文/原創：李太林導師
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導讀：你有一套薪酬制度， 還有一套績效方案， 這樣設計本身就錯了！因為薪酬制度與績效方案不應該是兩個各自獨立的體系， 而必須是相互融合的系統。 即， 員工要的薪酬與老闆要的績效， 如果是相互割裂的、排斥的， 員工不願意為老闆做績效， 老闆也不情願主動為員工加工資。
風行中國近二十年的KPI（關鍵業績指標）模式， 為何遭遇很多企業和高管唾棄、不滿， 或形同虛設或半途而廢 ？
2013年， 我到寧波一家年產值8個億、員工規模達到3000人的制造型企業考察。 這家企業做績效考核有三年的時間， 可是營業額小幅增長， 利潤卻是逐年大幅下降。 我看到他們的年報， 上年淨利潤只有170萬元， 還不夠一個高管的年薪水準。 不出意外， 2013年恐怕連利潤都保不住了。
案例：這家制造型企業的KPI的設計資料（節選）
某制造型企業生產經理的KPI考核表
案例分析：KPI的喜好與五大硬傷！1、KPI喜歡訂高目標， 一般用“達成率”做指標。
因為KPI用的是目標思維， 通常這個目標比過去或現狀訂的一定要高， 有的企業可能還會高於正常的預算或規律。
2、KPI喜歡做減法， 一些指標的達成率要求是100%， 或者極限值。
例如表中的生產工藝流程改進達成率， 目標是100%， 這肯定是極限值。 老闆認為， 這是生產經理必須做到的， 哪怕上年只有89%。 公司花這麼多工資請你來， 做不到是你的事， 是你不夠用心、關注或專業， 所以做不到100%就要扣你的分、扣你的工資等等。 這個邏輯看起來是成立的， 但操作起來疑問很多， 因為工作目標與要求是否合理、恰當， 能不能得到當事人的認可， 必須用充分的資料、規律與論證來表達。 一旦得不到當事人內心的認可， 操作必然受到質疑，
3、KPI喜歡重考核輕激勵、負激勵大於正激勵。
類似于生產工藝流程改進達成率這樣的指標， 通常稱之為負指標， 有些幾乎不可能的目標， 實際上也被視為負指標。 一般情況下， 負指標只能給員工帶來負激勵。 負激勵給員工來來壓力， 壓力固然具有一定的價值， 但由於缺乏必要的動力， 自然得不到員工的認同。 俗話說， 順民心者昌， 逆民心者亡。 員工不能認可的模式， 推行起來阻力必然巨大。
4、KPI喜歡考核表面價值而忽視真正的業績。 請問老闆最想要的是什麼？
遠的一點說是“利潤及增長”， 近一點說就是“毛利、銷售額、產值及其增長”等， 在表中我們幾乎看不到這個結果。 那麼， 生產計畫達成率相當於銷售額或產值額嗎？答案是看似相當，
5、KPI喜歡與績效工資掛鉤， 激勵力度差是KPI的硬傷。
例如， 這家制造型企業的生產經理， 月薪標準匯總是16000元， 其中基本工資3000， 崗位工資5000， 加班工資3000（固定）， 各種補助1000， 還有績效工資4000。 KPI考核通常就是同這4000元的績效工資直接關聯的， 不過你千萬不要認為這位生產經理的每月工資彈性有4000元。 實際上， 他在最近的12個月中，有10個月分別被扣罰了200-1000元不等，有2個月分別受獎300和500。業績好的一個季度，公司特別獎勵他2000元。這麼不到位的激勵力度，如何調動員工的創造力。
KSF是什麼，他與KPI、OKR及BSC有何區別？我們通過系統的研究和實踐，用三張圖表來對比：
功能定位上的區別！
核心理念上的差異！
優缺點對比與運用差別！
我們同時發現，越來越多的企業開始放棄或謀求棄用KPI模式，我曾經也使用KPI長達10餘年。那麼，有沒有比KPI更適合中小企業的考核方法？我們對“KSF薪酬全績效模式”研究和運用了8年，並大力推行到各行各業，有多達上萬家企業在學習和運用，我們自身也從中積累了上千個成功案例。
KPI為什麼已經過時？小微企業為什麼要慎用KPI？我曾經工作的一家企業，做了三年KPI，雖然對企業發展有一定的貢獻，但到了第四年，公司決定取消KPI，改為專案管理。經驗證，專案管理的難度與成效還不如KPI。不過，這家企業很矛盾，對於是否恢復使用KPI模式，很是糾結。
一、KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、明顯力度不足，因此產生的功效並不理想。
二、KPI的運行需要完整的資料、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，小微企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
三、KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但對小微企業而言，更關注短期成效。
四、KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在小微企業很難做到。
1、KSF不做減法，要做加法，因為加工資才是大勢所趨。
2、KSF宣導加工資但不能加成本，而是通過促進員工增值消化成本。
3、KSF認為考核第二，激勵才是第一，因為沒有激勵，員工得不到動力，考核就會失去民心。
4、KSF謀求企業與員工的平衡與利益共贏，形成利益共同體。
5、KSF將目標與預算、薪酬與績效融為一體，形成一個全績效的激勵系統。 原版《績效核能》行動版--加薪不加成本薪酬模式KSF實操書籍 ￥46.8 購買
其次，KSF在落地上能得到員工的認同和擁護。
某企業生產經理的KSF設計（部分截圖）
案例分析：1、在指標選取上，關注業績導向性更強、與利潤粘合度更高的指標。例如，沒有”生產計畫達成率“，而是選用“工藝毛利潤”、“工藝總產值”等效果性指標。
2、不是以目標為導向，而是尋找企業與員工都能接受的平衡點，並以此為支點進行激勵設計。
3、為確保激勵力度，考核面對的是員工薪酬的50%-80%，並且可以根據企業發展狀態，適當調整力度大小。
4、以目標和預算為方向，展開激勵測算，當公司業績增長、員工價值增值時，員工的收入則會隨之上升。
5、員工要的薪酬和激勵、老闆要的績效和利潤，在KSF系統中是一個融合的整體，員工要加工資、老闆要多增利，不是對立的、矛盾的，而是共同的目標，這樣就形成了利益共同體。
6、在設計上，既要給員工一定的安全感，還要讓員工感受到，只要努力幹、拼命幹，工資肯定比過去高。這就是，讓員工為自己幹，自己為自己加工資。
中小企業的薪酬績效從哪裡突破？1、打破三個傳統模式：
️固定薪酬，轉變為寬頻彈性薪酬；
️底薪＋提成，轉變為平衡經營模式；️
年薪制，要強化短期激勵，轉變為KSF＋合夥人。
2、量化價值結果，實現效果付費。
3、遵循趨勢，破除簡單固化，完善多元化激勵設計！
模式精華：資料說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
實現：讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。
將目標計畫管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計畫、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。
讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。
1、將崗位原工資分解到核心K指標上(K指標提取原則詳見下文)；
2、每個K指標從資料分析找到平衡點(詳見下文)；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的管道；對於員工，是工資增長的管道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的資料是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史資料
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史資料作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史資料，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
這家企業自2017年9月份開始落地推行KSF薪酬全績效模式，僅僅用了4個月的時間就顛覆了經營、扭轉了下滑，取得了良好增長：
1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經有了非常明顯的改善。
3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業可以多創造129萬元的利潤，而利潤率淨增長9.15%。
資料是最好的證明，結果才是王道！
對此，您有更好的建議和看法？ 歡迎評論、交流（請留下你的足跡）歡迎私信小編，保持更緊密交流互動。運營人員｜曾老師 XCJX5200
他在最近的12個月中，有10個月分別被扣罰了200-1000元不等，有2個月分別受獎300和500。業績好的一個季度，公司特別獎勵他2000元。這麼不到位的激勵力度，如何調動員工的創造力。KSF是什麼，他與KPI、OKR及BSC有何區別？我們通過系統的研究和實踐，用三張圖表來對比：
功能定位上的區別！
核心理念上的差異！
優缺點對比與運用差別！
我們同時發現，越來越多的企業開始放棄或謀求棄用KPI模式，我曾經也使用KPI長達10餘年。那麼，有沒有比KPI更適合中小企業的考核方法？我們對“KSF薪酬全績效模式”研究和運用了8年，並大力推行到各行各業，有多達上萬家企業在學習和運用，我們自身也從中積累了上千個成功案例。
KPI為什麼已經過時？小微企業為什麼要慎用KPI？我曾經工作的一家企業，做了三年KPI，雖然對企業發展有一定的貢獻，但到了第四年，公司決定取消KPI，改為專案管理。經驗證，專案管理的難度與成效還不如KPI。不過，這家企業很矛盾，對於是否恢復使用KPI模式，很是糾結。
一、KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、明顯力度不足，因此產生的功效並不理想。
二、KPI的運行需要完整的資料、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，小微企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
三、KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但對小微企業而言，更關注短期成效。
四、KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在小微企業很難做到。
1、KSF不做減法，要做加法，因為加工資才是大勢所趨。
2、KSF宣導加工資但不能加成本，而是通過促進員工增值消化成本。
3、KSF認為考核第二，激勵才是第一，因為沒有激勵，員工得不到動力，考核就會失去民心。
4、KSF謀求企業與員工的平衡與利益共贏，形成利益共同體。
5、KSF將目標與預算、薪酬與績效融為一體，形成一個全績效的激勵系統。 原版《績效核能》行動版--加薪不加成本薪酬模式KSF實操書籍 ￥46.8 購買
其次，KSF在落地上能得到員工的認同和擁護。
某企業生產經理的KSF設計（部分截圖）
案例分析：1、在指標選取上，關注業績導向性更強、與利潤粘合度更高的指標。例如，沒有”生產計畫達成率“，而是選用“工藝毛利潤”、“工藝總產值”等效果性指標。
2、不是以目標為導向，而是尋找企業與員工都能接受的平衡點，並以此為支點進行激勵設計。
3、為確保激勵力度，考核面對的是員工薪酬的50%-80%，並且可以根據企業發展狀態，適當調整力度大小。
4、以目標和預算為方向，展開激勵測算，當公司業績增長、員工價值增值時，員工的收入則會隨之上升。
5、員工要的薪酬和激勵、老闆要的績效和利潤，在KSF系統中是一個融合的整體，員工要加工資、老闆要多增利，不是對立的、矛盾的，而是共同的目標，這樣就形成了利益共同體。
6、在設計上，既要給員工一定的安全感，還要讓員工感受到，只要努力幹、拼命幹，工資肯定比過去高。這就是，讓員工為自己幹，自己為自己加工資。
中小企業的薪酬績效從哪裡突破？1、打破三個傳統模式：
️固定薪酬，轉變為寬頻彈性薪酬；
️底薪＋提成，轉變為平衡經營模式；️
年薪制，要強化短期激勵，轉變為KSF＋合夥人。
2、量化價值結果，實現效果付費。
3、遵循趨勢，破除簡單固化，完善多元化激勵設計！
模式精華：資料說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
實現：讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。
將目標計畫管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計畫、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。
讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。
1、將崗位原工資分解到核心K指標上(K指標提取原則詳見下文)；
2、每個K指標從資料分析找到平衡點(詳見下文)；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的管道；對於員工，是工資增長的管道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的資料是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史資料
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史資料作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史資料，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
這家企業自2017年9月份開始落地推行KSF薪酬全績效模式，僅僅用了4個月的時間就顛覆了經營、扭轉了下滑，取得了良好增長：
1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經有了非常明顯的改善。
3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業可以多創造129萬元的利潤，而利潤率淨增長9.15%。
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