文/Steve Blank
你之前可能從未聽說過這樣的故事， 這個人創立了當時世界最大的創業公司， 公司營收創紀錄， 但最終卻被解雇。 而更神奇的是，
阿爾弗雷德·P·斯隆（Alfred P Sloan）和他的現代化公司概念
到20世紀中葉， 阿爾弗雷德·P·斯隆已成為世界上最著名的商人。 作為現代公司概念的發明者， 斯隆從1923年至1956年擔任通用汽車公司總裁， 當時美國汽車工業發展成為美國經濟的主要支柱之一。
阿爾弗雷德·P·斯隆
今天， 如果你仔細環視一下全美國， 很難繞開斯隆。 有阿爾弗雷德·P·斯隆基金會， 麻省理工學院斯隆管理學院， 斯坦福大學斯隆管理學院以及紐約斯隆/凱特靈紀念癌症中心。 斯隆在半個世紀前出版的《我在通用汽車的歲月》（My Years with General Motors）一書到今天仍然是一本商業經典著作。
管理學大師彼得·德魯克（Peter Drucker）寫道， 斯隆是“第一個研究如何系統性地組織一家大公司的人。 ”當斯隆在1923年成為通用汽車公司總裁時， 他制定了公司規劃和戰略目標以及考核標準， 最重要的是確立了分權原則。
當史隆在1920年來到通用汽車公司時， 他意識到按公司職能（銷售， 製造， 分銷和行銷）組織的傳統集中管理架構並不適合管理通用汽車的各種產品線。 當年， 管理層要試圖協調所有部門的所有運營細節， 但卻由於不良計畫導致產品庫存積壓， 未售出的汽車堆積在經銷商那裡， 現金已經消耗殆盡、公司頻臨破產。
斯隆借鑒了杜邦率先開展的公司組織實驗（由其董事會主席管理）， 開始以部門而非職能組織公司， 並將責任從公司轉移到每個業務運營部門（雪佛蘭、皮蒂亞克、奧茲莫比爾、別克和凱迪拉克）。 通用汽車的每一個部門都將重點放在自己的日常運營上， 每個部門的總經理對部門盈利和虧損負責。 而斯隆直接管理的公司員工規模較小，
斯隆設立了通用管理會計系統（也從杜邦借鑒）， 該系統首次允許公司：（1）制定年度經營預測， 將每個部門的預測（收入， 成本， 資本要求和投資回報）與公司的財務目標進行比較; （2）為企業管理層提供近乎即時的部門銷售報告和預算， 以表明其偏離計畫執行的情況; （3）根據公司總體目標和業績標準在統籌資源配置和薪酬發放。
現代企業行銷
1923年斯隆接任通用汽車公司總裁時， 福特是美國汽車市場的領導者。
這個想法是為了隨著時間的推移保持用戶黏性，隨著他們變得更富有，從而升級到更好的品牌。最後，通用汽車通過每年推出新車型不斷淘汰自己的產品，在品牌內創造了永久性品牌需求的概念。（就像現在iPhone及其每年推出的新機型。）
到1931年，憑藉卓越的財務管理制度和精明的品牌和產品線策略，通用汽車的市場份額已經達到了43%，同期福特市場份額降至20%。
斯隆將企業管理轉變為了一種真正的職業，其典型的例子就是堅持不懈地執行通用汽車的商業模式。
通用汽車和特斯拉以及伊隆·馬斯克之間有什麼關係？
也許你會說，感謝這堂歷史課，但我為什麼要關心這個呢？
如果你關注特斯拉，你可能有興趣知道斯隆並不是通用汽車的創始人。斯隆是一家製造滾珠軸承的小公司總裁，1918年通用收購了斯隆的公司。當1923年斯隆成為通用汽車公司總裁時，通用已經是一家營收7億美元的公司（以今天的美元價值計算，也就是102億美元的現金銷售額）。
但是，你從來沒有聽說過是誰把通用汽車打造成如此規模。 那麼在16年前的1904年，是誰成立了通用汽車公司？以通用汽車的創始人命名的慈善基金會，商學院和醫院在哪裡？他後來怎麼樣了？
威廉·比利·杜蘭特
通用汽車公司的創始人是威廉·比利·杜蘭特（William Billy Durant）。在20世紀初，杜蘭特是最大的馬車製造商之一，每年製造15萬輛馬車。但在1904年，杜蘭特第一次在密西根州的弗林特看到汽車後，他是第一個意識到未來交通將會由內燃機驅動的人之一。
杜蘭特從他的馬車公司那裡拿出自己的錢，並買下了一家深陷困境的汽車公司，這家公司名叫別克。杜蘭特是一位偉大的推動者和夢想家，到1909年，他把別克變成了美國最暢銷的汽車。杜蘭特在一個新興行業中不斷尋找商業模式，並且有著汽車公司應該提供多個品牌產品的遠見卓識。當年他收購了另外三家小型汽車公司——凱迪拉克，奧茲莫比爾和皮蒂亞克，並將它們與別克合併，重新命名為通用汽車公司。他還認為，公司要想成功就必須實現供應鏈上的垂直整合，出資收購了29家零部件製造商和供應商。
但是1910年，麻煩紛遝而至。儘管杜蘭特是一位出色的企業家，但公司和供應商的整合非常困難，經濟衰退剛剛開始，通用汽車公司因收購事項而負債2000萬美元，公司現金即將告罄。最終杜蘭特的投資方和董事會將他從自己創立的公司中踢除出去。
隨後杜蘭特在通用汽車公司掌舵四年。那時他不僅在經營通用汽車，而且還是華爾街的一個主要投機者，並且在紐約的社交圈中有著很大的影響力。但麻煩再次來臨。金錢放縱了杜蘭特的肆意擴張，在此期間他又收購了兩家汽車公司Sheridan以及Scripps-Booth。但到了1920年，第一次世界大戰後的經濟衰退已經到來，汽車銷量也隨之放緩。但杜蘭特卻還在不顧一切為一個現金和客戶需求持續增長的未來而努力。
與此同時，庫存堆積如山，公司股票底部徘徊，公司極度缺乏現金流。1920年春天，通用汽車公司不得不求助於銀行獲得8000萬美元貸款（約相當於2018年的10億美元）以資助運營。雖然身邊的每個人都承認杜蘭特是一位有遠見的人，但他的獨斷專權正在損害公司。他無法區分輕重緩急，找不到時間與他的直接下屬見面，當他們抱怨混亂的時候就解雇了他們，整個公司除了杜蘭特籌集更多的錢之外沒有其他的財務控制手段。當股市崩潰時，杜蘭特的股權份額極有可能被銀行接管，這樣的話他們將擁有通用汽車的大部股權，也就意味著將控制董事會。由杜邦家族領導的董事會看到了這一點，他們及時買下杜蘭特所持有的股票，再次將他踢出了通用汽車公司。
就這樣，阿爾弗雷德·P·斯隆成為了通用汽車公司的總裁，並在接下來的三十年執掌通用汽車。
離開通用汽車之後，威廉·杜蘭特依舊試圖建立自己的第三家汽車公司——杜蘭特汽車公司，但同時他仍然在炒股，並在1929年的大蕭條時期破產。該公司於1931年倒閉。杜蘭特於1947年去世，當時他在密西根州的弗林特管理一個保齡球館。
從1920年杜蘭特被解雇的那一天開始，在接下來的半個世紀裡，美國商業將由一群“斯隆式管理人員”領導，至今依舊在沿用斯隆的商業模式。
但是杜蘭特的精神在矽谷重新崛起。 100年後，伊隆·馬斯克會意識到，交通運輸的未來不再是內燃機，因此開始建立下一個偉大的汽車公司。
特斯拉的未來歲月
在他的所有公司中，伊隆·馬斯克都用他引人注目的願景來展示未來，將未來變成能夠抓住客戶的想像力。同樣重要的是，華爾街為其籌集了數十億美元資金，使他的願景成為現實。
然而，正如杜蘭特的故事所表達的那樣，有遠見的創始人面臨的挑戰之一是，當公司需要轉型為無情的執行力時，他們往往很難專注於當下。就像杜蘭特有多重興趣一樣，馬斯克不僅僅是特斯拉的首席執行官，也是負責監督所有產品開發，工程製造和設計的產品架構師。在SpaceX（他的太空探索公司），他還擔任了首席執行官和首席設計師，負責監督火箭和航天器的開發和製造。他還是Boring Company（他的隧道公司）的創始人以及人工智慧公司OpenAI的聯合創始人和主席。
所有這些公司都在進行開創性的創新，但即使是馬斯克的時間也是一天24小時，一周7天。其他人已經注意到，在不同興趣上跳進跳出只會讓你成為一個業餘愛好者，而不是一個首席執行官。
有遠見的創始人的共同特徵之一是，一旦你從一點上證明反對者是錯誤的，你就堅信自己所有的論斷都有同樣的先見之明。
例如Model S轎車取得成功之後，特斯拉的下一產品就是Model X型SUV。現在看來，諸如鷗翼門等馬斯克堅持要加入的花哨東西讓汽車製造成了一場噩夢。很多觀點不一的高管最終都離開了公司，而特斯拉後來也承認，公司得到的教訓是狂妄自大。
隨後的特斯拉Model 3被設計成製造簡單，但卻沒有使用現有的裝配線。馬斯克坦言，“真正的問題，真正的困難，真正的挑戰在哪裡，是製造出製造機器的機器。換句話說，特斯拉正在建造工廠。我真的很想把這個工廠看成一個產品。”你可能會發現，Model 3就是一個裝配線過度自動化的典型例子。
特斯拉現在還有一系列新發佈的產品，新式跑車，電動卡車和Model Y跨界車。所有這些產品都需要規模生產運營，而不僅僅是一個願景。
與杜蘭特不同的是，馬斯克已經設計了他的延長任期，今年他讓股東給了他一份總額約26億美元的薪酬計畫，前提是他將公司的市值從500億美元增長到6500億美元。董事會表示，“考慮到其商業利益，相信該獎勵計畫將繼續激勵伊隆長期領導特斯拉。”
然而，隨著特斯拉在從高瞻遠矚的行業先驅者向可靠的規模型汽車生產商轉型的過程中，人們不禁會想，如果能夠找到特斯拉自己的阿爾弗雷德·P·斯隆，這26億美元是否會更有價值。
這個想法是為了隨著時間的推移保持用戶黏性，隨著他們變得更富有，從而升級到更好的品牌。最後，通用汽車通過每年推出新車型不斷淘汰自己的產品，在品牌內創造了永久性品牌需求的概念。（就像現在iPhone及其每年推出的新機型。）
到1931年，憑藉卓越的財務管理制度和精明的品牌和產品線策略，通用汽車的市場份額已經達到了43%，同期福特市場份額降至20%。
斯隆將企業管理轉變為了一種真正的職業，其典型的例子就是堅持不懈地執行通用汽車的商業模式。
通用汽車和特斯拉以及伊隆·馬斯克之間有什麼關係？
也許你會說，感謝這堂歷史課，但我為什麼要關心這個呢？
如果你關注特斯拉，你可能有興趣知道斯隆並不是通用汽車的創始人。斯隆是一家製造滾珠軸承的小公司總裁，1918年通用收購了斯隆的公司。當1923年斯隆成為通用汽車公司總裁時，通用已經是一家營收7億美元的公司（以今天的美元價值計算，也就是102億美元的現金銷售額）。
但是，你從來沒有聽說過是誰把通用汽車打造成如此規模。 那麼在16年前的1904年，是誰成立了通用汽車公司？以通用汽車的創始人命名的慈善基金會，商學院和醫院在哪裡？他後來怎麼樣了？
威廉·比利·杜蘭特
通用汽車公司的創始人是威廉·比利·杜蘭特（William Billy Durant）。在20世紀初，杜蘭特是最大的馬車製造商之一，每年製造15萬輛馬車。但在1904年，杜蘭特第一次在密西根州的弗林特看到汽車後，他是第一個意識到未來交通將會由內燃機驅動的人之一。
杜蘭特從他的馬車公司那裡拿出自己的錢，並買下了一家深陷困境的汽車公司，這家公司名叫別克。杜蘭特是一位偉大的推動者和夢想家，到1909年，他把別克變成了美國最暢銷的汽車。杜蘭特在一個新興行業中不斷尋找商業模式，並且有著汽車公司應該提供多個品牌產品的遠見卓識。當年他收購了另外三家小型汽車公司——凱迪拉克，奧茲莫比爾和皮蒂亞克，並將它們與別克合併，重新命名為通用汽車公司。他還認為，公司要想成功就必須實現供應鏈上的垂直整合，出資收購了29家零部件製造商和供應商。
但是1910年，麻煩紛遝而至。儘管杜蘭特是一位出色的企業家，但公司和供應商的整合非常困難，經濟衰退剛剛開始，通用汽車公司因收購事項而負債2000萬美元，公司現金即將告罄。最終杜蘭特的投資方和董事會將他從自己創立的公司中踢除出去。
隨後杜蘭特在通用汽車公司掌舵四年。那時他不僅在經營通用汽車，而且還是華爾街的一個主要投機者，並且在紐約的社交圈中有著很大的影響力。但麻煩再次來臨。金錢放縱了杜蘭特的肆意擴張，在此期間他又收購了兩家汽車公司Sheridan以及Scripps-Booth。但到了1920年，第一次世界大戰後的經濟衰退已經到來，汽車銷量也隨之放緩。但杜蘭特卻還在不顧一切為一個現金和客戶需求持續增長的未來而努力。
與此同時，庫存堆積如山，公司股票底部徘徊，公司極度缺乏現金流。1920年春天，通用汽車公司不得不求助於銀行獲得8000萬美元貸款（約相當於2018年的10億美元）以資助運營。雖然身邊的每個人都承認杜蘭特是一位有遠見的人，但他的獨斷專權正在損害公司。他無法區分輕重緩急，找不到時間與他的直接下屬見面，當他們抱怨混亂的時候就解雇了他們，整個公司除了杜蘭特籌集更多的錢之外沒有其他的財務控制手段。當股市崩潰時，杜蘭特的股權份額極有可能被銀行接管，這樣的話他們將擁有通用汽車的大部股權，也就意味著將控制董事會。由杜邦家族領導的董事會看到了這一點，他們及時買下杜蘭特所持有的股票，再次將他踢出了通用汽車公司。
就這樣，阿爾弗雷德·P·斯隆成為了通用汽車公司的總裁，並在接下來的三十年執掌通用汽車。
離開通用汽車之後，威廉·杜蘭特依舊試圖建立自己的第三家汽車公司——杜蘭特汽車公司，但同時他仍然在炒股，並在1929年的大蕭條時期破產。該公司於1931年倒閉。杜蘭特於1947年去世，當時他在密西根州的弗林特管理一個保齡球館。
從1920年杜蘭特被解雇的那一天開始，在接下來的半個世紀裡，美國商業將由一群“斯隆式管理人員”領導，至今依舊在沿用斯隆的商業模式。
但是杜蘭特的精神在矽谷重新崛起。 100年後，伊隆·馬斯克會意識到，交通運輸的未來不再是內燃機，因此開始建立下一個偉大的汽車公司。
特斯拉的未來歲月
在他的所有公司中，伊隆·馬斯克都用他引人注目的願景來展示未來，將未來變成能夠抓住客戶的想像力。同樣重要的是，華爾街為其籌集了數十億美元資金，使他的願景成為現實。
然而，正如杜蘭特的故事所表達的那樣，有遠見的創始人面臨的挑戰之一是，當公司需要轉型為無情的執行力時，他們往往很難專注於當下。就像杜蘭特有多重興趣一樣，馬斯克不僅僅是特斯拉的首席執行官，也是負責監督所有產品開發，工程製造和設計的產品架構師。在SpaceX（他的太空探索公司），他還擔任了首席執行官和首席設計師，負責監督火箭和航天器的開發和製造。他還是Boring Company（他的隧道公司）的創始人以及人工智慧公司OpenAI的聯合創始人和主席。
所有這些公司都在進行開創性的創新，但即使是馬斯克的時間也是一天24小時，一周7天。其他人已經注意到，在不同興趣上跳進跳出只會讓你成為一個業餘愛好者，而不是一個首席執行官。
有遠見的創始人的共同特徵之一是，一旦你從一點上證明反對者是錯誤的，你就堅信自己所有的論斷都有同樣的先見之明。
例如Model S轎車取得成功之後，特斯拉的下一產品就是Model X型SUV。現在看來，諸如鷗翼門等馬斯克堅持要加入的花哨東西讓汽車製造成了一場噩夢。很多觀點不一的高管最終都離開了公司，而特斯拉後來也承認，公司得到的教訓是狂妄自大。
隨後的特斯拉Model 3被設計成製造簡單，但卻沒有使用現有的裝配線。馬斯克坦言，“真正的問題，真正的困難，真正的挑戰在哪裡，是製造出製造機器的機器。換句話說，特斯拉正在建造工廠。我真的很想把這個工廠看成一個產品。”你可能會發現，Model 3就是一個裝配線過度自動化的典型例子。
特斯拉現在還有一系列新發佈的產品，新式跑車，電動卡車和Model Y跨界車。所有這些產品都需要規模生產運營，而不僅僅是一個願景。
與杜蘭特不同的是，馬斯克已經設計了他的延長任期，今年他讓股東給了他一份總額約26億美元的薪酬計畫，前提是他將公司的市值從500億美元增長到6500億美元。董事會表示，“考慮到其商業利益，相信該獎勵計畫將繼續激勵伊隆長期領導特斯拉。”
然而，隨著特斯拉在從高瞻遠矚的行業先驅者向可靠的規模型汽車生產商轉型的過程中，人們不禁會想，如果能夠找到特斯拉自己的阿爾弗雷德·P·斯隆，這26億美元是否會更有價值。