當國內品牌紛紛出海之際， 國外品牌也前仆後繼的湧入了中國市場。 看慣了摩托羅拉， 優步， 好市多的來也匆匆， 去也匆匆， 在吃瓜群眾大笑自慰，
尤其是近年， 零售業整體低迷的霧霾， 也讓國外品牌飽嘗了一把的什麼叫“我的天是灰色， 我的心是藍色， 觸摸著消費者的心， 竟是透明的”。 沃爾瑪、家樂福， 甚至從不關店的大潤發業績都一滑再滑。
不過， 它， 麥德龍， 在中國市場卻從未出現這樣的消息， 業績像開了掛， 逆勢增長， 一漲再漲。
麥德龍做電商， 並沒賺什麼錢， 業內稱讚：麥德龍那是“不“燒錢”電商”。 麥德龍轉型， 多次碰壁， 觀察家評論：so what ？試錯之後， 麥德龍業務邏輯日漸清晰。
why？
並不是觀察者有意區別對待， 也不是人們只注意到了麥德龍業績的一漲再漲，
麥德龍的曾經
麥德龍是光鮮的。 德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發超市集團， 分店遍佈32個國家。 1995年來到中國， 立刻掀起了驚風巨浪， 引發媒體， 評論家， 觀察員集體騷動。
1996年， 麥德龍在上海普陀區開設了第一家商場， 從一開始就取得了驚人的成功， 當然更重要的是， 它就像一個傳教士， 給中國帶來了全新的概念， 填補了中國在倉儲業態上的空白。
但光鮮歸光鮮， 該折戟沉沙還得折戟沉沙。
2010年， 麥德龍與富士康成立合資公司， 共同將歐洲最大電子零售商萬得城引入中國。 當時組合非常強悍， 麥德龍和德國億萬富豪、萬得城創始人埃裡希·克勒哈爾及其家族共同持有萬得城中國公司75%的股權，
結果短短三年， 麥德龍集團發佈公告稱決定停止中國的萬得城業務。 折戟沉沙。
2016年， 麥德龍進軍便利店， 創立了合麥家。 麥德龍中國總裁席龍擺明瞭要大幹一場， 面對媒體他斬釘截鐵：作為麥德龍多管道戰略的重要組成部分， 便利店將成為未來麥德龍發展的重要支柱。
結果短短一年， 悄然停業。 4家便利店， 無一倖免。 再次折戟沉沙。
這是瑕疵嗎？這是壞事嗎？折過戟的企業更具煙火氣息。
麥德龍逆勢增長的陰陽法寶
巨頭也有折戟時， 麥德龍不是神， 可不是神的麥德龍卻創造了神話， 在中國實體零售企業的業績多數大幅下滑、增長乏力時，
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01
有的放矢的數位化
麥德龍來自德國， 德國作為歐洲經濟最繁榮的國家， 很大程度上得益于全行業數位化管理的加持， 可能因為這個緣故， 麥德龍天生就具備這方面優勢。
◆3年前， 麥德龍推出了網上商城， 微信公眾號。
◆2年前， 麥德龍入駐了天貓超市。
◆1年前， 麥德龍推出了全球甄選。
這是麥德龍的“O2O+ B2C的“一體兩翼””多管道佈局？不， 這是麥德龍對數位化的高度理解。
網上商城， 在選品、價格、促銷方面和實體店保持一致；顧客在網上下訂單， 可在附近麥德龍商場提貨或由門店進行配送， 每一家實體門店都是一個 O2O服務中心， 創建了線上和線下實體店完全聯動。
天貓超市，
正如麥德龍中國區總裁席龍所言：麥德龍在天貓大約有六十多萬粉絲， 但要想把這些粉絲引流到麥德龍的實體店或者官方商城卻並不容易。 阿裡巴巴和我們的合作協定不允許我們這樣做， 而我們也只想通過天貓在更年輕的消費者當中建立麥德龍的品牌知名度， 提高他們對麥德龍的好感。
他說只想， 其實是保守說法。 線上業務， 最大的可貴之處是：線上客戶大概集中在年輕人， 影響的新生消費者， 這是戰略上的可持續打法。
席龍後來的話， 也暴露了它的真實想法：通過跨境電商的方式， 我們可以對市場進行一個測試，看看什麼樣的產品是受中國客戶歡迎的，特別是那些新引入中國、線下門店沒有銷售過的產品。
get了嗎？線上更是一個實驗視窗，供企業對消費者做測。其中天貓就是那個極好的選擇，因為相比線下店和官方商城而言，天貓店有著更加靈活的選品和價格策略，運營團隊也是獨立的。
而微信公眾號，等於開闢了企業的數位化傳播新管道。可與顧客直接溝通，增加互動與粘性。然後彙集大資料，進行精准的目標客戶廣告投放和促銷資訊推送，從大型和中小型專業客戶甚至到個人客戶，都可以推送不同需求的定制化資訊。
數位化不稀奇，稀奇的是麥德龍的數位化一直都是在有的放矢，無多餘火候，無多餘著力，最後還好鋼都花在了刀刃上。
事實說明麥德龍的數位化效果。
去年6月9日~11日，麥德龍“你來購我放送”的活動，銷售同比增加了52%，帳單數同比增長80%，其中有20%是新客戶或重新啟動的客戶。
數位化不是有個後臺系統就叫數位化，互聯網+也不僅僅是開個天貓店就是互聯網+，於零售而言，數位化是搭建管道，搜集資料，然後通過大資料分析，根據客戶的需求、購物習慣等，提供定制的優惠資訊，讓行銷更加精准、轉化率更高。
02
兢兢業業的用戶體驗
當馬雲提出新零售後，很多企業都瞄準了用戶體驗，三隻松鼠，蘇甯易購，小米之家等等，麥德龍自然沒有例外。
對於超市而言，零售搭載餐飲的模式在2017年迎來了爆發期，一時之間，永輝出了超級物種、步步高出了鮮食演義、新華都出了海物會，當其他外資零售巨頭大部分仍然在觀望，嗅覺敏感的麥德龍開始摩拳擦掌，再次試水嘗試零售+餐飲。
這不是個例，麥德龍早就在顧客體驗上下功夫。
2014年，麥德龍便對現有商場升級改造，在店內設立客戶驛站、福利禮品館、互動坊、顧客現場詢問台等設施，提供包括“優速達”送貨、“無憂購”、“無憂維修”、“樂郵購”在內的貼心升級服務。不僅如此，還推出顧客忠誠度計畫“優享會”，會員加入“優享會”，即可累計積分，尊享精選禮品換購禮遇。
用戶體驗不是放兩個沙發，添兩杯咖啡，它是要窮盡心思，讓用戶醉入溫柔鄉。
新零售究竟“新”在哪裡？在貨架上，在吧台前，在sales的手裡，也在sales的嘴裡，它在方方面面，角角落落。其實，它只是消費升級大潮下，親近用戶的正確姿勢：讓企業的關注點由產品再回到使用者。
如何回到？
就像男女關係。以前男生要獲得一個女孩芳心，有能力就ok，但現在，光有能力不行，還要有服務，該端茶遞水別捶背捏腿。新時代男性——硬漢going by ，暖男come on！
新零售何嘗不是如此？硬漢時代going by ，暖男時代 come on！
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數位化不是有個後臺系統就叫數位化，互聯網+也不僅僅是開個天貓店就是互聯網+，於零售而言，數位化是搭建管道，搜集資料，然後通過大資料分析，根據客戶的需求、購物習慣等，提供定制的優惠資訊，讓行銷更加精准、轉化率更高。
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