員工不滿意薪酬、績效激勵不夠大， 怎麼辦？員工關注的績效模式， 才是老闆真正想要的模式！
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前言：
張總是一家公司的老闆， 今年公司的業績同比增長幅度微乎其微， 但同行都是兩位數的增長， 業務部門不給力， 一些業務員工作狀態很不好， 業績也一般， 但也不肯去努力提高， 甚至還有離職念頭；還有一些老業務員客戶相對穩定， 收入也比較穩定， 業務員安於現狀， 沒有動力開發新客戶。 自己親自抓一抓稍見效果，
業務部門是公司的核心部門， 如何讓業務員保持持續的動力去開發客戶， 提高業績， 對公司來特別重要。 今天和大家分享一下如何設計激勵模式， 讓業務員有動力持續努力提高業績， 並願意死心塌地跟著公司幹。
真實案例有一名業務員， 在企業幹了二年多， 底薪2500+銷售業績提成。 今年市場不好， 業績下降提成少了很多， 萌生轉行之意， 多次向老闆表達或暗示。 而老闆壓力也很大， 如果老業務員都走了， 不僅會影響軍心， 更會讓已經在下滑的銷售業績進一步降低， 這將危及公司的生存。 迫于壓力， 老闆糾結應該如何跟員工增加收入， 那麼選擇加底薪、還是加提成呢？
張總的業務員提成機制， 貌似很有激勵性， 但實際效果不佳
點評：這樣的設計有哪些漏洞和問題？
有的業務員因為達不到高業績指標， 提成點數很低， 內心存有諸多不滿， 萌生離職念頭。
為了達到更高業務級別， 有的銷售員不是在業績上做文章， 而是鑽空子、搞關係。
有的業務員發現當月業績達不到高提成目標， 將業績硬推到下個月。
有的業務員為了獲得當月的高提成， 和其他業務員合拼業績， 以達到表面上的高業績。
說明：在設計分配機制上， 不要讓員工有漏洞可鑽， 人性是經不起考驗的， 要避免對企業文化的衝擊， 失去公平分配的基礎。
另外張總為了激勵員工， 規定每年加一次薪， 只要當年業績超出目標的5~10%， 就按比例給員工加工資。
一開始， 大家都歡呼雀躍衝勁很足， 但是時間長了， 業務員動力也就慢慢減弱了， 目前公司的業績也沒有達到張總的預期， 張總現在也陷入是否還要員工加薪的困境中。
為什麼傳統的薪酬機制會讓優秀的人才離開， 混日子的人留下？1.固定工資
員工的工作結果與工資沒有任何的關係， 那麼工作的執行也完全依靠員工的責任感
一旦公司內部有一個人覺得工資低， 公司吝嗇， 那麼這種想法很容易在全公司擴散，
做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣， 那麼做的多的員工一定會心裡不平衡， 這樣只有兩種結果：要麼跟做的少的員工一樣混日子， 要麼離職
在物價不斷上漲的大環境下， 老闆必須加薪， 但是加薪之後並不能激發員工的工作積極性， 只有增加企業成本
2.底薪+提成
員工關注的只有營業額， 至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素， 員工不會關心
只有少部分員工拿到的薪資是比較高的， 大部分員工拿到的薪資較低
一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點， 員工就很容易離職
如果大環境下業績一般， 那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振， 員工很容易喪失信心
總結：加底薪與加提成點數的利弊分析：1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分占比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會回歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
在很多企業都有類似的問題，好不容易培養一個優秀的員工，要麼辭職、要麼創業、要麼被競爭對手挖走了，特別是業務型的優秀員工，更容易離職後自己創業。
做企業越來越不容易，招人難、用人難、留人也難，在薪酬分配上應該如何來激勵和留住一個優秀的業務員呢？
如何給員工加工資才是正道？王健林：我常常講一句話，術的層面固然重要，但最中心的層面是道，道是啥？不要認為是啥戰略、立異，錯！即是人。
從我自身的經歷，從萬達的開展，我深深體會到，人即是錢，人即是工作，所以人才是決定性的。
留住員工，暫且拋開創始人魅力的主觀條件，我們談一下留住人才的客觀條件，沒有好的薪酬，去哪裡留人，留不住人的。
馬雲曾說過：要想加工資，必須勝任更多的工作、提供更高的價值。反過來看，如果員工不能有更多、更好的表現，加工資就是不太可能的結果。但是，很多企業為了留住人才、穩定業務，在沒有更好激勵機制的條件下，只能選擇加底薪或提成點數。
馬雲
員工加薪必須遵守的八大規則：
1、我比過去做的更好；
2、我能滿足新的更高要求；
3、我的崗位新增了價值點；
4、我願意做更多的事情；
5、我能做出超出標準的結果；
6、我能做到支持公司業績增長的價值；
7、我的價值貢獻超越我現在的薪酬；
8、我可以解決企業更多更重要的問題。
創新性激勵薪酬設計源於此書：幫助員工加薪卻不增加成本的《績效核能》行動版書籍。書內附數十個行業案例，送獨家學習配套視頻資料。
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國內最適合中小企業的薪酬績效激勵模式，打破老闆和員工長久以來的對立面關係，尋找一種老闆和員工合作共贏、利益趨同、思維統一的薪酬全績效模式。
對此，我們也整理了一些激勵性薪酬績效資料和視頻，如有需要可購書後，加吳老師（jxhn222）領取：
1、激勵員工的108種方法
2、18種加薪方法（圖解）
3、老闆和員工利益趨同、思維統一的自動化運營機制（視頻）
解決方案：建立業務員等級體系，等級體系主要在以下維度進行設計
一、等級KSF薪酬體系。1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
二、等級與業務經理及年終獎。
只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。
1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。
2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。
可以把年終獎設置為一個3年滾動年終獎勵！
當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。
1.設計定優秀員工的條件
2.設計獎勵額度
3.設計獎勵週期
4.設定相關規則
有任何薪酬績效方面的問題，歡迎關注、留言、交流，本頭條號持續分享KSF有關的乾貨。
運營作者：吳老師專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
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員工很容易喪失信心總結：加底薪與加提成點數的利弊分析：1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分占比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會回歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
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如何給員工加工資才是正道？王健林：我常常講一句話，術的層面固然重要，但最中心的層面是道，道是啥？不要認為是啥戰略、立異，錯！即是人。
從我自身的經歷，從萬達的開展，我深深體會到，人即是錢，人即是工作，所以人才是決定性的。
留住員工，暫且拋開創始人魅力的主觀條件，我們談一下留住人才的客觀條件，沒有好的薪酬，去哪裡留人，留不住人的。
馬雲曾說過：要想加工資，必須勝任更多的工作、提供更高的價值。反過來看，如果員工不能有更多、更好的表現，加工資就是不太可能的結果。但是，很多企業為了留住人才、穩定業務，在沒有更好激勵機制的條件下，只能選擇加底薪或提成點數。
馬雲
員工加薪必須遵守的八大規則：
1、我比過去做的更好；
2、我能滿足新的更高要求；
3、我的崗位新增了價值點；
4、我願意做更多的事情；
5、我能做出超出標準的結果；
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解決方案：建立業務員等級體系，等級體系主要在以下維度進行設計
一、等級KSF薪酬體系。1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
二、等級與業務經理及年終獎。
只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。
1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。
2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。
可以把年終獎設置為一個3年滾動年終獎勵！
當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。
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3.設計獎勵週期
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