縱觀全球飲料市場， 美國一直是市場風向標。 隨著消費水準的提升， 越來越多的消費者開始注重健康飲食， 漸漸遠離那些高糖高卡路里、有太多添加劑的飲料產品。 以可口可樂為首的碳酸飲料已經連續13年下滑， 各類相對健康的飲料品類順勢崛起。
今年春節期間， 遠航定位首席講師顧均輝率領團隊到美國開展為期兩周的品牌定位探索之旅， 對五大行業進行了商業考察， 其中就深入最前沿的市場終端去研究飲料市場的未來。 在美國， 除了發展較為成熟的運動飲料、功能飲料、果汁以外， 表現比較活躍的當屬植物蛋白飲料了，
一、中國植物蛋白飲料前景看好， 挑戰與機遇並存
無獨有偶， 2017年中國飲料市場最搶眼的同樣莫過於植物蛋白飲料， 它以24.1%的增速領跑行業， 並且有望在未來幾年持續保持20%以上的增速， 領跑整個飲料製造市場。 預計到2020年， 植物蛋白飲料市場規模將達到2583億元。
面對該品類一片大好的前景， 我國行業領軍企業們的日子並不如想像中好過， 以核桃露、杏仁露、椰汁為代表的中國三大植物蛋白飲料細分品類紛紛告別高增長，
三大領導品牌各自屬於不同細分品類， 互為競爭關係。 有趣的是， 其中一方的業績下降並沒有給競爭者帶來機會， 反而同步下滑， 三者也都曾通過研發新產品、加大廣告投放等各種措施來刺激銷量， 但實際上並沒有帶來實質性效果。
1.核桃露細分品類領導品牌“六個核桃”：應該代言品類， 做大需求
六個核桃曾憑藉“經常用腦， 多喝六個核桃”的功能訴求進入消費者心智， 尤其受到了大量學生家長的歡迎。 面對當前的銷售挑戰， 六個核桃把問題的核心歸結為產品單一， 試圖通過多元化產品尋求突破。
但六個核桃並沒有抓住問題的本質， 如果是產品單一， 如何解釋涼茶品牌的成就?
目前整個植物蛋白飲料品類在高速成長， 體量最大的六個核桃卻連續下滑， 這代表核桃露細分品類在衰弱， 喝核桃露的人群在減少或是其飲料消費習慣正在向其他品類轉移。 作為領導品牌， 六個核桃的戰略核心應該是代言品類， 做大品類需求，
“經常用腦”目前打動的更多是學生家長， 品牌可以通過放大經常用腦這個消費場景， 讓更多的人覺得自己“經常用腦-需要補腦-需要喝核桃露”， 一旦品類規模提升， 最大的受益者就是領導品牌。
2.杏仁露細分品類領導品牌“露露”：全新品牌戰略恐怕又是一場空
對比品牌當前面臨的問題及解決方式，露露和六個核桃有太多相近之處，比如，同樣是細分品類老大，同樣連續下滑，同樣認為問題癥結在產品單一。但是對比六個核桃，露露的問題更為嚴重，因為露露一直沒有清晰的戰略。
3.椰汁細分品類老將對戰黑馬：“椰樹”內憂外患，“唯他可哥”來勢洶洶
椰汁品類與前面兩個品牌的情況有所不同——迄今為止，核桃露和杏仁露兩大品類均處在一家獨大的狀態，同品類中還沒有能夠與領導品牌同勢競爭的對手。品類能做多大、品類發展能否繁榮，完全取決於領導品牌一人之力。
而在椰汁品類，市場處於老品牌餘威還在、新品牌尚未成氣候的階段。儘管業內把椰子飲品分為椰子水(椰子堅果腔內的液體胚乳，屬於果汁)、椰汁(由椰肉榨汁而成，屬植物蛋白飲料)、椰奶(多成分混合，屬於風味飲品)三種，但對於大多數消費者而言三者並沒有差別，在心智層面屬於同一品類。因而在這一細分品類中，既有椰樹苦於品牌老化自顧不暇，又有美國知名品牌唯他可哥等實力選手相繼入場，整個品類被推動著不斷向前發展，競爭局勢日益加劇。
作為椰汁品類中的元老級品牌，椰樹在人們心智中確實佔據了一定分量。但一直以來椰樹的品牌傳播形式和內容經常被外界詬病，“低俗廣告博出位”“又土又汙”的品牌形象頻頻被媒體曝光，其行銷思維與時代嚴重脫節，品牌內部老化問題日漸凸顯。
為實現銷量增長，椰樹寄希望于通過開發多品類產品獲取增長，陷入了品牌延伸：除椰汁外，還生產開發了椰子糖、椰子味糕點、椰子粉、芒果幹、榴槤幹、咖啡等多種產品。
除內部老化和品牌延伸外，椰樹同時面臨著外部競爭的擠壓。隨著人們對健康飲品關注度的加強，近年來椰子水市場已逐漸成為兵家必爭之地，越來越多的國內外企業開始爭搶市場份額。唯他可哥便是首批進入競技場的品牌，其年輕、時尚的品牌形象與椰樹形成強烈對比，現代化的品牌傳播表現很容易捕獲年輕一代消費者。
背靠華彬集團，唯他可哥進入中國後通過公關廣告、地推等形式的組合拳出擊，目前已小有成績。如果椰樹等品牌任由內部老化問題繼續下去，不及時做出調整，很有可能在不久的將來被競爭對手超越，丟失椰汁品類老大的優勢地位。
當然，唯他可哥雖然來勢洶洶，品牌傳播上也並非完全沒有問題。它在廣告中訴求自己是“樹上長的水”，事實上對於椰汁品類的既有消費者而言，其他椰汁品牌的飲品同樣是樹上長的水。
“椰樹”椰汁和“唯他可哥”椰子水儘管在不同的賽道，但卻身處同一個競技場。以唯他可哥為首的新品牌進入市場的表現來看，新老品牌正在進行精彩角逐，不想被淘汰就得和對手賽跑、和時間賽跑。
二、同品類同境遇，所需採取的手段不盡相同
同是植物蛋白類飲料，同樣面對業績下滑的處境，想要改變現狀，所需採取的措施則各不相同。雖然都面臨著重新定位，但是側重點各不相同：六個核桃未來的競爭將源於其他可替代品類，因此要將“擴大核桃露品類需求”放在首要位置;露露要明確給消費者一個買自己而不買競爭對手的理由，並且要有足夠的信任狀去支撐自己的差異化賣點;椰樹則需學會基於競爭由外而內的思考，善於利用既有的顧客基礎以及品牌認知，鞏固自己的行業地位;而對於後來者唯他可哥而言，需要深入研究自己的差異化，解決消費者“為什麼買椰子水，椰子水為什麼買唯他可哥”的疑問。
總而言之，所有的答案都要去市場中尋找。品牌一定要基於不同的發展階段，根據競爭對手所處的位置，為自己建立一個差異化的定位，然後圍繞核心定位去梳理產品、管道、傳播等環環相扣的配稱。
對比品牌當前面臨的問題及解決方式，露露和六個核桃有太多相近之處，比如，同樣是細分品類老大，同樣連續下滑，同樣認為問題癥結在產品單一。但是對比六個核桃，露露的問題更為嚴重，因為露露一直沒有清晰的戰略。
3.椰汁細分品類老將對戰黑馬：“椰樹”內憂外患，“唯他可哥”來勢洶洶
椰汁品類與前面兩個品牌的情況有所不同——迄今為止，核桃露和杏仁露兩大品類均處在一家獨大的狀態，同品類中還沒有能夠與領導品牌同勢競爭的對手。品類能做多大、品類發展能否繁榮，完全取決於領導品牌一人之力。
而在椰汁品類，市場處於老品牌餘威還在、新品牌尚未成氣候的階段。儘管業內把椰子飲品分為椰子水(椰子堅果腔內的液體胚乳，屬於果汁)、椰汁(由椰肉榨汁而成，屬植物蛋白飲料)、椰奶(多成分混合，屬於風味飲品)三種，但對於大多數消費者而言三者並沒有差別，在心智層面屬於同一品類。因而在這一細分品類中，既有椰樹苦於品牌老化自顧不暇，又有美國知名品牌唯他可哥等實力選手相繼入場，整個品類被推動著不斷向前發展，競爭局勢日益加劇。
作為椰汁品類中的元老級品牌，椰樹在人們心智中確實佔據了一定分量。但一直以來椰樹的品牌傳播形式和內容經常被外界詬病，“低俗廣告博出位”“又土又汙”的品牌形象頻頻被媒體曝光，其行銷思維與時代嚴重脫節，品牌內部老化問題日漸凸顯。
為實現銷量增長，椰樹寄希望于通過開發多品類產品獲取增長，陷入了品牌延伸：除椰汁外，還生產開發了椰子糖、椰子味糕點、椰子粉、芒果幹、榴槤幹、咖啡等多種產品。
除內部老化和品牌延伸外，椰樹同時面臨著外部競爭的擠壓。隨著人們對健康飲品關注度的加強，近年來椰子水市場已逐漸成為兵家必爭之地，越來越多的國內外企業開始爭搶市場份額。唯他可哥便是首批進入競技場的品牌，其年輕、時尚的品牌形象與椰樹形成強烈對比，現代化的品牌傳播表現很容易捕獲年輕一代消費者。
背靠華彬集團，唯他可哥進入中國後通過公關廣告、地推等形式的組合拳出擊，目前已小有成績。如果椰樹等品牌任由內部老化問題繼續下去，不及時做出調整，很有可能在不久的將來被競爭對手超越，丟失椰汁品類老大的優勢地位。
當然，唯他可哥雖然來勢洶洶，品牌傳播上也並非完全沒有問題。它在廣告中訴求自己是“樹上長的水”，事實上對於椰汁品類的既有消費者而言，其他椰汁品牌的飲品同樣是樹上長的水。
“椰樹”椰汁和“唯他可哥”椰子水儘管在不同的賽道，但卻身處同一個競技場。以唯他可哥為首的新品牌進入市場的表現來看，新老品牌正在進行精彩角逐，不想被淘汰就得和對手賽跑、和時間賽跑。
二、同品類同境遇，所需採取的手段不盡相同
同是植物蛋白類飲料，同樣面對業績下滑的處境，想要改變現狀，所需採取的措施則各不相同。雖然都面臨著重新定位，但是側重點各不相同：六個核桃未來的競爭將源於其他可替代品類，因此要將“擴大核桃露品類需求”放在首要位置;露露要明確給消費者一個買自己而不買競爭對手的理由，並且要有足夠的信任狀去支撐自己的差異化賣點;椰樹則需學會基於競爭由外而內的思考，善於利用既有的顧客基礎以及品牌認知，鞏固自己的行業地位;而對於後來者唯他可哥而言，需要深入研究自己的差異化，解決消費者“為什麼買椰子水，椰子水為什麼買唯他可哥”的疑問。
總而言之，所有的答案都要去市場中尋找。品牌一定要基於不同的發展階段，根據競爭對手所處的位置，為自己建立一個差異化的定位，然後圍繞核心定位去梳理產品、管道、傳播等環環相扣的配稱。