導讀：未來， 管理最大的問題就是「賦能與啟動人」。
4月14日， 在全球木蘭論壇暨2018（第十屆）中國商界木蘭年會上， 北京大學國家發展研究院教授、BiMBA商學院院長陳春花老師在主題演講中指出：未來大部分的工作都可能會被機器人代替， 唯一不能被替代的就是人的創造力， 因此管理者的職能就是如何賦能並啟動員工的創造力。
本文由“華章經管”整理自嘉賓現場演講， 現分享給你， 以下， Enjoy：
未來， 管理最大的問題就是「賦能與啟動人」。
為什麼管理的未來是這樣？
很大的原因在於， 未來所有可標準化的、可量化的、可考核的部分都可以被機器人替代， 唯一不能被替代的就是人的創造力， 因此， 管理必須回答一個問題：怎麼讓人有意義？
作為管理者， 我們能創造的價值到底是什麼？在未來的組織管理當中， 最核心的價值到底是什麼？
其實， 就是我們怎麼賦能和啟動人。
1. 互聯網下半場的兩大核心要點
多數情況下， 大家會比較關心怎麼去做管控， 但是這裡要提醒各位， 管控的時代已經過去了。
為什麼？
大家都在討論的互聯網下半場， 其實它改變的是兩個東西。
第一， 用戶變顧客。 在互聯網上半場你要擁有大量用戶， 下半場， 要把用戶變顧客。 擁有大量用戶的人不見得有機會， 沒有用戶的人也不見得沒機會。
第二， 管理效率更高。 互聯網下半場的核心是效率， 高效率淘汰低效率， 因為我們要更加精准， 要減低損耗， 更加要解決社會的整體效率問題。
2. 管理最重要的兩個價值
按照這一邏輯， 管理的兩個最重要的價值也因此被確定下來：一個就是我們怎麼實現目標和績效？這是我們一直以來都在討論的話題。
另外一個， 怎麼讓人在組織中有意義。 這一挑戰變得越來越大。
我們會有許多方法來解決績效的部分， 工具、流程、甚至智慧化， 都可以解決， 但是人的問題怎麼辦？這也是管理遇到的一個非常大的挑戰。
3. 解決人浮於事和虛假忙碌
當我們太忙， 但所有的忙碌不能真正產生績效時， 它就是沒有意義的。
這裡， 我們就必須得解決一件不得不解決的事情——人浮於事和虛假繁忙。
如何解決？有兩件事情最重要：
第一， 對責任的認知：讓所有人跟責任相關。
第二， 對權力和利益的分配：其實最難分享的是權力。
對各位挑戰最大的不是分享利益， 利益的分享已是共識， 最難分的其實是權力。
如果你不能讓大家共用權力， 僅僅是共用利益的時候， 其實還是會有人浮於事和虛假繁忙， 而要把它真正解決掉， 實際上就要回歸到以人為本。
4. 以人為本：回歸管理的核心
回歸以人為本， 就要回歸到員工怎麼以顧客為根本， 管理者怎麼以員工為根本， 作為最高的領導者，
回歸以人為本， 也就是回歸管理的核心——啟動人。
怎樣不斷地把組織內的人啟動， 同時啟動更優秀的人能夠加盟到我們的組織當中， 這是非常關鍵的。 如果沒有人加盟就不會有新的能力， 如果不把原有的人啟動就不能煥發真正的內在的價值。
從這個邏輯推下來， 我們要做的就是賦能， 而不是管控。
在今天， 職場最重要的場景就是賦能， 要讓你整個職場中的資料、資訊、知識、智慧， 彼此交互。 尤其在數位化生存的時代， 核心就是怎麼為每一個組織成員創造平臺和機會， 而不是僅僅給他一個崗位。
所以， 今天管理體系的核心， 其實是要做五件事：
1）高管給員工上課&員工分享自己。
不要只是簡單地請老師上課， 高管一定要給員工上課，必須通過上課，上下達成共識，保持一致，讓你的員工有機會去分享。所謂一個組織的知識積累，就是員工能夠把他的做法變成大家學習的方法，這是我們要做的第一件很重要的事情。
2）一套透明化的資訊系統，讓授權成為可能。
之前的管理之所以能管控是因為資訊不對稱，今天你很難把資訊封閉掉，讓資訊透明，賦能就可以做到。
3）設立多崗位以激發組織成員。
4）有效溝通。
5）上下同欲，思想一致。
建立員工與組織之間的共用平臺，在這樣一個組織平臺，我們的管理就不再是命令和管控，而是轉變為授權跟賦能。
02 從勝任力到創造力1. HR最大的兩項職能：賦予能力和職業成長
怎麼讓員工從能勝任到能創造？
這也是人力資源面臨的最大的挑戰。
人力資源能做的最重要的事情就是賦予能力和職業成長。因為真正的創造是來自於創造力，這個問題是企業間真正的差距。
一個價值型組織是由這四個力構成的：
1）精神力——核心差距
2）洞察力——對未來的判斷
3）計畫控制力——不讓組織偏差大
4）人力資源跟組織的能力——真正的差距
一個企業跟另外一個企業真實的差距是人力資源跟文化的差距。其他都是可以調整的，這兩個是不能調的。你的人力資源跟別人的差距，你的文化跟別人的差距，我把它稱為核心差距和真正差距。
因此，你的組織方式就要形成基於變化的思維邏輯：
1）沒有永恆的成功經驗，要用變化來看經驗；
2）資訊是互聯互通的，所有的變化都可能影響你；
3）技術是變的，員工是變的，市場是變的；
4）持續價值創造源于資本、客戶群、產品和服務創新。
2. 一定要不斷設計角色，無為而治
從勝任力到創造力很重要的部分是，一定要給員工設計角色。
互聯網企業跟傳統的企業之間最大的差異是什麼？是傳統企業不捨得給大家角色，互聯網企業就很願意給，編一堆的角色給，這個首席、那個首席。
我看過最搞笑的是有一個員工很驕傲地說，陳老師你看看我名片，看完以後我就決定跟他照個相——他的名片上面印的是首席員工。
你知道嗎？當他有這個頭銜的時候絕對不想幹別的事情，一定一心一意守住首席員工，把其他員工幹掉，這個時候他是非常用心的，如果沒有這個角色給他，他就沒有機會成長。
人是在角色之中成長的，而不是在其他地方成長。
教他成長不了，培訓成長不了，只有給他一個具體的角色和責任，他才會成長起來。所以作為一個領導人，你應該成為一個“無為”管理者，也就是《道德經》裡的無為而治。
“無為”並不是什麼都不做，是要做“引導”，“無為”的核心是要把大家都“連接”起來，一定要讓成員相信所有東西都是真實的，這個是關鍵。
如何從個體到集合智慧？
其實這裡對應著三件事：
1. 我們需要大家有共同的目標，這件事情在今天非常重要。
2. 我們要協同彼此的行為，遵守遊戲規則，因此才稱之為組織成員，這叫協同性。
3. 我們要有共同的語境。
在這個語境之下，你就可以回答“如何讓人有意義”這個管理中最重要的問題。
如果不能回答這個問題，管理在未來就是沒有價值的。如果不能回答它，年輕人不會跟你在一起，也不會有更多人跟你在一起。
我相信在未來的管理當中，啟動人這件事情還會生髮出更多更好的東西，也會有更多的企業家的實踐給我們幫助。但是，不管我們怎麼努力，有一件事情我希望大家一定要理解，就是我們不斷地交流、開放彼此的合作，會讓我們找到更多的機會。
本文整理自陳春花老師在全球木蘭論壇現場演講速記，有刪節。“華章經管”作為大會合作夥伴經主辦方授權發佈論壇成果，轉載請注明出處。
延伸閱讀《啟動組織》，陳春花，機械工業出版社
高管一定要給員工上課，必須通過上課，上下達成共識，保持一致，讓你的員工有機會去分享。所謂一個組織的知識積累，就是員工能夠把他的做法變成大家學習的方法，這是我們要做的第一件很重要的事情。2）一套透明化的資訊系統，讓授權成為可能。
之前的管理之所以能管控是因為資訊不對稱，今天你很難把資訊封閉掉，讓資訊透明，賦能就可以做到。
3）設立多崗位以激發組織成員。
4）有效溝通。
5）上下同欲，思想一致。
建立員工與組織之間的共用平臺，在這樣一個組織平臺，我們的管理就不再是命令和管控，而是轉變為授權跟賦能。
02 從勝任力到創造力1. HR最大的兩項職能：賦予能力和職業成長
怎麼讓員工從能勝任到能創造？
這也是人力資源面臨的最大的挑戰。
人力資源能做的最重要的事情就是賦予能力和職業成長。因為真正的創造是來自於創造力，這個問題是企業間真正的差距。
一個價值型組織是由這四個力構成的：
1）精神力——核心差距
2）洞察力——對未來的判斷
3）計畫控制力——不讓組織偏差大
4）人力資源跟組織的能力——真正的差距
一個企業跟另外一個企業真實的差距是人力資源跟文化的差距。其他都是可以調整的，這兩個是不能調的。你的人力資源跟別人的差距，你的文化跟別人的差距，我把它稱為核心差距和真正差距。
因此，你的組織方式就要形成基於變化的思維邏輯：
1）沒有永恆的成功經驗，要用變化來看經驗；
2）資訊是互聯互通的，所有的變化都可能影響你；
3）技術是變的，員工是變的，市場是變的；
4）持續價值創造源于資本、客戶群、產品和服務創新。
2. 一定要不斷設計角色，無為而治
從勝任力到創造力很重要的部分是，一定要給員工設計角色。
互聯網企業跟傳統的企業之間最大的差異是什麼？是傳統企業不捨得給大家角色，互聯網企業就很願意給，編一堆的角色給，這個首席、那個首席。
我看過最搞笑的是有一個員工很驕傲地說，陳老師你看看我名片，看完以後我就決定跟他照個相——他的名片上面印的是首席員工。
你知道嗎？當他有這個頭銜的時候絕對不想幹別的事情，一定一心一意守住首席員工，把其他員工幹掉，這個時候他是非常用心的，如果沒有這個角色給他，他就沒有機會成長。
人是在角色之中成長的，而不是在其他地方成長。
教他成長不了，培訓成長不了，只有給他一個具體的角色和責任，他才會成長起來。所以作為一個領導人，你應該成為一個“無為”管理者，也就是《道德經》裡的無為而治。
“無為”並不是什麼都不做，是要做“引導”，“無為”的核心是要把大家都“連接”起來，一定要讓成員相信所有東西都是真實的，這個是關鍵。
如何從個體到集合智慧？
其實這裡對應著三件事：
1. 我們需要大家有共同的目標，這件事情在今天非常重要。
2. 我們要協同彼此的行為，遵守遊戲規則，因此才稱之為組織成員，這叫協同性。
3. 我們要有共同的語境。
在這個語境之下，你就可以回答“如何讓人有意義”這個管理中最重要的問題。
如果不能回答這個問題，管理在未來就是沒有價值的。如果不能回答它，年輕人不會跟你在一起，也不會有更多人跟你在一起。
我相信在未來的管理當中，啟動人這件事情還會生髮出更多更好的東西，也會有更多的企業家的實踐給我們幫助。但是，不管我們怎麼努力，有一件事情我希望大家一定要理解，就是我們不斷地交流、開放彼此的合作，會讓我們找到更多的機會。
本文整理自陳春花老師在全球木蘭論壇現場演講速記，有刪節。“華章經管”作為大會合作夥伴經主辦方授權發佈論壇成果，轉載請注明出處。
延伸閱讀《啟動組織》，陳春花，機械工業出版社