文：盧老師
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前言：
沒有績效管理， 企業就談不上管理。 因為一切管理活動都是為了產出更好的績效。
不過， 績效管理一定要選對適合自己、有效落地的方法和模式。
當前， 績效考核最常用的工具主要有KPI， 但近些年來， 越來越多的企業意識到KPI考核存在許多的局限性。
在百度內部的反省中，
李彥宏質問：“為什麼很多每天都在使用百度的用戶不再熱愛我們？為什麼我們不再為自己的產品感到驕傲了？問題到底出在了哪裡？”
反省的結果是：“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐， 我們的價值觀被擠壓變形了， 業績增長淩駕於用戶體驗， 簡單經營替代了簡單可依賴， 我們與用戶漸行漸遠！”
李彥宏更進一步警告“如果失去了用戶的支持， 失去對價值觀的堅守， 百度離破產也真的只有30天”
再後來小米乾脆“拋棄KPI”， 讓小米的運營賺足了眼球， 也使KPI的形象在人們眼中差點反轉180度。 至今仍有很多企業一直傻盯著KPI發呆， 不知該做何舉措。
於是， 如今百度將一記板子就勢打在KPI身上， 也就順理成章了。
KPI主義就是企業將短期財務指標（如淨資產收益率、利潤、銷售收入）作為公司的關鍵績效指標， 來考核公司高管， 並層層向下分解， 戲稱“千斤重擔萬人挑， 人人頭上有指標”， 直至一線的運營維護、產品研發和市場開發人員。
指標完成的結果要排序甚至比例強制分佈， 排名和個人獎金（係數）緊密掛鉤，
KPI存在以下四大天然硬傷：
1、關注結果遠多於過程。
2、其本質為目標管控， 缺乏系統性激勵性的績效改進。
3、採用權重模式， 表明其更適合作為評價方式， 很難運用於利益分配。
4、對資料完整真實性、流程系統性有高要求， 否則無法發揮正常價值。
點評：當下盛行的KPI績效考核模式， 其實更適合作為評價性工具， 因此， 將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統作法， 通過一些浮動、激勵， 雖然具有一定的正面價值， 但意義並不大， 持續向上的動力不足， 成功率非常有限， 多數流於形式或半途而廢。
所以出來的結果並不一定是企業想要的。對於KPI模式，小米的雷軍就說過。
雷軍：KPI已經不適用現代企業的發展雷軍認為，KPI已經是無法適應互聯網的管理需求。
因為KPI會讓員工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出讓使用者尖叫的產品，提高客戶的體驗。
首先KPI不等於績效管理，KPI只是績效管理的其中一種方法。相比之下，KSF全績效模式更適合中小企業。
那麼KSF是什麼？KSF又稱為“關鍵成功因數”（Key Successful Factors ），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。
KSF，又稱薪酬全績效模式，也即員工價值管理工具。將員工要的薪酬與公司要的績效進行全面融合，尋找兩者關注的平衡點，從而形成利益的共同體，實現共創共贏。因此，KSF不僅著眼於績效優化，更致力於同步提升員工收入，激發員工士氣和創造力。
總結：相比壓力式的重考核輕激勵的KPI，KSF是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同的，讓員工更容易認同和接受的。
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4、免費解答績效困惑。
舉個案例，某生產經理薪酬模式:在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬頻薪酬（80%），寬頻薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的資料平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的管道，在原有平衡點上：
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
KSF不僅是老闆關注的績效改善方案，也是一份給員工的加薪方案。
總結：KSF以BSC為指標基礎、以KPI為價值導向、以OKR為落地計畫，同時將薪酬變革與設計融匯其中，實現從重要過程到關鍵結果的貫通，從員工價值、薪酬到企業績效、利潤的平衡共贏。
員工不喜歡考核，但喜歡激勵。老闆喜歡考核，但不想不斷增加經營成本。
這個矛盾必須要通過利益趨同來化解，否則，再好的考核模式也不能被員工接受
對此，你有什麼看法，歡迎分享你的見解！文/盧松山
分享是一種美德，希望每篇文章對大家有所啟發和幫助；也期待你的轉發，謝謝！
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