文/修鳳濤
老闆自己有想法、有戰略， 但團隊就是無法落地；借助外力引入現代化的管理模式， 但仍然達不到預期效果， 甚至效率還不如從前。 問題根源到底出在哪裡？
組織協同包含三個層面的問題：
一是企業家與外部環境出現了協同問題；
二是核心團隊與企業發展所需之間出現了協同問題；
三是核心團隊內部出現了協同問題；
另外， 這裡所說的協同又包含“認知”協同和“能力”協同兩個方面。
只有企業家與當前社會發展之間， 在資訊、觀點（認知）上同頻， 並且具備的能力能匹配當下社會大環境；另外， 核心團隊內部成員之間， 以及核心團隊與企業發展所需之間在認知上協同、能力上匹配， 企業就不會發生大的問題， 只有這三個層次的協同上出現了差異， 企業才會不斷地暴露出問題。
要想構建公司的組織協同至少需要考慮以下兩步：
第一步：進行組織協同診斷要改善企業的組織協同，
協同診斷主要是先弄清楚， 哪些人不協同、哪些方面不協同、哪些指標不協同以及不協同的程度等等。 只有這樣， 才能在後期改善時做到有針對性。
構建協同診斷系統， 這項工作你可以自己做， 也可以邀請外部顧問幫助你去做， 但無論怎樣， 企業家對內部的協同情況做到即時掌握， 是做好組織管理的前提。
進行核心團隊的協同診斷是一個系統的工程， 需要設計診斷框架、構建指標、確定資料獲取方式， 最重要的是要把採集的資料按照一定邏輯進行處理、分析， 形成診斷結果。
診斷的目的是為了測試組織內部核心成員之間， 以及核心成員與公司需要之間， 在認知和能力上的協同程度， 所以我們要始終圍繞認知和能力兩個方面去構建診斷框架。
我們一般採用問卷調查的方式， 把企業經營活動中， 從願景到戰略、從行銷到生產、採購、管理、財務活動等等， 拆解成多個板塊， 每個板塊繼續分解， 直到分解到最小的職能活動（例如：招聘、面談或戰略定位、戰略執行等）。
我們把這些最小的職能活動稱為“職能板塊”， 圍繞這些職能板塊我們來設計問題， 向診斷物件（基本為核心管理人員）收集資訊。 針對每個職能板塊我們設計三個問題， 這三個問題採用封閉式答題（0-5分選項）， 用以瞭解診斷物件對這個板塊的認識與重視程度、運營體系完善程度以及他個人對本板塊的工作成效的評價三個方面。
不過， 實際的診斷過程要比上文描述的複雜得多， 限於篇幅的原因， 只能把過程羅列出來， 在實際執行中， 需要構建一個題目繁多的答題系統和資料整理、分析系統。
但無論怎樣， 通過這個診斷過程， 你能直觀地看到每位元高管對“組織的狀態”和某件事務的認識是多麼的不一樣， 這種認知差異與他們的職業和認知水準有關， 而且這樣的“不一致”就是造成你公司內部溝通不暢、理解分歧、團隊內耗的直接原因。
經過這個診斷過程，
➜所有核心成員之間在整體認知上的差異；
核心成員之間在單個問題（職能板塊）上的認知差異；
➜老闆與所有核心成員在整體認知上的差異；
➜老闆與所有核心成員在單個問題（職能板塊）上的認知差異；
➜老闆與某個核心成員在所有問題或單個問題上的認知差異；
➜單個核心成員與平均認知水準之間的差異。
通過成員對每個板塊工作成效的評價， 你還可以瞭解到：
➜核心成員之間能力上的差異；
➜核心成員能力與公司需要之間的差異；
➜老闆得分與標準（滿分）之間的差異（代表老闆能力的缺陷）；
➜老闆對企業管理短板和問題的深度瞭解（你之前看不到的問題）。
以上這些差異和不協調， 就是企業內部大部分問題的根源，只有儘量地去消除這些差異，才是解決問題的根本方法。
第二步：改善組織協同狀況改善組織協同的目標是儘量追求協同最大化，因為任何事物都不會達到完美狀態，100%意味著“停滯”。那麼，在瞭解組織協同狀況後，如何進行協同改善呢？
1.人事調整
當通過診斷發現個別成員的協同性較差時，企業可以考慮進行相應的人事調整，把適合的人納入到核心團隊中，把不適合的人員剝離出核心團隊，這包括核心團隊中的任何角色。人事調整是最為直接有效的協同改善方法，但大部分時候，由於客觀原因或企業家格局及手段、力度不夠強，人事調整不好實施。在解決組織協同問題時，大部分的情況是不需要進行極端人事調整的，對個體進行認知的塑造與能力的打造也能解決一部分問題。
2.認知的塑造與能力的打造
通過診斷，我們已經非常明晰各個成員在協同上的問題，包括哪方面不協同（認知、能力），哪些指標不協同（各個板塊），不協同的程度等等。
在此基礎上，認知的短板我們可以通過進行認知再教育加以改善。
認知方面的教育包括：理念、理論、資訊等
方式包括：企業文化活動、外培、內訓、沙龍、會議等方式。
另外，企業要針對教育過程設計好機制（涉及培訓管理工作），以促進個體主動參與培訓。
►首先，能力的改善要依靠認知的提高，更需要工具、方法的學習、崗位訓練、專案經歷與經驗的積累。
所以，做到能力的提升與改善，就得在提升個體的“格局”和“層次”後，再有針對性地進行專業素質能力的打造，包括工具、方法、技術的培訓學習。
►其次，除了培訓和學習，能力的改善還要依賴於組織對個體的不斷訓練，就是要給其創造實操的機會，這就涉及到崗位調換、人才培養方面的工作。
►再次，一個人能力的提升還涉及到內部機制和管理體系是否健全、科學，一個內部機制健全、流程完善、激勵措施科學的管理環境，對於個人績效、個人能力的提升具有很好的促進作用。
所以，我們可以看出，能力的改善要比認知的改善更複雜，它不只依賴于教育學習，還要依靠崗位訓練和內部管理的提升兩個方面。■
作者單位 | 藍十字（北京）企業管理有限公司
就是企業內部大部分問題的根源，只有儘量地去消除這些差異，才是解決問題的根本方法。第二步：改善組織協同狀況改善組織協同的目標是儘量追求協同最大化，因為任何事物都不會達到完美狀態，100%意味著“停滯”。那麼，在瞭解組織協同狀況後，如何進行協同改善呢？
1.人事調整
當通過診斷發現個別成員的協同性較差時，企業可以考慮進行相應的人事調整，把適合的人納入到核心團隊中，把不適合的人員剝離出核心團隊，這包括核心團隊中的任何角色。人事調整是最為直接有效的協同改善方法，但大部分時候，由於客觀原因或企業家格局及手段、力度不夠強，人事調整不好實施。在解決組織協同問題時，大部分的情況是不需要進行極端人事調整的，對個體進行認知的塑造與能力的打造也能解決一部分問題。
2.認知的塑造與能力的打造
通過診斷，我們已經非常明晰各個成員在協同上的問題，包括哪方面不協同（認知、能力），哪些指標不協同（各個板塊），不協同的程度等等。
在此基礎上，認知的短板我們可以通過進行認知再教育加以改善。
認知方面的教育包括：理念、理論、資訊等
方式包括：企業文化活動、外培、內訓、沙龍、會議等方式。
另外，企業要針對教育過程設計好機制（涉及培訓管理工作），以促進個體主動參與培訓。
►首先，能力的改善要依靠認知的提高，更需要工具、方法的學習、崗位訓練、專案經歷與經驗的積累。
所以，做到能力的提升與改善，就得在提升個體的“格局”和“層次”後，再有針對性地進行專業素質能力的打造，包括工具、方法、技術的培訓學習。
►其次，除了培訓和學習，能力的改善還要依賴於組織對個體的不斷訓練，就是要給其創造實操的機會，這就涉及到崗位調換、人才培養方面的工作。
►再次，一個人能力的提升還涉及到內部機制和管理體系是否健全、科學，一個內部機制健全、流程完善、激勵措施科學的管理環境，對於個人績效、個人能力的提升具有很好的促進作用。
所以，我們可以看出，能力的改善要比認知的改善更複雜，它不只依賴于教育學習，還要依靠崗位訓練和內部管理的提升兩個方面。■
作者單位 | 藍十字（北京）企業管理有限公司