最近， 關於滴滴的討論很多， 基本上都圍繞著我這篇文章標題中凸顯出來的三個方面。 這篇文章並不是對各路觀點的簡單梳理與匯總， 而是在“巨人的肩膀”上談談我的看法。
關於滴滴劣勢的討論中， 大多數都是在與美團進行比較下進行的。
這一類討論的主要邏輯有兩種：
打車是需要場景/目的的， 相對於滴滴來說， 美團對打車場景和目的地的把控力更強， 所以美團天然適合打車。 （42章經）美團可以將打車與後續的消費聯繫起來， 做成綁定消費的模式， 如果使用者打車到餐廳吃飯， 就可以減免車費， 這樣以來競爭力就更強了。 （雕爺）那麼， 這些劣勢算不算劣勢？對此劉飛老師進行了反駁：
哪怕退一萬步講， 美團的商家場景真的大大的好， 也算不得是多決定性的優勢。 現存全國網約車出行大盤裡面， 吃喝玩樂占的比例之低， 曲凱老師和雕爺知道了，
這一點上， 我比較贊同劉飛老師的說法， 畢竟打車只是為了出行， 而不是為了後續的場景， 固然有關聯， 這種關聯度也很小。 在劉飛老師看來， 網約車的競爭力是使用者體驗價值和公司組織的運營效率。
那什麼最能影響到這兩個指標呢？就是靠實際的運營了， 在運營中出現劣勢與優勢？這個問題先放下不說。
如果從場景上來說， 滴滴並沒有多少劣勢， 是不是滴滴就沒有劣勢了？在天使投資人Matt Ward看來， 劣勢在於商業模式中：
拼車是一項當地語系化的業務， 而對於像這樣的當地語系化業務企業， 地區網路效應非常強大。 Uber花了一大筆錢進入一個城市， 找到司機與車輛， 並為獲得用戶支付費用。
但這是一個大問題：司機和乘客沒有忠誠度。 我使用Uber、Lyft或其他任何一種服務的原因是價格、可用性和行銷。 如果競爭對手有更好的報價， 我就走了。
司機也是如此， 大多數Uber和Lyft的司機都使用兩部手機， 並同時開兩部手機， 哪一家公司讓他們獲得更多的業務才是王道。
突然之間， Uber的護城河看起來就沒那麼深了， 情況變得更糟。
滴滴和Uber的商業模式基本一樣， 沒有太多差別。
從這個角度出發， 我們很容易能理解為什麼美團在上海、南京很快就從滴滴那裡搶走了一定的市場份額。 在平臺的雙端， 乘客和司機是跟著價格走的， 進而會出現下面的後果：
這一切都意味著Uber的防禦能力接近於零， 他們總是處於守勢。
根據定義， 這意味著Uber不能成為最後的拼車公司。 如果沒有壟斷， 它們就無法創造定價權。 相反， 作為一種服務的運輸方式變成了一種競爭， 不斷地為留住或獲取新用戶而戰。
這種競爭有多慘烈， 之前的快的、滴滴大戰和現在美團、滴滴競爭中可見一斑。 在市場充分競爭下， 要麼一方完蛋， 要麼合併， 形成壟斷， 掌握定價權， 來盈利。 資本的趨利性， 決定了合併往往是最佳選擇。
但不要忽略了， 在市場上並不是充分競爭的， 監管只會遲到， 但不會缺席。 通常情況下， 監管對“在位者”是有利的。
二、滴滴的優勢商業模式雷同的情況下， 公司之間的競爭都會選擇用資金換空間。
歷史告訴我們：這些競爭往往會以合併收尾。 但現在滴滴和美團的競爭中， 市場的監管成了最大的變數。
在有關部門的“責令改正通知書”下， 打車“補貼”已經大幅收緊。 以美團為例， 已將常態化補貼大幅降低至0至4元， 同時將在4月15日前整改完涉及“低價”內容的6000多塊廣告。
這意味著用資金換空間打法的效果大打折扣， 擺在美團打車面前的， 只有用時間換空間， 閃電戰也就變成了持久戰， 就需要在劉飛老師所說的使用者體驗價值和公司組織的運營效率兩個方面來進行競爭。
這對滴滴來說， 是一個優勢。
博弈論應用中有一個經典案例：
皮划艇比賽中，第一名怎樣才能保持領先的位置，不讓第二名超過？
答案很簡單：無論第二名做什麼，第一名照做就行了。
那第二名怎麼超過第一名呢？
答案也很簡單：做第一名無法複製或者不敢複製的動作。
現在滴滴領先，在理想的情況下，美團打車做什麼，滴滴做什麼就能始終保持差距。哪怕美團戰略很厲害，按照“龜兔悖論”，只要滴滴往前走，美團就超越不了滴滴。
但現實往往不是最理想的，資訊不對稱往往會被對手偷襲成功。不然也不會有馬雲所說的微信向支付寶發起“珍珠港偷襲”了。
同樣，市場競爭也不是一個皮划艇比賽，競爭的盡頭可能是天花板，而不是終點。更何況滴滴並不希望成為“烏龜”，美團現在還沒有想著超越滴滴，只想要30%的市場份額就行了。
這種局勢下，對滴滴來說需要將自己先發性優勢最大化的發揮出來，找到建立護城河/壁壘的方式。
三、滴滴的出路關於滴滴出路的討論，當屬42章經的文章，引發很多人紛紛轉發，文章中給出的結論是控車，乘客和司機都會跟隨補貼而走。對於滴滴來說，只要能把車輛控制住，就能夠獲得更多主動性。
在這一點上，“拼命”發展無人駕駛的Uber可能會更清楚一些。在Uber無人車撞人致死事故後，我在一篇小文章中寫道：這並不會阻止Uber做無人車（控車）的決心：
Uber的運營模式是資產作為一種服務（Assets-as-a-Service，AaaS）。在這樣的模式下，企業的營收與成本是呈正相關關係的，也就是說隨著規模的擴大，Uber並不能出現互聯網或者高科技企業的那種邊際成本為零的情況。因為司機的存在，Uber每獲取10美元的收入，基本上就要給付給司機7美元。
而自動駕駛汽車是Uber打破這個桎梏的關鍵點，有了自動駕駛的汽車，Uber所需要的只是固定成本了，盈利與進一步發展也有了可能，所以Uber寧願背著官司也要搞。
和Uber一樣，滴滴面臨著同樣尷尬的處境，就算沒有美團，滴滴也要控車。控車背後的競爭更加複雜，不僅涉及到各路競爭對手，還會涉及到各路汽車廠商。畢竟馬斯克做特斯拉最未來的規劃，就是網約車啊。
滴滴現在已經與北汽、車和家達成戰略協議，後兩者將為滴滴提供定制化新能源車輛的生產。雖然造車能夠加大掌控力，但只要車輛不能無人化，對於滴滴的商業模式並沒有太多助益。而且，單單造車、控車，並不是能夠建造護城河的直接方法。
在這裡，競爭更像是一場皮划艇比賽，終點是交通的飽和度和監管之門。
想像一下，當競爭對手都在控車的時候，無人車能夠投放市場的時候，會不會是網約車版的共用單車大戰？顯而易見的是：相對於自行車，城市交通環境對汽車的容忍度更低。
現在，誰再創業做共用單車，很容易被人當做傻瓜來看待，各個城市都不堪負重，一些大城市巴不得把共用單車扔出去，做共用單車還有什麼前景？所以，共用單車的現有玩家，周圍就形成了新的護城河。
網約車的未來想必也是這樣，控車是滴滴唯一的出路，但控車的速度，才是滴滴致勝的關鍵。
本文由 @一寸明言 原創發佈于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自網路
皮划艇比賽中，第一名怎樣才能保持領先的位置，不讓第二名超過？
答案很簡單：無論第二名做什麼，第一名照做就行了。
那第二名怎麼超過第一名呢？
答案也很簡單：做第一名無法複製或者不敢複製的動作。
現在滴滴領先，在理想的情況下，美團打車做什麼，滴滴做什麼就能始終保持差距。哪怕美團戰略很厲害，按照“龜兔悖論”，只要滴滴往前走，美團就超越不了滴滴。
但現實往往不是最理想的，資訊不對稱往往會被對手偷襲成功。不然也不會有馬雲所說的微信向支付寶發起“珍珠港偷襲”了。
同樣，市場競爭也不是一個皮划艇比賽，競爭的盡頭可能是天花板，而不是終點。更何況滴滴並不希望成為“烏龜”，美團現在還沒有想著超越滴滴，只想要30%的市場份額就行了。
這種局勢下，對滴滴來說需要將自己先發性優勢最大化的發揮出來，找到建立護城河/壁壘的方式。
三、滴滴的出路關於滴滴出路的討論，當屬42章經的文章，引發很多人紛紛轉發，文章中給出的結論是控車，乘客和司機都會跟隨補貼而走。對於滴滴來說，只要能把車輛控制住，就能夠獲得更多主動性。
在這一點上，“拼命”發展無人駕駛的Uber可能會更清楚一些。在Uber無人車撞人致死事故後，我在一篇小文章中寫道：這並不會阻止Uber做無人車（控車）的決心：
Uber的運營模式是資產作為一種服務（Assets-as-a-Service，AaaS）。在這樣的模式下，企業的營收與成本是呈正相關關係的，也就是說隨著規模的擴大，Uber並不能出現互聯網或者高科技企業的那種邊際成本為零的情況。因為司機的存在，Uber每獲取10美元的收入，基本上就要給付給司機7美元。
而自動駕駛汽車是Uber打破這個桎梏的關鍵點，有了自動駕駛的汽車，Uber所需要的只是固定成本了，盈利與進一步發展也有了可能，所以Uber寧願背著官司也要搞。
和Uber一樣，滴滴面臨著同樣尷尬的處境，就算沒有美團，滴滴也要控車。控車背後的競爭更加複雜，不僅涉及到各路競爭對手，還會涉及到各路汽車廠商。畢竟馬斯克做特斯拉最未來的規劃，就是網約車啊。
滴滴現在已經與北汽、車和家達成戰略協議，後兩者將為滴滴提供定制化新能源車輛的生產。雖然造車能夠加大掌控力，但只要車輛不能無人化，對於滴滴的商業模式並沒有太多助益。而且，單單造車、控車，並不是能夠建造護城河的直接方法。
在這裡，競爭更像是一場皮划艇比賽，終點是交通的飽和度和監管之門。
想像一下，當競爭對手都在控車的時候，無人車能夠投放市場的時候，會不會是網約車版的共用單車大戰？顯而易見的是：相對於自行車，城市交通環境對汽車的容忍度更低。
現在，誰再創業做共用單車，很容易被人當做傻瓜來看待，各個城市都不堪負重，一些大城市巴不得把共用單車扔出去，做共用單車還有什麼前景？所以，共用單車的現有玩家，周圍就形成了新的護城河。
網約車的未來想必也是這樣，控車是滴滴唯一的出路，但控車的速度，才是滴滴致勝的關鍵。
本文由 @一寸明言 原創發佈于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自網路