如何設置一套高效的薪酬體系， 關乎到企業激勵制度的推行與落實， 從根源上影響著企業的業績達成及人員激勵效果。 因此， 設計一套高效且合理的薪酬體系， 自然而然成為很多HR經理的核心工作。
薪酬設計的要點在於“對內具有公平性， 對外具有競爭力”。
然而， 如何衡量不同部門、職類及其具體職位的價值、如何在有限的預算條件下體現出企業的競爭優勢與差異、如何在內部的公平合理性與外部的競爭性與差異性之間尋求一個合理均衡點， 這都是設計薪酬體系的難點。
要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，
第一步：
工作分析
工作分析是人力資源管理的基礎工具， 也是確定薪酬體系的基礎。 依據企業戰略及經營目標， 結合公司現有組織結構， 從業務流程分析、組織結構分析、崗位分析三個角度來清晰界定各部門之間的分工、理清崗位的權責關係， 清晰梳理工作輸入到工作輸出的流程。
人力資源部在這項工作中應該負責主導， 並督促各部門主管配合， 最終梳理出業務流程圖、職位說明書等基礎資料。 工作分析非常重要， 關係到薪酬、績效培訓等各個模組， 甚至是企業管理工作的開展。 然而， 在現實的人力資源管理中確是最容易被忽略的， 也是最容易走過場的一項工作。
第二步：
職位評價
進行職位評價主要是為了解決薪資設計的內部公平性問題。 具體來說， 職位評價可以幫我們解決兩個問題：
為薪酬調查建立一套統一的、具有可比性的職位評估標準；
通過比較企業不同職類、不同職位的價值點數和重要性， 確定出職位的等級和序列。
職位評價的方法有許多種。 國際目前通用的職位評價方法有四種， 即職位排序法、職位分類法、因素比較法、要素計點法。 另外， 國際上還有兩個著名的職位評價方法， 即海氏三要素評估法和美世國際職位評估法。 其中， 最為複雜也最為科學量化的是要素計點法。 對於一般企業而言， 出於企業實情及操作的便利性， 採用因素比較法即可， 沒必要追求過分複雜的職位評價方法。
建立一套完善的職位評價體系， 可以有效地均衡和解決企業中“管理人員”與“技術人員”的等級差異問題， 為建立雙職業通道打下基石。 比如， 對於一個家電企業而言，
第三步：
薪酬調查
薪酬調查的目的主要是為了解決外部公平性與激勵性的問題。 薪酬調研除了直接參考通用性的薪酬調研報告外， 一般有兩種做法：
委託外部的諮詢或顧問公司來做系統的行業調研；
對於中小企業來說， 第一種做法往往成本太大。 HR很難獲得內部高層的通過和支援， 即便通過， 系統調研的資料由於取樣和地域、行業的差異也可能存在較大的水分。
不管內部還是外部機構， 甚至是國家政府部門做出的調研資料， 往往都存在資料的失真。 對此， 我個人建議可以採用如下方法：
HR部門可以安排招聘人員對來司面試的， 不同崗位需求的候選人的薪資期望水準， 按照不同工作年限區間進行登記歸類和整理。 通過一段時間的積累和對資料的分類處理， 相比較來說， 會得到相對真實的薪酬調研資料。 並且， 由於是招聘人員統計的求職者的普遍薪資期望， 往往在申請崗位調薪時會更具說服力。
第四步：薪酬定位與確定薪酬總額
在內部職位評價和外部調研都已經完成的情況下，下一階段需要做的就是，確定公司的薪酬策略和薪酬總額。
對於薪酬策略而言，分為以下四種：領先策略、跟隨策略、滯後策略、交叉策略。從宏觀上看，我們可以通過薪酬政策線來直觀反映企業的薪酬策略。如圖中a、b、c、d四條直線分別反映不同企業的薪酬策略。
（▲薪酬政策線圖示）
從具體來看，我們可以通過薪酬調研反映企業的薪酬策略。在薪酬調研時有個專用術語叫25P、50P、75P（100家公司參與薪酬調查的話，薪酬水準按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名-低位值、第50位排名-中位值、第75位元排名-高位值。）
採用高位值薪資策略的公司，需要雄厚的實力和基礎。因為薪資具備很強的剛性，如果企業營收不景氣，將會使人員激勵變得困難。相對于市場薪資水準而言，一般企業普遍薪資水準大於75P的為領先策略（如圖示a），在40P-75P之間處於市場中等水準的為跟隨策略，小於40P的處於滯後水準(如圖示b)。有些企業出於經濟實力，往往會有部分關鍵崗位採用領先策略，有部分崗位採用跟隨甚至是滯後的策略，這是一種典型的交叉策略（如圖示中的c和d）。
選擇何種策略，主要有以下四大影響因素：企業營利水準、行業薪資水準、企業發展階段、企業用人的理念。作為人力資源管理者，在制定薪酬策略時必須要在以上四大要素之間尋找一個最合適的均衡點。
企業的薪酬總額是指，企業的所有員工的個人工資、獎金、福利等收入的總和。一般企業會固定從企業營利當中拿出一定的比例係數，作為企業薪資福利的總額。HR人員在確定薪酬總額的時候，應該參考以下五個方面進行薪資總額的調整：
過往薪資總額水準。因為薪資具有較強的剛性，所以，正常情況下，在確定薪酬總額時，一般會依據之前的薪資總額，每年進行一定程度的上調；
企業當下的承受能力。企業現階段的營利情況及業績達成情況，直接關係著薪資總額的多少。比如說，企業今年業績超出預期達成，對薪資總額也應該進行一定比例的提升；
企業現行薪酬策略。企業對於自身薪資水準的定位，也是確定薪資總額的標準之一；
社會的基本生活成本。企業在制定薪酬總額的時候要結合所在地的物價、生活成本來進行調整；
行業的市場行情。競爭對手及市場普遍的薪酬狀況，也是在確定薪酬總額時需要考慮的因素。
第五步：確定薪酬結構
薪酬結構的設置是一門藝術。具體來說，一般的薪酬結構基本構成如下：基本薪資+績效薪資+獎金+福利+津貼。
在確定薪酬結構時，首先，要選擇合適的薪酬結構模式（即固定與浮動工資之間的比例關係）。薪酬結構模式一般可分為：高穩定型、高彈性型、調和型三種。選擇薪酬模式應因崗而異，不同的職類，其薪資構成的比重應各不相同。比如說，市場專員崗位的績效薪資加獎金的占比要大一些，如果基本薪資設置比重過大，再加之績效考核中的平均主義，很容易讓薪酬對人員的激勵流於形式。對於該類型的崗位一般採用高彈性型的薪酬模式。
其次，薪酬結構設計的核心是內容和流程的設計。關於薪酬結構的流程設計一般分為四步：
確定薪等，在薪等的設計過程中，盡可能將價值相同或相近的職位劃分在同一薪等；
確定薪資區間，薪資區間的大小，反應了該崗位薪資的變動比率；
確定薪級，在確定薪資時，既要設計合理的薪級數量，也要設置好合理的薪資差距；
要設置好薪等間的交叉與重疊，設置交叉與重疊的本質，是為了促使職位價值由職位取向轉向業績導向。
第六步：
薪酬體系的實施和修正
提起薪酬體系的實施與修正這個環節，大家往往把關注點放在了調薪上面。對於薪酬方案成型及實施的過程，我有以下四點建議。
首先，薪資體系應該是動態的。要隨著企業的營利情況及發展階段，做必要的調整。HR在做調薪的時候，需要有企業的營收資料作為支撐。同時，也要做好人力層面的投入產出分析。很多HR在做方案的時候，不瞭解或無法拿到企業的經營資料，對於人力層面的投資回報率也沒有量化的資料分析，往往很難獲得上層的認可。
其次，除了績效管理外，企業的薪酬體系應和招聘管理、培訓等模組緊密的結合起來。比如說，我們可以通過招聘埠瞭解崗位薪資市場行情，也可以通過招聘埠瞭解薪資原因導致員工流失的比率和成本。這樣可以有效提高調薪方案的說服力度。
第三，做好財務與人力部門的對接工作。關於薪資管理，不同企業對於人力資源和財務部門的定位、分工各不相同。由於財務部門並不清楚具體工資標準和人員變動情況，人力資源部要建好台賬，設計好測算方法，及時傳遞人員及薪資異動資訊。
最後，做好薪酬體系的宣傳與溝通，留給員工開放的申訴管道。對於薪資的不滿及需求，員工往往不大願意直接當面回饋。人力資源部可以通過制度培訓、滿意度調查、內部OA郵箱、企業微信訂閱號等，給予員工回饋的管道。
本質上說，薪資報酬是外部市場與內部價值，企業投入與員工需求之間進行平衡的結果。就如世上沒有絕對的公平與自由一樣，世上也沒有絕對公平的薪酬制度，因為絕對公平的薪資制度往往是最大的不公平。作為人力資源管理者，理應在內部價值與外部行情、企業所能與個人所需、投資與回報之間尋找一個合理的均衡點，方能設計出一套合理的薪資體系。
往往在申請崗位調薪時會更具說服力。第四步：薪酬定位與確定薪酬總額
在內部職位評價和外部調研都已經完成的情況下，下一階段需要做的就是，確定公司的薪酬策略和薪酬總額。
對於薪酬策略而言，分為以下四種：領先策略、跟隨策略、滯後策略、交叉策略。從宏觀上看，我們可以通過薪酬政策線來直觀反映企業的薪酬策略。如圖中a、b、c、d四條直線分別反映不同企業的薪酬策略。
（▲薪酬政策線圖示）
從具體來看，我們可以通過薪酬調研反映企業的薪酬策略。在薪酬調研時有個專用術語叫25P、50P、75P（100家公司參與薪酬調查的話，薪酬水準按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名-低位值、第50位排名-中位值、第75位元排名-高位值。）
採用高位值薪資策略的公司，需要雄厚的實力和基礎。因為薪資具備很強的剛性，如果企業營收不景氣，將會使人員激勵變得困難。相對于市場薪資水準而言，一般企業普遍薪資水準大於75P的為領先策略（如圖示a），在40P-75P之間處於市場中等水準的為跟隨策略，小於40P的處於滯後水準(如圖示b)。有些企業出於經濟實力，往往會有部分關鍵崗位採用領先策略，有部分崗位採用跟隨甚至是滯後的策略，這是一種典型的交叉策略（如圖示中的c和d）。
選擇何種策略，主要有以下四大影響因素：企業營利水準、行業薪資水準、企業發展階段、企業用人的理念。作為人力資源管理者，在制定薪酬策略時必須要在以上四大要素之間尋找一個最合適的均衡點。
企業的薪酬總額是指，企業的所有員工的個人工資、獎金、福利等收入的總和。一般企業會固定從企業營利當中拿出一定的比例係數，作為企業薪資福利的總額。HR人員在確定薪酬總額的時候，應該參考以下五個方面進行薪資總額的調整：
過往薪資總額水準。因為薪資具有較強的剛性，所以，正常情況下，在確定薪酬總額時，一般會依據之前的薪資總額，每年進行一定程度的上調；
企業當下的承受能力。企業現階段的營利情況及業績達成情況，直接關係著薪資總額的多少。比如說，企業今年業績超出預期達成，對薪資總額也應該進行一定比例的提升；
企業現行薪酬策略。企業對於自身薪資水準的定位，也是確定薪資總額的標準之一；
社會的基本生活成本。企業在制定薪酬總額的時候要結合所在地的物價、生活成本來進行調整；
行業的市場行情。競爭對手及市場普遍的薪酬狀況，也是在確定薪酬總額時需要考慮的因素。
第五步：確定薪酬結構
薪酬結構的設置是一門藝術。具體來說，一般的薪酬結構基本構成如下：基本薪資+績效薪資+獎金+福利+津貼。
在確定薪酬結構時，首先，要選擇合適的薪酬結構模式（即固定與浮動工資之間的比例關係）。薪酬結構模式一般可分為：高穩定型、高彈性型、調和型三種。選擇薪酬模式應因崗而異，不同的職類，其薪資構成的比重應各不相同。比如說，市場專員崗位的績效薪資加獎金的占比要大一些，如果基本薪資設置比重過大，再加之績效考核中的平均主義，很容易讓薪酬對人員的激勵流於形式。對於該類型的崗位一般採用高彈性型的薪酬模式。
其次，薪酬結構設計的核心是內容和流程的設計。關於薪酬結構的流程設計一般分為四步：
確定薪等，在薪等的設計過程中，盡可能將價值相同或相近的職位劃分在同一薪等；
確定薪資區間，薪資區間的大小，反應了該崗位薪資的變動比率；
確定薪級，在確定薪資時，既要設計合理的薪級數量，也要設置好合理的薪資差距；
要設置好薪等間的交叉與重疊，設置交叉與重疊的本質，是為了促使職位價值由職位取向轉向業績導向。
第六步：
薪酬體系的實施和修正
提起薪酬體系的實施與修正這個環節，大家往往把關注點放在了調薪上面。對於薪酬方案成型及實施的過程，我有以下四點建議。
首先，薪資體系應該是動態的。要隨著企業的營利情況及發展階段，做必要的調整。HR在做調薪的時候，需要有企業的營收資料作為支撐。同時，也要做好人力層面的投入產出分析。很多HR在做方案的時候，不瞭解或無法拿到企業的經營資料，對於人力層面的投資回報率也沒有量化的資料分析，往往很難獲得上層的認可。
其次，除了績效管理外，企業的薪酬體系應和招聘管理、培訓等模組緊密的結合起來。比如說，我們可以通過招聘埠瞭解崗位薪資市場行情，也可以通過招聘埠瞭解薪資原因導致員工流失的比率和成本。這樣可以有效提高調薪方案的說服力度。
第三，做好財務與人力部門的對接工作。關於薪資管理，不同企業對於人力資源和財務部門的定位、分工各不相同。由於財務部門並不清楚具體工資標準和人員變動情況，人力資源部要建好台賬，設計好測算方法，及時傳遞人員及薪資異動資訊。
最後，做好薪酬體系的宣傳與溝通，留給員工開放的申訴管道。對於薪資的不滿及需求，員工往往不大願意直接當面回饋。人力資源部可以通過制度培訓、滿意度調查、內部OA郵箱、企業微信訂閱號等，給予員工回饋的管道。
本質上說，薪資報酬是外部市場與內部價值，企業投入與員工需求之間進行平衡的結果。就如世上沒有絕對的公平與自由一樣，世上也沒有絕對公平的薪酬制度，因為絕對公平的薪資制度往往是最大的不公平。作為人力資源管理者，理應在內部價值與外部行情、企業所能與個人所需、投資與回報之間尋找一個合理的均衡點，方能設計出一套合理的薪資體系。