在多年的諮詢工作中， 我發現對企業來說， 薪酬管理的問題有很大差異， 不管是系統性的還是單點性的， 每個企業都有自己的獨特情境和具體問題， 那是否能夠用一種標準化的方式和方法去普適性的解決企業薪酬問題？我認為在薪酬管理體系設計中引入結構化的思維即可以解決普適性的問題。
我把薪酬管理體系（常規的）劃分為六個基本結構元：策略、模式、結構、標準、分配、調整。 這六個環節基本上能夠涵蓋整體的常規薪酬體系設計。 這裡有一個觀點需要澄清：雖然很多人提出“戰略性薪酬”的概念，
我把以經營為導向的薪酬管理分為六個基本結構單元， 逐一簡要講解一下。
一、薪酬策略——“給誰”和“給多少”
最簡單的理解， 策略就是給誰高給誰低的問題， 這裡面有幾個關鍵因素需要注意。
給誰？
HR都知道， 激勵問題中核心的是核心人才的激勵。 從薪酬角度來講， 第一個需要解決的問題就是如何
分辨、界定核心人才（或者向誰傾斜）。
而核心人才的界定， 需關注幾個因素
（1）企業的主業是什麼？最簡單的思維是，
（2）市場的稀缺性（或者市場價值）。
舉個例子， 我最近正在諮詢服務的一家施工企業， 企業整體相對比較成熟， 我們首先是把施工人員界定為是企業的主營業務人員。 但是需要考慮的是， 企業現在價值創造的方式是否仍然是傳統的、以自己組建施工隊伍來做？調研分析後我們發現， 事實上， 施工人員已經不是這家企業創造價值的核心人員了， 因為他們的管理方式已經從生產經營逐步向管理經營方式轉變， 由於大部分業務都外包了， 施工人員大幅減少， 真正起核心作用的是工程管理人員。 那麼， 這就會轉移我們的價值分配導向， 策略應該是向這些管理人員傾斜而非施工人員。
這是一個簡單的例子， 僅僅說明一下策略中的第一個問題， 即要判斷清楚誰是為企業創造價值的人。
給多少？
當然， 從理論上來講， 給多少要參照市場價格， 但在實際中不一定是這樣， 因為存在行業特性以及所謂公平性、內部與外部的因素等諸多問題。 根據我的經驗， 針對企業現有人員的薪酬， 內部的相對高低要比外部的相對高低對人的刺激作用會大一些。 當然這裡沒有資料支撐， 只是從企業中獲取的感受。
那麼， 通過對上述兩個基本維度的分析， 就可以對薪酬策略有一個基本判斷。
需要強調的是， 在很多管理著作中， 關於薪酬策略問題的闡述， 大多是通過與市場作比較， 比如跟隨、領先、滯後等策略。
二、薪酬體制——個人、崗位、業績的內在邏輯
所謂薪酬體制， 是針對不同類型特點的員工而言的， 由於其價值創造方式不同， 對其付薪的方式也會有所區別， 因而就產生了體制上的差異。 我想重點介紹的是體制制定的思維和邏輯。
從一般性來講， 薪酬管理的“價值理論”和“3P理論”我是比較認同的。 個人、崗位、業績， 是決定薪酬的三個基本要素， 體制設計的邏輯也要以這三個要素為依據。
舉例來講， 最常見的可能就是崗位績效工資、提成工資。
拿管理人員來講， 這一類人員的業績很難定量評價， 但這一類人員的核心工作開展方式是圍繞管理職能要求， 那麼， 確定付薪的依據是否就可以界定為崗位？如果可以， 那麼以崗位為基礎的工資體制可能更適合於此類人群。 所以， 我們可能會給出這樣的判斷：管理人員適合於以崗位為基礎的工資體制。 但是， 僅僅依據崗位還不行， 還要把評判他工作效果好壞的因素納入付薪機制中， 如是否可以增加績效部分？如果這兩個理由是充分的， 那麼崗位績效工資制可能就比較準確地反映此類人員的付薪依據。
當然， 這裡闡述的是薪酬機制設計的思維邏輯。 具體的機制設計，則是要建立在不同類型、不同層級人員分析的基礎之上，即通常所說的“分層分類”的概念。
三、薪酬結構——核心付薪要素與企業經營導向差異
結構問題與體制問題是聯繫在一起的。就像剛才舉例談到的崗位績效工資設計的邏輯，一般來說，體制確定了，結構也就差不多了。但是之所以要把結構單獨提出來，是基於以下幾點考慮。
一是體制反映的是核心付薪要素，而不是全部。所以，在體制核心付薪要素之外，是否需要有其他的補充，比如，要不要給補貼？這些是通過結構問題解決的。
二是體制明確的付薪要素，並沒有完全回答哪個更重要的問題。所以，在結構設計中，要回答清楚孰輕孰重的問題，即我們常規意義上的比例問題。
理論上大致如此，但是在實際設計中，可能會因企業不同而有所差異。比如，這次國企改革中的一項重要內容是負責人薪酬改革，意見中提出的年薪制，包括基本年薪、績效年薪、任期年薪等，所以，薪酬結構的設計與企業屬性有很大關係。
再比如，如果企業經營導向不同，也會造成很大差異。例如我最近同時服務著兩家行業性質相同的企業，薪酬結構卻大不相同：一家企業要求完全的業績導向，最基層的管理人員薪酬浮動部分比例不少於 50% ；另一家就是完全的穩定導向，績效部分占的不能超過10%。這個例子想闡述的是，關於結構和比例的設計其實差異化很大，受企業自身因素影響較深。 但是有兩個基本原則可供參照：一是前端的、一線的人員，浮動部分應該相對較大；二是較高層級的人員浮動部分應該相對較大。
四、薪酬標準——規則標準很重要
這個問題在絕大多數企業（包括員工）看來，是薪酬中最重要的問題。畢竟直接影響員工的收入、影響企業的成本。如果說策略解決的是薪酬導向問題，體制解決的是付薪依據的問題，結構解決的是付薪方式問題，那麼，標準解決的就是付薪多少的問題。這是前面四個環節之間的邏輯關係。
做HR的都知道，薪酬標準（水準）的設計要考慮到公平性。所以，非常有必要通過市場化水準的比較來確定企業自身的薪酬標準制定。這個出發點沒問題，但我在這裡想說的邏輯是：確定薪酬標準首先要明確的是要制定哪部分的標準。有些標準可以參照外部水準，但有些是無法參照的。比如，餐飲補貼是 300 元合適還是500元合適？市場上一個崗位的年度收入水準是 10 萬元，這 10萬元是常態化的還是非常態化的？諸如此類的問題會導致因物件不同而採取不同的標準。
我認為，薪酬標準可以劃分為三種類型。
第一種是浮動標準，以現在比較流行的寬頻薪酬來講，浮動標準的意思就是這部分標準是不固定的，雖然是有明確的數值。那麼，與薪酬體制和薪酬結構結合起來，常見的崗位工資就可以採用這種類型。第二種標準叫做固定標準，就是一個給出固定數，如飯補標準、年功工資標準等。第三種標準叫做規則標準。
注意，規則標準在這三類標準類型中最為重要。為什麼這麼講？首先，規則對於水準來講是非顯性化的，簡單說就是誰也不知道事先能拿多少錢。多數情況下，規則標準起到的是激勵性作用，比如提成規則。最後，企業如果希望控制總額（多數國有企業的做法），或者在收益和人工成本之間有一定的管控關係，核心是通過規則標準來實現的。
關於各類標準的設計依據，一方面是要參照市場水準。這點很重要，雖然市場資料不一定是準確的，但多比較幾家，或者針對一部分典型崗位進行比較還是有一定的參照意義。另一方面如果是一家老企業，歷史水準不可忽視。也就是說，標準水準的確定，是要考慮到內外部雙重因素的。
在薪酬標準環節，還有一個重要的問題需要解決，就是同一崗位不同人的定薪問題。這是我們說的第二個“P”（個體特徵或能力特徵），我們需要制定的是針對不同條件的個體定薪規則。寬頻薪酬的方式為這種個體薪酬差異提供了可操作的空間。關於個人的定薪規則，最基本的方式，就是按照崗位+個人特徵兩個要素進行確定（業績要素暫時可以在定薪時忽略一下）。
五、薪酬分配——基於企業整體薪酬管控模式而定
前面四個環節解決的是體系設計的靜態問題，而分配和調整解決的是動態問題，或者說是運行問題。這裡交流幾個分配中的重點問題。
分配
不是簡單是跟某個項目、某個人掛鉤，而是因薪酬管控策略不同而有所不同的。例如，國企薪酬分配模式和民企分配模式就有很大差別。有固定週期分配的，也有非固定週期分配的。因此，分配環節第一個需要考慮的問題，從HR的角度，是要基於企業整體薪酬管控模式而定。
分配的依據
如果圍繞薪酬結構專案制定分配策略，那麼就要考慮到分配的依據是否充分。比如，績效工資是浮動還是名義浮動？ HR 在制定分配政策的時候會需要很多資料或者系統支撐。要再強調一下的是，分配政策一定要與企業薪酬管理模式結合起來考慮。
六、薪酬調整——“小步走，年年有”
調整是非常重要的因素，很多人幹幾年不願再留下的重要原因就是幾年薪酬都沒見漲，感覺沒奔頭。所以，薪酬調整的作用，不是簡單的漲與不漲，而是怎麼解決對人的持續性激勵問題。
在實踐中，薪酬調整有兩個普遍問題。
（1）很多企業會把當年效益中的一部分拿出來當成當年的獎金發了，而不是長遠考慮。效益水準取決於當年的業績，但並不代表未來，就可能很難起到未來導向、持續性激勵的作用。
（2）不知道效益水準的提升應反映在哪些薪酬項目中，也就是說效益漲了，漲薪落腳點不清楚，該給誰漲不該給誰漲？漲到哪裡都不清楚。
其實我一直建議企業應該有這種觀念：
不管當年效益漲多少，比較好的方式是小步走、年年有。比如今年利潤增長了1000萬元，老闆心裡一熱，年終給員工分 200 萬元。其實這麼分不是最佳方式，比較合理的應該是，100 萬元作為年終獎金，100萬元折算到每個月，當成明年的漲薪。這樣可以把眼前的激勵和後面的激勵結合起來，每年少漲一點，爭取都給大家漲，持續性可能會比較強。
作者：全懷周
具體的機制設計，則是要建立在不同類型、不同層級人員分析的基礎之上，即通常所說的“分層分類”的概念。三、薪酬結構——核心付薪要素與企業經營導向差異
結構問題與體制問題是聯繫在一起的。就像剛才舉例談到的崗位績效工資設計的邏輯，一般來說，體制確定了，結構也就差不多了。但是之所以要把結構單獨提出來，是基於以下幾點考慮。
一是體制反映的是核心付薪要素，而不是全部。所以，在體制核心付薪要素之外，是否需要有其他的補充，比如，要不要給補貼？這些是通過結構問題解決的。
二是體制明確的付薪要素，並沒有完全回答哪個更重要的問題。所以，在結構設計中，要回答清楚孰輕孰重的問題，即我們常規意義上的比例問題。
理論上大致如此，但是在實際設計中，可能會因企業不同而有所差異。比如，這次國企改革中的一項重要內容是負責人薪酬改革，意見中提出的年薪制，包括基本年薪、績效年薪、任期年薪等，所以，薪酬結構的設計與企業屬性有很大關係。
再比如，如果企業經營導向不同，也會造成很大差異。例如我最近同時服務著兩家行業性質相同的企業，薪酬結構卻大不相同：一家企業要求完全的業績導向，最基層的管理人員薪酬浮動部分比例不少於 50% ；另一家就是完全的穩定導向，績效部分占的不能超過10%。這個例子想闡述的是，關於結構和比例的設計其實差異化很大，受企業自身因素影響較深。 但是有兩個基本原則可供參照：一是前端的、一線的人員，浮動部分應該相對較大；二是較高層級的人員浮動部分應該相對較大。
四、薪酬標準——規則標準很重要
這個問題在絕大多數企業（包括員工）看來，是薪酬中最重要的問題。畢竟直接影響員工的收入、影響企業的成本。如果說策略解決的是薪酬導向問題，體制解決的是付薪依據的問題，結構解決的是付薪方式問題，那麼，標準解決的就是付薪多少的問題。這是前面四個環節之間的邏輯關係。
做HR的都知道，薪酬標準（水準）的設計要考慮到公平性。所以，非常有必要通過市場化水準的比較來確定企業自身的薪酬標準制定。這個出發點沒問題，但我在這裡想說的邏輯是：確定薪酬標準首先要明確的是要制定哪部分的標準。有些標準可以參照外部水準，但有些是無法參照的。比如，餐飲補貼是 300 元合適還是500元合適？市場上一個崗位的年度收入水準是 10 萬元，這 10萬元是常態化的還是非常態化的？諸如此類的問題會導致因物件不同而採取不同的標準。
我認為，薪酬標準可以劃分為三種類型。
第一種是浮動標準，以現在比較流行的寬頻薪酬來講，浮動標準的意思就是這部分標準是不固定的，雖然是有明確的數值。那麼，與薪酬體制和薪酬結構結合起來，常見的崗位工資就可以採用這種類型。第二種標準叫做固定標準，就是一個給出固定數，如飯補標準、年功工資標準等。第三種標準叫做規則標準。
注意，規則標準在這三類標準類型中最為重要。為什麼這麼講？首先，規則對於水準來講是非顯性化的，簡單說就是誰也不知道事先能拿多少錢。多數情況下，規則標準起到的是激勵性作用，比如提成規則。最後，企業如果希望控制總額（多數國有企業的做法），或者在收益和人工成本之間有一定的管控關係，核心是通過規則標準來實現的。
關於各類標準的設計依據，一方面是要參照市場水準。這點很重要，雖然市場資料不一定是準確的，但多比較幾家，或者針對一部分典型崗位進行比較還是有一定的參照意義。另一方面如果是一家老企業，歷史水準不可忽視。也就是說，標準水準的確定，是要考慮到內外部雙重因素的。
在薪酬標準環節，還有一個重要的問題需要解決，就是同一崗位不同人的定薪問題。這是我們說的第二個“P”（個體特徵或能力特徵），我們需要制定的是針對不同條件的個體定薪規則。寬頻薪酬的方式為這種個體薪酬差異提供了可操作的空間。關於個人的定薪規則，最基本的方式，就是按照崗位+個人特徵兩個要素進行確定（業績要素暫時可以在定薪時忽略一下）。
五、薪酬分配——基於企業整體薪酬管控模式而定
前面四個環節解決的是體系設計的靜態問題，而分配和調整解決的是動態問題，或者說是運行問題。這裡交流幾個分配中的重點問題。
分配
不是簡單是跟某個項目、某個人掛鉤，而是因薪酬管控策略不同而有所不同的。例如，國企薪酬分配模式和民企分配模式就有很大差別。有固定週期分配的，也有非固定週期分配的。因此，分配環節第一個需要考慮的問題，從HR的角度，是要基於企業整體薪酬管控模式而定。
分配的依據
如果圍繞薪酬結構專案制定分配策略，那麼就要考慮到分配的依據是否充分。比如，績效工資是浮動還是名義浮動？ HR 在制定分配政策的時候會需要很多資料或者系統支撐。要再強調一下的是，分配政策一定要與企業薪酬管理模式結合起來考慮。
六、薪酬調整——“小步走，年年有”
調整是非常重要的因素，很多人幹幾年不願再留下的重要原因就是幾年薪酬都沒見漲，感覺沒奔頭。所以，薪酬調整的作用，不是簡單的漲與不漲，而是怎麼解決對人的持續性激勵問題。
在實踐中，薪酬調整有兩個普遍問題。
（1）很多企業會把當年效益中的一部分拿出來當成當年的獎金發了，而不是長遠考慮。效益水準取決於當年的業績，但並不代表未來，就可能很難起到未來導向、持續性激勵的作用。
（2）不知道效益水準的提升應反映在哪些薪酬項目中，也就是說效益漲了，漲薪落腳點不清楚，該給誰漲不該給誰漲？漲到哪裡都不清楚。
其實我一直建議企業應該有這種觀念：
不管當年效益漲多少，比較好的方式是小步走、年年有。比如今年利潤增長了1000萬元，老闆心裡一熱，年終給員工分 200 萬元。其實這麼分不是最佳方式，比較合理的應該是，100 萬元作為年終獎金，100萬元折算到每個月，當成明年的漲薪。這樣可以把眼前的激勵和後面的激勵結合起來，每年少漲一點，爭取都給大家漲，持續性可能會比較強。
作者：全懷周