上化。王力行指出，按互聯網DAU的概念，萬達商業每天的人流量並不算小。互聯網巨頭如果可以通過技術手段將人流數位化，留存為真正的用戶，被分析和資料採擷，這是真正意義上的新零售變化。
如果僅僅把騰訊看作一個流量機器未免太狹隘。據耿志軍介紹，騰訊在流量場景支援，資料分析，消息傳遞和門店改造等方面可以為零售企業賦能。下一步，他們思考把這些能力針對性地提供給超市、便利店、百貨等不同業態。
比如，開一間進口食品店和10元便利店，針對的目標人群不同，選址邏輯也完全不一樣。騰訊可以通過人群特徵和分佈熱力圖，給予一定的選址建議。
聽上去很理想，但如果資料資產歸屬權或收益分配問題解決得不好，所謂互聯網與實體零售的牽手也只是一種想像中的美好。
朱嘯虎直言，放在兩年前，互聯網巨頭想為傳統企業做資料線上化，都不現實，“想都不用想。因為他們恐懼。”是的，資料。一旦交出去，意味著失去付費客戶。這也是傳統零售早期願意與互聯網創業公司合作的原因之一。
雖然現在形勢不同，但資料資產歸誰所有仍然沒有定論。一種說法是，產生資料的場景隸屬誰，相應的資料資產就該歸誰所有。因此沒有哪個零售企業會輕易把場景交出去，繼而被重構。AT寄希望通過一個底層技術平臺，讓所有傳統企業依附於此，這種可能性幾乎不存在。
騰訊的慣例是在被投公司占股不超過30%，他們對每一次增持都很謹慎，不希望創業者認為騰訊有進一步控制企業的想法。雖然騰訊與永輝聯合投資家樂福中國的具體金額、占股沒有被披露，但家樂福明確，他們仍然是最大股東。
這種小比例投資的方式的意義何在？是否利於互聯網巨頭與實體管道的融合？
“強資本連接，推動業務合作”。這是金沙江創投董事總經理朱嘯虎的判斷。但他認為，這種合作空間很有限。
最早與永輝以投資推動戰略合作的互聯網公司是京東，2015年8月，京東出資43億元，認購永輝10%股份。雙方期望建立聯合採購機制，打通線上線下。兩年半時間，兩家公司合作更多基於京東到家，理想狀態沒有實現。
張軒松解釋背後的原因是，永輝和京東在快消品和生鮮領域一直在打價格戰，永輝無法接受。多次參與京東集團資本交易的王力行則觀察，京東和永輝原來的話語體系不一樣，要學會怎樣相處。
一位電商投資人的觀點是，京東與永輝更多是兄弟之間的抱團取暖，不是一方給一方賦能。“雖然京東流量不小，但分散在全國，很難給永輝帶來真正有價值的客群，甚至不如今日頭條來得直接。”他認為，雙方更多可能基於供應鏈採購等環節合作，但這種協同效應也很有限。
業內人士普遍分析認為，不管是騰訊還是阿裡，以小比例占股的形式投資零售，更多意在結盟。AT可以優先被回饋相應企業的資料，互聯網平臺則給予資本和技術的支持。接近騰訊的人在解讀萬達商業這個案子時說，騰訊不一定非得要求整合，畢竟體量很大。相比之下，亞馬遜100%收購全食，被認為它們整合的決心更大，效果也更明顯。
然而，所謂結盟也存在很大的變數。萬達商業交易中，被認為是阿裡陣營的蘇寧與騰訊、京東一同出現在投資人名單。上述人士透露，萬達也不排除會與阿裡接觸。
“雖然AT市值不斷攀升，大家潛意識裡，兩家無所不能，標的物可選擇餘地更大。但與傳統產業合作，心態應該更平和。一口吃成胖子似的把中國商業物業都買下來，並不現實。”王力行說。
從這個角度出發，很難判斷零售企業一旦接受AT投資，就會永久性站隊地排他合作。王力行認為，這種心態暫時不會存在。
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騰訊能做什麼？
“去中心化”，這是馬化騰給騰訊介入零售提出的最高行動綱領。
2017年11月初的全球合作夥伴大會上，騰訊集團COO任宇昕進一步解釋，騰訊要開放的零售能力，一方面來自騰訊社交、內容平臺的流量；另一方面則是大資料和人工智慧的技術能力。
值得注意的一點是，騰訊目前並沒有單獨部門或團隊專門負責零售業務，而是分散在騰訊雲、微信支付、小程式等各個業務或事業群，由具體產品或技術承接需求。因此，外界認為騰訊對智慧零售的闡釋，更像是對各條業務線提供指導原則。
但線下零售依然願意靠近騰訊，原因是這波零售變革核心在於，線下資料線上化。王力行指出，按互聯網DAU的概念，萬達商業每天的人流量並不算小。互聯網巨頭如果可以通過技術手段將人流數位化，留存為真正的用戶，被分析和資料採擷，這是真正意義上的新零售變化。
如果僅僅把騰訊看作一個流量機器未免太狹隘。據耿志軍介紹，騰訊在流量場景支援，資料分析，消息傳遞和門店改造等方面可以為零售企業賦能。下一步，他們思考把這些能力針對性地提供給超市、便利店、百貨等不同業態。
比如，開一間進口食品店和10元便利店，針對的目標人群不同，選址邏輯也完全不一樣。騰訊可以通過人群特徵和分佈熱力圖，給予一定的選址建議。
聽上去很理想，但如果資料資產歸屬權或收益分配問題解決得不好，所謂互聯網與實體零售的牽手也只是一種想像中的美好。
朱嘯虎直言，放在兩年前，互聯網巨頭想為傳統企業做資料線上化，都不現實，“想都不用想。因為他們恐懼。”是的，資料。一旦交出去，意味著失去付費客戶。這也是傳統零售早期願意與互聯網創業公司合作的原因之一。
雖然現在形勢不同，但資料資產歸誰所有仍然沒有定論。一種說法是，產生資料的場景隸屬誰，相應的資料資產就該歸誰所有。因此沒有哪個零售企業會輕易把場景交出去，繼而被重構。AT寄希望通過一個底層技術平臺，讓所有傳統企業依附於此，這種可能性幾乎不存在。