戴明， 企業屆公認的品質管制大師， 其中PDCA被稱為戴明環， 從日本、美國、歐洲到中國， 被廣泛運用“品質改善”， 也被稱為典型閉環管理！
幾十年過去了， PDCA真的形成閉環管理了嗎？
日本和德國是世界公認以“品質”稱霸全球， 但豐田刹車踏板事件無疑給戴明打了左耳光， 而大眾油門踏板事件無疑給戴明打了右耳光， 這個bug就是PDCA有入口， 並未形成閉環！這是老何對戴明環PDCA閉環管理提出質疑！
正因為我們都把戴明環作為工作改善、總結的唯一工具， 才讓我們陷入無休無止的閉環， 但我們的工作真的改變了嗎？比如客戶滿意度工作， 日日抓、周總結、月整改等等， 回訪電話打了N次， 當我們回頭看的時候似乎原地不動， 唯一變的可能人員換了好幾輪？再比如工作流程， 從銷售流程到售後流程， 天天改， 月月抓， 周總結、月報告， 做的都很漂亮， 但流程成了看客， 客沒走， 主人（銷售顧問、服務顧問）換了好幾輪！
戴明環閉環管理局限于工作總結， 其實對工作改善， 只完成了四分之三， 總結是對工作結果與預期或目標差異做的PDCA， 但忽略了源頭， 也就是制定預期或目標的“因”， 老何稱之為“思維模式”， 缺少一個“反思”。 如果把總結看作工作改善的全部，
反思和總結， 一個不能少， 反思側重於前世， 總結側重於當下， 只有把反思和總結納入PDCA， 我們的工作才有未來， 才是真正的品質管制， 才會真正對工作改善有實質性推動！