文/作者：盧老師
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最近有個老闆， 跟我說了一件讓他很鬱悶的事情。
他說公司裡有個90後， 就因為加工資加的不滿意， 第二天就離職了。
老闆說：現在越來越讀不懂年輕人了！待遇福利公司已經做到算不錯， 而且剛加了工資， 可是這些90後還是不滿意。
在這個案例當中， 我們似乎可以看到， 90後員工的個性張揚， 甚至任性。 但是任何事情， 都不能只看一面之詞。 老闆說的， 未必就是事情的真相。
對於員工離職， 馬雲就分析過兩點原因， 一是錢， 沒給到位， 二是心， 委屈了。
在薪酬方面， 老闆和員工對加薪的期望和理解不同。
老闆覺得給員工固定加薪幾百塊， 已經是做出很大的讓步， 畢竟員工工資加上去， 公司利潤就下滑了。 這加上的幾百塊工資， 基本上是老闆從牙齒縫擠出來的。
但是在員工看來， 在如今物價上漲得那麼快的年代， 那每年加個幾百塊， 有什麼意義？還不如跳槽漲薪快！
當然，
也有一些老闆，
從來不愁員工薪酬問題，
還會組織全公司一起去國外旅遊，
好不瀟灑...
同樣是老闆,為什麼差別那麼大?
企業的發展依賴人來進行， 你願意和員工分享， 員工才會為你賣命， 為你分憂， 不存在沒有理由的忠誠。
你想要員工努力， 就得給員工一個努力的理由！
加薪是時代發展的必然趨勢， 但是加薪是一門技術活， 很多老闆最大的問題不是不願意加薪， 而是不懂如何加薪。我曾經到過一家生產企業做輔導，
老闆說， 我可以給員工加薪， 但是， 我不知道怎麼加。
第一、加了工資， 員工沒過幾個月， 還是這個工作狀態， 有什麼意思？
第二、加了工資， 企業利潤就下滑了， 今年加了， 明年怎麼辦？
這是一家重資產行業， 過去幾年業績一直發展非常平穩。 老闆今年引入了高端設備， 然而他發現， 但是產量並沒有明顯提高， 員工對於提高產量積極性並不高。
一切問題的根源， 在於薪酬模式的陳舊與落後！1.對員工而言， 薪酬固定， 雖有安全感， 但缺乏上升空間；
2.對老闆而言， 固定加薪員工才有動力， 但價值並不清晰、動力經常不能持續；
3.固定高薪養懶， 固定中薪留人不勵人， 固定低薪失心喪志；
4.安全感過了頭就是助長安逸， 安逸之下無勇士；
5.破除剛性薪酬， 是做大蛋糕製造共贏的起點。
很多公司常見的人力資源架構，通常是由“職位”，和“級別”雙系統構成的，比如說：運營1級，客服2級，美工5級。當企業要給員工加工資的時候，雖然不升職，但是可以升級別。
這是一套流程非常成熟、邏輯極度自洽的管理體系。但是，這套系統有一個重大的問題：內部的確定性，必須由外部的確定性支持；同時內部的機會，必須比外部的機會多。
我們假設有一個級別是運營7級的優秀員工，很想要升職到13（做總監的最低級別），怎麼辦？
在過去，他只有打怪升級，按照平均打怪速度，每兩年升一級，要12年才能做上總監。天啊，就算你極度優秀，年年破格，在所有同事的嫉妒中一飛沖天，每年升一級，也要6年才能坐上總監。
可是，在今天，外部環境變化開始比內部快，他如果真的很優秀，他的最優選擇是什麼呢？
辭職！
一個優秀員工，很快能找到另一家很優秀的公司，即便做一樣的工作，可能薪水至少漲30%，級別升一到兩級，職位高一級。這是快速變化的世界，“挖人”的成本，很多公司，用金錢換取時間。
為什麼90後喜歡玩遊戲？因為他在遊戲中，任何的行為，都會得到即時的回饋，並從回饋不斷調整和進步，從而獲得巨大的愉悅感。而工作是枯燥無味的，不管做得再好，工資也不會高得那裡去，當然做的不好，對收入也影響不大。
對於當下的在遊戲包圍下長大的90後，上班工作對他也許是一場遊戲，也可能是他實現自我價值的平臺。他也許沒有太多生存壓力，所以努力後能第一時間，能得到多少回饋，決定了他對工作的熱情度和專注度。
我也見過很多跑業務的90後，工作起來也很拼，不分日夜，這說明什麼？不是90後不肯努力，而是現有的薪酬機制，無法讓90後提起什麼興趣。
所以問題不在於員工是哪一代人，而是你如何去激勵人！薪酬模式決定工作狀態。
好的薪酬模式，應該要滿足一下幾個原則：
1、讓員工有持續加薪的管道和機會。
2、公司提供舞臺，員工得到的加薪來自他創造的結果。
3、實現員工收入越高，意味著做出的結果越好，企業效益越高。
所以，最好的薪酬模式，應該釋放員工的天性，讓他們放開手腳去大幹一場，努力創造好的結果，給企業帶來好效益，並從中獲取屬於自己的高收入。
一、PPV量化薪酬法——適用於二線和操作層崗位所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作專案、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
舉個例子：
某個公司財務工資，在過去，基本都是拿著基本工資4000-5000，工作沒激勵，狀態出不來，還有離職念頭。
給這個財務做了薪酬調整，把工資分為固定工資+PPV工資兩部分，P工資具體可拆分為多個P指標：
P1：按時完成內部經營報表,400元；
P2：按時完成外部報表,200元；
P3：業務提成表,400元；
P4：完成員工工資表，240元；
P5：完成考勤表：200元
這是她工作職責內的P工資，另外，還有跨部門的P工資：
為HR部門提供優秀人才簡歷，只要入職得200/人，轉成得500/人；
培訓新員工50元/次，每次不低於3小時；
為市場部提供潛在客戶名單，只要成交可得業務提成的20%
為採購提供精准供應商，簽訂合作合同，可根據供應商等級給P工資
......
在這個薪酬模式下，財務會計的工作激情被大大啟動，原本8小時能幹完的活，4小時她就做完了，因為效率提高了，她可以做更多的兼職，得到更多工資。原本每月4000-5000，現在可以拿到8000-9000，但是因為公司並沒有因此增加人力成本。相比起再招一個員工，實行PPV花的錢少太多了。
PPV模式的好處在於：
1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。 ★《績效核能》KSF、PPV、積分式薪酬全績效模式（贈送視頻課程） ￥46 購買
1、朋友圈績效乾貨知識分享 ；
2、KSF和合夥人學習視頻；
3、線上輔導1小時。
4、免費解答績效困惑。
二、KSF全績效模式——適合管理層和一線業務KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵管道，並在每一個管道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
舉個例子：某服裝店店長KSF薪酬方案。
KSF薪酬全績效模式
營業收入，每增加10000元，獎勵10元，每減少10000元，少發10元；
毛利率，每多0.1%元，獎勵15元，每少0.1%，少發15元；
售馨率，每多0.1%，獎勵5元，每少0.1%，少發5元；
人創績效，每多2000元，獎勵5元，每少2000元，少發5元。
VIP卡發出，每發出一張，獎勵2元，每發1張，少發2元；
員工流失，無流失，獎勵150元，每流失1人，少發100；
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
因為馬雲也說過，可能是心委屈了。
團隊之間的氛圍好不好，辦公室政治是否嚴重，老闆格局高不高，企業前景好不好....
這些都可能會影響員工的去留。企業文化是公司的軟實力，企業一定要想辦法，打造一個有正能量的辦公氛圍。
企業文化的構建是一個漫長的過程，現階段，可以嘗試導入積分管理系統，快速打造企業正能量場。
積分式能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。
舉個例子：
當員工遲到了，不扣錢，扣分。這樣員工不會太敏感，但是又可以起到警示的作用。
員工做了好人好事，不獎錢，獎券。這樣不會增加激勵成本，又起到一個鼓勵的作用。
積分的核心價值：
用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻
不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體
員工普遍認同，不反感，容易落地
將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創造屬於員工的快樂文化，讓員工關係更加融洽
很多時候，90後員工最在乎的不一定是錢，而是你對他的尊重與認可。
馬雲說過：我們給結果獎勵，給努力掌聲。所以，員工努力的過程，即時沒有結果，也應該有積分。
肯定員工付出一切，這是對90後的尊重，也是凝聚人心的機會。
沒有人願意被總是批評，員工需要被激勵。
總結：時代在改變，人才的需求也在發生變化，企業也必須隨之改變，未來的世界，贏得人才，才能贏得未來。
老闆要學會用激勵機制，讓企業自動運轉，讓人才為自己而幹，和企業發展共贏！
對於以上，你有什麼看法？歡迎留言評論，分享你的觀點。
作者：盧老師
傳統薪酬模式在勸優秀員工離職很多公司常見的人力資源架構，通常是由“職位”，和“級別”雙系統構成的，比如說：運營1級，客服2級，美工5級。當企業要給員工加工資的時候，雖然不升職，但是可以升級別。
這是一套流程非常成熟、邏輯極度自洽的管理體系。但是，這套系統有一個重大的問題：內部的確定性，必須由外部的確定性支持；同時內部的機會，必須比外部的機會多。
我們假設有一個級別是運營7級的優秀員工，很想要升職到13（做總監的最低級別），怎麼辦？
在過去，他只有打怪升級，按照平均打怪速度，每兩年升一級，要12年才能做上總監。天啊，就算你極度優秀，年年破格，在所有同事的嫉妒中一飛沖天，每年升一級，也要6年才能坐上總監。
可是，在今天，外部環境變化開始比內部快，他如果真的很優秀，他的最優選擇是什麼呢？
辭職！
一個優秀員工，很快能找到另一家很優秀的公司，即便做一樣的工作，可能薪水至少漲30%，級別升一到兩級，職位高一級。這是快速變化的世界，“挖人”的成本，很多公司，用金錢換取時間。
為什麼90後喜歡玩遊戲？因為他在遊戲中，任何的行為，都會得到即時的回饋，並從回饋不斷調整和進步，從而獲得巨大的愉悅感。而工作是枯燥無味的，不管做得再好，工資也不會高得那裡去，當然做的不好，對收入也影響不大。
對於當下的在遊戲包圍下長大的90後，上班工作對他也許是一場遊戲，也可能是他實現自我價值的平臺。他也許沒有太多生存壓力，所以努力後能第一時間，能得到多少回饋，決定了他對工作的熱情度和專注度。
我也見過很多跑業務的90後，工作起來也很拼，不分日夜，這說明什麼？不是90後不肯努力，而是現有的薪酬機制，無法讓90後提起什麼興趣。
所以問題不在於員工是哪一代人，而是你如何去激勵人！薪酬模式決定工作狀態。
好的薪酬模式，應該要滿足一下幾個原則：
1、讓員工有持續加薪的管道和機會。
2、公司提供舞臺，員工得到的加薪來自他創造的結果。
3、實現員工收入越高，意味著做出的結果越好，企業效益越高。
所以，最好的薪酬模式，應該釋放員工的天性，讓他們放開手腳去大幹一場，努力創造好的結果，給企業帶來好效益，並從中獲取屬於自己的高收入。
一、PPV量化薪酬法——適用於二線和操作層崗位所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作專案、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
舉個例子：
某個公司財務工資，在過去，基本都是拿著基本工資4000-5000，工作沒激勵，狀態出不來，還有離職念頭。
給這個財務做了薪酬調整，把工資分為固定工資+PPV工資兩部分，P工資具體可拆分為多個P指標：
P1：按時完成內部經營報表,400元；
P2：按時完成外部報表,200元；
P3：業務提成表,400元；
P4：完成員工工資表，240元；
P5：完成考勤表：200元
這是她工作職責內的P工資，另外，還有跨部門的P工資：
為HR部門提供優秀人才簡歷，只要入職得200/人，轉成得500/人；
培訓新員工50元/次，每次不低於3小時；
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在這個薪酬模式下，財務會計的工作激情被大大啟動，原本8小時能幹完的活，4小時她就做完了，因為效率提高了，她可以做更多的兼職，得到更多工資。原本每月4000-5000，現在可以拿到8000-9000，但是因為公司並沒有因此增加人力成本。相比起再招一個員工，實行PPV花的錢少太多了。
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舉個例子：某服裝店店長KSF薪酬方案。
KSF薪酬全績效模式
營業收入，每增加10000元，獎勵10元，每減少10000元，少發10元；
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售馨率，每多0.1%，獎勵5元，每少0.1%，少發5元；
人創績效，每多2000元，獎勵5元，每少2000元，少發5元。
VIP卡發出，每發出一張，獎勵2元，每發1張，少發2元；
員工流失，無流失，獎勵150元，每流失1人，少發100；
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
因為馬雲也說過，可能是心委屈了。
團隊之間的氛圍好不好，辦公室政治是否嚴重，老闆格局高不高，企業前景好不好....
這些都可能會影響員工的去留。企業文化是公司的軟實力，企業一定要想辦法，打造一個有正能量的辦公氛圍。
企業文化的構建是一個漫長的過程，現階段，可以嘗試導入積分管理系統，快速打造企業正能量場。
積分式能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。
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當員工遲到了，不扣錢，扣分。這樣員工不會太敏感，但是又可以起到警示的作用。
員工做了好人好事，不獎錢，獎券。這樣不會增加激勵成本，又起到一個鼓勵的作用。
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不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體
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