王如晨/文
不要以為外賣眼花繚亂， 撩人無數， 就以為滴滴出行正在偏離主航道。
就在大家期待它在生活服務維度與美團全面爭霸時，
看到消息時， 誇克君給滴滴一個朋友留言說：“這早就應該推出了。 ”
朋友回復：“是啊， 在水下蠻久了， 光顧著幹活往前跑了。 ”
在誇克看來， 這一動作， 既是商業模式創新與服務升級， 也是一種比滴滴外賣更自然、毫無違和的場景化佈局。 而此刻宣佈， 既能消除因強力涉入外賣而帶來的概念模糊爭議， 也能讓投資人看到它的專注與永續經營的信心， 於它的估值以及潛在的IPO來說， 有望產生明顯的“固樁效應”。
這應該也是程維此前提到的滴滴“太極戰略”一部分吧。 2018年年會上， 他公開強調， “內外兼修、多線佈局、穩中求進”將是滴滴2018年發展的關鍵字。
讓我們略微展開看一看。
滴滴朋友說， 這一平臺“在水下蠻久了”， 確實不是虛言。 過去3年多， 在不斷強調一站式出行平臺的基礎上， 誇克曾看到這樣一個脈絡：
1、2014年， 程維談及汽車服務市場的長尾價值；
2、2015年， 烏鎮互聯網大會上， 程維明確強調， 滴滴未來會是車的“運營商”。 同年推出“洪流戰略”；
3、2016年年會， 程維在出行平臺概念上強調說， 滴滴所引領的是“第二次汽車業革命”；
4、2017年開年， 程維提到， 滴滴的使命是成為“新能源汽車的運營商”。 不久進一步強調說， 滴滴的使命是“讓出行更美好”，
你能看到， 從最初的“打車軟體”到“一站式移動出行平臺”到基於出行服務的“汽車運營商”， 滴滴的視野越來越廣， 也越來越縱深。
2016年， 誇克君曾說過， 你很少見到哪家公司在如此短的時間密集優化著自己的未來願景。 這不是沒有定力， 而是源於它擁有強大的成長性， 而它的商業模式與商業形態， 未來還會有許多重塑的想像空間。 即便此刻， 一些巨大的機遇它自己也未必真正明瞭。
這樣的公司， 我們見過很多， 它們常常有一種抑制不住的熱情與創新力， 你很難準確地定義它的未來。
上面， 滴滴的朋友說的“光顧著幹活往前跑了”一句裡， 就有這種味道。
但很明顯， 你能在上面羅列的程維過去4年的表達裡看到， 滴滴這家公司並非蒙眼狂奔而失去方向的一類。 在涵蓋“汽車服務商”在內的更大的“汽車運營商”維度上， 它的脈絡越來越清晰。
2015年， 在滴滴密集的品類創新時刻， 誇克曾預判， 它會從出行走向綜合的服務平臺。 同時也強調過， 這必須建立在它對出行、汽車垂直行業的精耕細作基礎上。
這不僅事關它圍繞主航道的商業模式與核心競爭力構建， 也是整個開放的生態化佈局能走多遠的關鍵。 因為， 這背後涉及到大資料與種種智慧化技術的沉澱。
過去兩到三年， 我們確實看到了滴滴的諸多此類佈局。
這裡有大多數人未曾看到的資料：滴滴已經與全國300多座城市、數千家油站、諸多滴滴車主建立了合作。 若以滴滴2100萬車主、每天2%有一次加油需求計， 滴滴單日能撬動加油需求超40萬次。
說到養車， 滴滴其實已在全國落地四家小桔養車車後服務體驗店， 其中包括今年1月在杭州打造的面積4321平方米的旗艦店（48個工位）。 今年， 小桔養車計畫在10餘城開出近百家門店。
你能看到， 車後服務裡面， 既隱含著滴滴的資料、技術與商業化輸出， 也有商業模式的更新，那就是滴滴其實具有豐富的“新零售”概念。而且，它的賦能價值，還讓它能扮演一個偌大社會協同的角色。
當然，若說更具體的商業模式創新空間，滴滴分時租賃業務與汽車開放平臺未來可能更大一些。我們看到，它們正在持續引入消費金融服務，未來應該還不排除引入面向B端的供應鏈金融。這兩項業務，在我們看來，最大的價值是，它會幫助滴滴沉澱下未來更大規模的輸出機會，絕不僅止於汽車業。而且，這裡面，還具有強烈的交易屬性。
老實說，它的上述有些動作我們已經看到，但這組資料還是有些讓人驚訝：經過三年的佈局和深耕，汽車租售、加油、維保、分時租賃等多項汽車服務與運營業務目前已經覆蓋200多個城市、5000多家合作夥伴和管道商，年化GMV超過370億元。預計到2018年年底，汽車服務平臺的年化GMV將達到900億元。
我想，這種印象的反差，應該跟過去幾年滴滴的某種遭遇有關。
短短6年不到，這家公司經歷了複雜的政策博弈，在一種管制較深的領域，打破了寧靜，建立了廣泛的服務模式，改變了無數人的出行習慣。至少在許多城市，如果回到沒有滴滴的時代，一切將變得難以忍受。
但這種博弈以及目前戴著鐐銬跳舞的姿態，很容易讓人忽視它在背後做出的努力，尤其是圍繞出行、圍繞人與車建立的上述垂直服務體系，以及它在資料、技術、商業化層面的積累。
此外，由於管制帶來的壓力，傳導到C端，那些持續的爭議話題，也容易讓普通用戶忽視它承受的真實壓力面。而過去一年半，我們沒有看到它對對當局的政策表達過不滿，完全不像2015年以前的樣子。
在誇克看來，滴滴的這重壓力一定會長期存在。但也正因如此，我們說，上述姿態展示了這家企業走向成熟的一面，許多探索、創新反而因此而得以快速落地實踐。
當然，有更多壓力面迫使它必須對外展示新的成長價值：
一是來自同行乃至整個行業的競爭。
過去一段，我們看到，過去與它並非對手的企業，突然交火，多家公司都朝出行領域滲透。
尤其是它與美團的出行博弈。這裡面，當然，並非完全是真正意義上肉搏，也有服務體系的完善。放在一個大的背景下，也是本地互聯網業與現實經濟融合加深的結果，在邊界交融地帶突然誕生諸多商機。
老實說，這一層會分化它的整體市占。但誇克認為，從專注、專業度來說，BAT、美團們並不能真正撬動滴滴的市場地位。只是說，滴滴自身的競爭會日益複雜。
二是滴滴的概念確實也面臨更新，這既是生態演進，也是維持、提升估值以迎合未來IPO的要求。
上面已經提到，從“打車軟體”到“移動出行平臺”再到資料與技術驅動、基於出行服務的“全球汽車運營商”概念，當然也包括其他表述，既是業務演進、平臺升級的結果，也是競爭壓力所致。
就像美團涉入出行一樣，滴滴涉入外賣，確實建立在它的出行沉澱下來的管道基礎設施上。滴滴O2O化服務落地，符合它的業務邏輯。
當然，誇克也曾一度擔心它這個階段陷入O2O化競爭的節奏。不是資本消耗的問題，而是說，主航道可能會失焦。
外賣確實更高頻，交易屬性也更強，借助補貼引爆，能快速拉新、獲客，聲量更足。但老實說，我們覺得，它今日成立的“一站式”汽車服務平臺，在應用場景上，要比外賣更自然，毫無違和。
這當然也是文章開頭說的商業模式的創新與服務升級。之所以說既能消除因強力涉入外賣而帶來的概念模糊爭議，就是因為它是立足於出行服務的生態建設，展示了它的專注與專業，有利於它的估值以及潛在的IPO。
誇克確實樂見滴滴此刻落地這一平臺專案。它讓我們看到，一家年輕的中國公司，雖然機會多多，仍最大限度地聚焦在核心主業上。它擁有一種獨立的氣質，期待它走得更遠。
當然，褒揚滴滴，不是說它已完美。事實上，即便“出行”概念上，它也遠沒有做透。比如，出行品類、工具上，它已相當豐富，也有上述垂直佈局，但“出行”的外延很大，還涉及到更大範圍的公共交通，以及全球化的大流通概念。
我們看到Uber已涉入地鐵、公交票務，這也是服務的延伸，未來恐怕還會涉入機票等領域。而更多企業則在物流維度上拓展，並且逐漸冠上智慧與科技的名號。
在這些維度上，滴滴一定也會有諸多發揮的空間，老實說它不缺機會。程維說，“內外兼修、多線佈局、穩中求進”是2018年的關鍵字。其中“多線佈局”，應該也包括多維度探索，外賣只是其中之一。
只是說，無論如何眼花繚亂，圍繞“出行”、“人與車”，在垂直化服務上精耕細作、內外兼修，並強化資料、技術及商業化輸出，卻是它無法忽視的主航道部分。
這個視角中，所謂“洪流戰略”下的“一站式”汽車服務平臺，無疑也是護城河的進一步開掘。開頭我們說，它會產生明顯的“固樁效應”，同樣在於此。它會保證滴滴不會因為對手侵襲而失去主航道，導致價值鏈被人顛覆。
也有商業模式的更新，那就是滴滴其實具有豐富的“新零售”概念。而且，它的賦能價值，還讓它能扮演一個偌大社會協同的角色。當然，若說更具體的商業模式創新空間，滴滴分時租賃業務與汽車開放平臺未來可能更大一些。我們看到，它們正在持續引入消費金融服務，未來應該還不排除引入面向B端的供應鏈金融。這兩項業務，在我們看來，最大的價值是，它會幫助滴滴沉澱下未來更大規模的輸出機會，絕不僅止於汽車業。而且，這裡面，還具有強烈的交易屬性。
老實說，它的上述有些動作我們已經看到，但這組資料還是有些讓人驚訝：經過三年的佈局和深耕，汽車租售、加油、維保、分時租賃等多項汽車服務與運營業務目前已經覆蓋200多個城市、5000多家合作夥伴和管道商，年化GMV超過370億元。預計到2018年年底，汽車服務平臺的年化GMV將達到900億元。
我想，這種印象的反差，應該跟過去幾年滴滴的某種遭遇有關。
短短6年不到，這家公司經歷了複雜的政策博弈，在一種管制較深的領域，打破了寧靜，建立了廣泛的服務模式，改變了無數人的出行習慣。至少在許多城市，如果回到沒有滴滴的時代，一切將變得難以忍受。
但這種博弈以及目前戴著鐐銬跳舞的姿態，很容易讓人忽視它在背後做出的努力，尤其是圍繞出行、圍繞人與車建立的上述垂直服務體系，以及它在資料、技術、商業化層面的積累。
此外，由於管制帶來的壓力，傳導到C端，那些持續的爭議話題，也容易讓普通用戶忽視它承受的真實壓力面。而過去一年半，我們沒有看到它對對當局的政策表達過不滿，完全不像2015年以前的樣子。
在誇克看來，滴滴的這重壓力一定會長期存在。但也正因如此，我們說，上述姿態展示了這家企業走向成熟的一面，許多探索、創新反而因此而得以快速落地實踐。
當然，有更多壓力面迫使它必須對外展示新的成長價值：
一是來自同行乃至整個行業的競爭。
過去一段，我們看到，過去與它並非對手的企業，突然交火，多家公司都朝出行領域滲透。
尤其是它與美團的出行博弈。這裡面，當然，並非完全是真正意義上肉搏，也有服務體系的完善。放在一個大的背景下，也是本地互聯網業與現實經濟融合加深的結果，在邊界交融地帶突然誕生諸多商機。
老實說，這一層會分化它的整體市占。但誇克認為，從專注、專業度來說，BAT、美團們並不能真正撬動滴滴的市場地位。只是說，滴滴自身的競爭會日益複雜。
二是滴滴的概念確實也面臨更新，這既是生態演進，也是維持、提升估值以迎合未來IPO的要求。
上面已經提到，從“打車軟體”到“移動出行平臺”再到資料與技術驅動、基於出行服務的“全球汽車運營商”概念，當然也包括其他表述，既是業務演進、平臺升級的結果，也是競爭壓力所致。
就像美團涉入出行一樣，滴滴涉入外賣，確實建立在它的出行沉澱下來的管道基礎設施上。滴滴O2O化服務落地，符合它的業務邏輯。
當然，誇克也曾一度擔心它這個階段陷入O2O化競爭的節奏。不是資本消耗的問題，而是說，主航道可能會失焦。
外賣確實更高頻，交易屬性也更強，借助補貼引爆，能快速拉新、獲客，聲量更足。但老實說，我們覺得，它今日成立的“一站式”汽車服務平臺，在應用場景上，要比外賣更自然，毫無違和。
這當然也是文章開頭說的商業模式的創新與服務升級。之所以說既能消除因強力涉入外賣而帶來的概念模糊爭議，就是因為它是立足於出行服務的生態建設，展示了它的專注與專業，有利於它的估值以及潛在的IPO。
誇克確實樂見滴滴此刻落地這一平臺專案。它讓我們看到，一家年輕的中國公司，雖然機會多多，仍最大限度地聚焦在核心主業上。它擁有一種獨立的氣質，期待它走得更遠。
當然，褒揚滴滴，不是說它已完美。事實上，即便“出行”概念上，它也遠沒有做透。比如，出行品類、工具上，它已相當豐富，也有上述垂直佈局，但“出行”的外延很大，還涉及到更大範圍的公共交通，以及全球化的大流通概念。
我們看到Uber已涉入地鐵、公交票務，這也是服務的延伸，未來恐怕還會涉入機票等領域。而更多企業則在物流維度上拓展，並且逐漸冠上智慧與科技的名號。
在這些維度上，滴滴一定也會有諸多發揮的空間，老實說它不缺機會。程維說，“內外兼修、多線佈局、穩中求進”是2018年的關鍵字。其中“多線佈局”，應該也包括多維度探索，外賣只是其中之一。
只是說，無論如何眼花繚亂，圍繞“出行”、“人與車”，在垂直化服務上精耕細作、內外兼修，並強化資料、技術及商業化輸出，卻是它無法忽視的主航道部分。
這個視角中，所謂“洪流戰略”下的“一站式”汽車服務平臺，無疑也是護城河的進一步開掘。開頭我們說，它會產生明顯的“固樁效應”，同樣在於此。它會保證滴滴不會因為對手侵襲而失去主航道，導致價值鏈被人顛覆。