“互聯網思維”這一概念大約誕生於2014年前後， 一批互聯網企業以顛覆者的形態出現， 以獨特的管理方法、商業模式迅速地獲得成長。 一時之間， 互聯網思維被創業者奉為圭臬， 傳統企業也紛紛嘗試擁抱互聯網思維， 以應對來自互聯網企業的入侵。
浮躁之下， 有聲音說：如果從對社會生產力提升的角度看， 蒸汽機的應用、電力的普及， 引發了生產力的革命， 我們卻沒有聽過“蒸汽機思維”、“電力思維”這樣的概念。 因為蒸汽機、電力基本上是以基礎設施的形式進入到各行各業之中， 企業的整體效率得到提高，
而互聯網尚未完全以基礎設施的形式進入經濟的毛細血管中。 目光所見， 互聯網催生了一類全新企業， 通常是提供純數位化的互聯網服務（軟體、網路服務、SaaS等）， 它們以遠遠超過傳統企業的增長速度和規模， 成為新的領導者。
2018年， 美國市值前10大公司中， 互聯網科技公司佔據5席——蘋果、穀歌、微軟、亞馬遜和Facebook， 打破了過去由製造、能源和金融企業壟斷榜單的局面， 互聯網企業正成為新經濟時代的主導力量。 在中國， 騰訊於2011年推出的社交網路軟體微信， 僅用5年的時間， 就將其打造成月活躍使用者過10億， 產品年收入過50億美元的現象級產品。 這種速度在工業時代是不可想像的。
互聯網技術， 還產生了一類運用互聯網的技術和運營手段向傳統行業入侵的企業， 它們試圖以數位技術改造或顛覆傳統行業。
例如， 試圖顛覆計程車產業的優步， 以及不斷蠶食酒店、短租公寓業務的Airbnb。 在中國也誕生了滴滴、途家等類似的企業。 這其中，
然而進入2017年， 互聯網思維似乎遭遇到瓶頸。 BAT三巨頭早早通過投資大量初創企業擴展業務佈局， 適度減少互聯網業務比重， 尋求新的利潤增長點。 小米公司也強化管道建設， 大量投資生態圈企業， 打造獨立生態圈。 在國外， 優步、Airbnb這類共用經濟的宣導者， 也在逐漸提高自身資產的比重， 加強自有品牌的產品和服務建設。 而那些較為極致的奉行互聯網思維的企業，
為什麼會發生這種變化？究其原因在於互聯網思維的局限性。
互聯網思維的局限與消退的紅利互聯網企業的發展一方面得益於互聯網獨特的經濟特性， 另一方面也適逢互聯網紅利期， 二者的疊加使得2014年前後， 互聯網企業得到一個難得的發展機遇。
不妨回顧一下， 在個人電腦的互聯網時代， 電腦是一個生產力工具， 使用的場景主要在辦公場合， 不能方便地隨身攜帶。 所以那個時候， 互聯網的應用領域主要是郵件、搜索、門戶網站等。 移動互聯網的到來， 智慧手機和3G/4G網路的普及， 實現了手機隨身攜帶以及永久線上， 互聯網的應用場景從工作， 覆蓋到工作、生活、學習的方方面面。
中國互聯網的創業熱潮出現在2012~2014年期間， 而同期的手機普及率情況為：2008年， 我國手機普及率只有48.6%， 到2014年達到94.03%。 這期間智慧手機的出貨量年均增長率超過100%， 到2016年， 我國智慧手機出貨量已接近5億部。
然而， 近10年的高速發展使智慧手機市場趨於飽和。 2016年， 我國手機普及率已達到95.6%。 2017年， 智慧手機出貨量首次出現4%的下滑。 智能手機普及度的飽和， 使互聯網的流量紅利步入尾聲。
智慧手機的普及階段， 為我國互聯網帶來的紅利是， 龐大的未開發市場和極低的流量成本。 圖 3顯示的是百度和谷歌流量成本占其線上廣告業務的比重， 可以發現， 在成熟國家市場， 互聯網企業的流量成本與線下企業相比， 並沒有特別突出的優勢。
即便是最為優秀的互聯網企業穀歌，其流量成本也占到其線上廣告收入的25%左右。對比百度的資料，2006財年，百度流量成本，不到公司線上廣告收入的10%，與傳統經濟相比，互聯網企業的確有很大的成本優勢。隨著互聯網應用的普及，流量競爭日益激烈，2011財年之後，百度的流量成本開始逐年攀升。到2016財年，流量成本已經占到其廣告收入的16%，提高了近10個百分點。
銷售純互聯網服務的百度尚且如此，利用互聯網銷售實體商品的企業，顯然要付出更高的流量成本。那些原本盈利能力不強，僅靠流量紅利支撐的企業，迅速面臨破產的壓力。所以之前發生的O2O企業倒閉潮就不足為奇了。
雖然互聯網企業在收益上具有網路效應，邊際成本極低，但別忘了另一個對企業收益有重要影響的指標——企業總成本。以騰訊公司總成本和月活躍使用者資料進行擬合，如圖 4所示，公司總成本（y）與用戶數量（x）的3.18次方呈正比，用戶數帶來的總成本提升，甚至超過了對公司市值的提升作用。運用同期的資料，進一步分析平均成本與用戶數的關係，計算出月活躍用戶數與平均成本的相關係數為0.98，為顯著正相關關係，說明隨著用戶數量的提升，公司平均成本也在提升，這與邊際成本遞減的理論似乎相矛盾。
產生這種矛盾的原因是，互聯網企業邊際成本遞減，是建立在非常理想的假設條件下，不考慮因規模增加而帶來的固定投資。現實中，互聯網企業為支撐其提供的網路服務，需要購置大量的伺服器、系統軟體、資料庫等軟硬體設施。當使用者規模擴大時，需要配置的軟硬體設施要同步增加，同時為了保障業務的安全性，還需要購置冗餘的設備，以提供災難恢復等服務。
固定成本投入的大幅增加，超過了企業的收益提升，學者們稱這種現象為“成本的黑洞效應”。很多互聯網企業在創業早期，主營業務收入有限，依靠風險投資維持經營。成本黑洞效應往往令企業在達到規模經濟之前耗盡資金，遭遇失敗。
互聯網思維如何破局在互聯網流量紅利消退之際，互聯網企業該如何發展？一些行業巨頭的行動，可以為我們提供參考借鑒。
從追求增量到做深存量隨著用戶和流量紅利的消退，互聯網企業應該從追求增量，跑馬圈地的思維，轉換為挖掘現有用戶價值，提高單個用戶價值的存量思維。增量思維的核心是以獲取客戶為第一目的，追求利潤總額，不計較單個用戶的利潤率。當企業使用者已經接近飽和，就需要提高從單個使用者處獲得的價值。
一是通過精准行銷，提供效用高的產品，讓使用者感覺產品“便宜了”，增加複購率。如Facebook不斷優化廣告的推薦演算法，推送最適合用戶的廣告。2017年第4季度，儘管Facebook的美國用戶使用時長出現下滑，但廣告銷售單價卻提高了43%，2017年公司廣告總收入比2016年增長了47%。
二是運用價格歧視最大限度地降低消費者剩餘。對於企業而言，消費者剩餘越少越好，採取價格歧視的辦法，可以針對每一位用戶量身定制價格，在大資料時代，這成為一種可能。但這種做法一旦被用戶發現，可能會激怒用戶，甚至會因為涉及公平性而導致法律問題，如當前一些互聯網企業被曝給不同用戶提供不同的機票、酒店價格，“宰殺”那些對價格不敏感的老用戶。
範圍經濟主導的多元化互聯網思維的網路效應關注規模經濟。對於互聯網企業還存在一種範圍經濟，可以更有效地實施多元化戰略，擴展業務領域，提升利潤。
範圍經濟是指隨著企業產品/服務品類的增加，企業能夠共用一部分資源，從而使平均成本下降。這在傳統經濟時代是比較困難的，因為廠房、機器基本是排他性的。能夠共用的資源可能只有人力資源、財務、IT等支持性的資源。因此在傳統經濟時代，多元化戰略大多不被企業所認可。
互聯網企業卻有所不同，由於資訊技術在軟體代碼、伺服器等資源上能夠充分實現複用，從而實現範圍經濟。其中比較有代表性的例子是亞馬遜和穀歌。
亞馬遜最初的業務為線上電子商務，為支援電子商務系統的高效運行，數十年的時間中，公司積累了龐大的伺服器資源，在網路服務系統的開發和運維上也積累了豐富的經驗。既然亞馬遜可以把自己的網站管理得非常好，又有閒置資源，為什麼不説明客戶託管網路服務呢？於是亞馬遜在2006年推出AWS雲計算服務，2014年開始AWS正式作為亞馬遜的獨立業務運營，到2017年底AWS的營收達到174億美元，年複合增長率高達39.2%。
穀歌是另一個代表性案例。谷歌在搜尋引擎領域樹立了絕對的優勢之後，以搜索為底層核心技術，先後推出了可以搜索郵件全文的Gmail郵件系統、可以搜索線上檔全文的Google Docs線上辦公軟體系統等服務。緊接著收購YouTube，將穀歌的視頻搜索流量導入YouTube，大大提高了流量的轉化率。最近，穀歌憑藉在人工智慧領域基礎演算法的突破，不斷進入自動駕駛等新領域。谷歌多元化戰略的成效，在公司市值上的表現是，2017年末，公司市值超過7000億美元，環比增長35%。
利用新技術打通多維場景當線上、線下的成本趨同，企業需要打通多維的消費場景。線上適合銷售數位產品，如音樂、電影、軟體、遊戲、圖書等，以成本領先戰略為主，以低價贏得價格敏感的用戶。線下則適合銷售品牌感知力強，利潤高的產品，以營造差異化為目標，如服裝、數碼家電、工藝品、輕奢商品、食品、生鮮等。
進入線下市場，並不是傳統意義上的開設店面，而是利用新技術，提高店面的運營效率。
Amazon Go與其他便利店的不同在於，支撐Amazon Go運營的軟硬體系統是可以快速複製的。新開一個店面，可以像搭積木一樣輕鬆，而不需要像傳統便利店那樣，招聘、培訓大量的員工。同時，店內的感測器，還可以為優化商品品類提供資料支援，實現動態優化。
善用後發優勢雖然我國互聯網企業在近幾年取得了高速的成長，頗有趕超美國之勢，但不可否認，在核心技術上，我們與美國仍然存在一定的差距。判斷一個行業的競爭力，觀察這個行業獨角獸企業的數量，不失為一個有效的參照視角。
我們統計了2018年第1季度，在互聯網相關領域，中美兩國獨角獸企業的分佈情況（圖 5），發現中國獨角獸企業，主要分佈在電子商務、按需經濟、教育科技等領域，主要服務於消費市場。而美國的獨角獸企業主要集中在大資料、資訊安全、互聯網金融、軟體與服務等領域，主要服務於生產力市場。
按照後發優勢理論，落後產業通過引進技術，可以獲得超速發展。對中國互聯網企業而言，引進技術，關注新的增長領域，是一種不錯的戰略選擇。【馬小妹兒：maxiaomei99】
即便是最為優秀的互聯網企業穀歌，其流量成本也占到其線上廣告收入的25%左右。對比百度的資料，2006財年，百度流量成本，不到公司線上廣告收入的10%，與傳統經濟相比，互聯網企業的確有很大的成本優勢。隨著互聯網應用的普及，流量競爭日益激烈，2011財年之後，百度的流量成本開始逐年攀升。到2016財年，流量成本已經占到其廣告收入的16%，提高了近10個百分點。
銷售純互聯網服務的百度尚且如此，利用互聯網銷售實體商品的企業，顯然要付出更高的流量成本。那些原本盈利能力不強，僅靠流量紅利支撐的企業，迅速面臨破產的壓力。所以之前發生的O2O企業倒閉潮就不足為奇了。
雖然互聯網企業在收益上具有網路效應，邊際成本極低，但別忘了另一個對企業收益有重要影響的指標——企業總成本。以騰訊公司總成本和月活躍使用者資料進行擬合，如圖 4所示，公司總成本（y）與用戶數量（x）的3.18次方呈正比，用戶數帶來的總成本提升，甚至超過了對公司市值的提升作用。運用同期的資料，進一步分析平均成本與用戶數的關係，計算出月活躍用戶數與平均成本的相關係數為0.98，為顯著正相關關係，說明隨著用戶數量的提升，公司平均成本也在提升，這與邊際成本遞減的理論似乎相矛盾。
產生這種矛盾的原因是，互聯網企業邊際成本遞減，是建立在非常理想的假設條件下，不考慮因規模增加而帶來的固定投資。現實中，互聯網企業為支撐其提供的網路服務，需要購置大量的伺服器、系統軟體、資料庫等軟硬體設施。當使用者規模擴大時，需要配置的軟硬體設施要同步增加，同時為了保障業務的安全性，還需要購置冗餘的設備，以提供災難恢復等服務。
固定成本投入的大幅增加，超過了企業的收益提升，學者們稱這種現象為“成本的黑洞效應”。很多互聯網企業在創業早期，主營業務收入有限，依靠風險投資維持經營。成本黑洞效應往往令企業在達到規模經濟之前耗盡資金，遭遇失敗。
互聯網思維如何破局在互聯網流量紅利消退之際，互聯網企業該如何發展？一些行業巨頭的行動，可以為我們提供參考借鑒。
從追求增量到做深存量隨著用戶和流量紅利的消退，互聯網企業應該從追求增量，跑馬圈地的思維，轉換為挖掘現有用戶價值，提高單個用戶價值的存量思維。增量思維的核心是以獲取客戶為第一目的，追求利潤總額，不計較單個用戶的利潤率。當企業使用者已經接近飽和，就需要提高從單個使用者處獲得的價值。
一是通過精准行銷，提供效用高的產品，讓使用者感覺產品“便宜了”，增加複購率。如Facebook不斷優化廣告的推薦演算法，推送最適合用戶的廣告。2017年第4季度，儘管Facebook的美國用戶使用時長出現下滑，但廣告銷售單價卻提高了43%，2017年公司廣告總收入比2016年增長了47%。
二是運用價格歧視最大限度地降低消費者剩餘。對於企業而言，消費者剩餘越少越好，採取價格歧視的辦法，可以針對每一位用戶量身定制價格，在大資料時代，這成為一種可能。但這種做法一旦被用戶發現，可能會激怒用戶，甚至會因為涉及公平性而導致法律問題，如當前一些互聯網企業被曝給不同用戶提供不同的機票、酒店價格，“宰殺”那些對價格不敏感的老用戶。
範圍經濟主導的多元化互聯網思維的網路效應關注規模經濟。對於互聯網企業還存在一種範圍經濟，可以更有效地實施多元化戰略，擴展業務領域，提升利潤。
範圍經濟是指隨著企業產品/服務品類的增加，企業能夠共用一部分資源，從而使平均成本下降。這在傳統經濟時代是比較困難的，因為廠房、機器基本是排他性的。能夠共用的資源可能只有人力資源、財務、IT等支持性的資源。因此在傳統經濟時代，多元化戰略大多不被企業所認可。
互聯網企業卻有所不同，由於資訊技術在軟體代碼、伺服器等資源上能夠充分實現複用，從而實現範圍經濟。其中比較有代表性的例子是亞馬遜和穀歌。
亞馬遜最初的業務為線上電子商務，為支援電子商務系統的高效運行，數十年的時間中，公司積累了龐大的伺服器資源，在網路服務系統的開發和運維上也積累了豐富的經驗。既然亞馬遜可以把自己的網站管理得非常好，又有閒置資源，為什麼不説明客戶託管網路服務呢？於是亞馬遜在2006年推出AWS雲計算服務，2014年開始AWS正式作為亞馬遜的獨立業務運營，到2017年底AWS的營收達到174億美元，年複合增長率高達39.2%。
穀歌是另一個代表性案例。谷歌在搜尋引擎領域樹立了絕對的優勢之後，以搜索為底層核心技術，先後推出了可以搜索郵件全文的Gmail郵件系統、可以搜索線上檔全文的Google Docs線上辦公軟體系統等服務。緊接著收購YouTube，將穀歌的視頻搜索流量導入YouTube，大大提高了流量的轉化率。最近，穀歌憑藉在人工智慧領域基礎演算法的突破，不斷進入自動駕駛等新領域。谷歌多元化戰略的成效，在公司市值上的表現是，2017年末，公司市值超過7000億美元，環比增長35%。
利用新技術打通多維場景當線上、線下的成本趨同，企業需要打通多維的消費場景。線上適合銷售數位產品，如音樂、電影、軟體、遊戲、圖書等，以成本領先戰略為主，以低價贏得價格敏感的用戶。線下則適合銷售品牌感知力強，利潤高的產品，以營造差異化為目標，如服裝、數碼家電、工藝品、輕奢商品、食品、生鮮等。
進入線下市場，並不是傳統意義上的開設店面，而是利用新技術，提高店面的運營效率。
Amazon Go與其他便利店的不同在於，支撐Amazon Go運營的軟硬體系統是可以快速複製的。新開一個店面，可以像搭積木一樣輕鬆，而不需要像傳統便利店那樣，招聘、培訓大量的員工。同時，店內的感測器，還可以為優化商品品類提供資料支援，實現動態優化。
善用後發優勢雖然我國互聯網企業在近幾年取得了高速的成長，頗有趕超美國之勢，但不可否認，在核心技術上，我們與美國仍然存在一定的差距。判斷一個行業的競爭力，觀察這個行業獨角獸企業的數量，不失為一個有效的參照視角。
我們統計了2018年第1季度，在互聯網相關領域，中美兩國獨角獸企業的分佈情況（圖 5），發現中國獨角獸企業，主要分佈在電子商務、按需經濟、教育科技等領域，主要服務於消費市場。而美國的獨角獸企業主要集中在大資料、資訊安全、互聯網金融、軟體與服務等領域，主要服務於生產力市場。
按照後發優勢理論，落後產業通過引進技術，可以獲得超速發展。對中國互聯網企業而言，引進技術，關注新的增長領域，是一種不錯的戰略選擇。【馬小妹兒：maxiaomei99】