4月的某天， A科技公司技術總監兼專案經理小強總算是松了口氣。 這次由他經手的軟體專案作為公司的第一個開發專案終於有了一點眉目。
“A科技公司是一家專注于醫療衛生領域的ISV。 正在做深圳某綜合醫院的一個臨床移動資訊系統專案。 我們就是圍繞二維條碼技術、無線網路技術和電腦技術， 專門為醫院解決臨床護理方面的業務應用， 通過系統自動實現‘三查七對’， 有效減少醫療差錯的發生， 提高醫療品質。 ”小強介紹說。
其實， 自2007年4月A科技公司著手這個專案以來， 該工程08年中旬還沒有真正完成。 而時間已過去了一年多， 專案負責人小強還沒等到客戶驗收簽字的那一刻。
看不到頭的33萬
A科技公司公司成立不到兩年， 從成立初期開始， 從事軟體技術開發工作多年的小強和從事醫療行業多年的楊楚威達成了共識， 他們非常看好臨床資訊移動建設。
“我們前期花了近五個月對這個領域的相關業務進行了調研， 調研完成之後形成業務流， 業務流就是我們軟體所實現的功能， 整個需求確認以後， 再針對這個業務的共性來形成產品內核， 以圍繞產品開發的思路開發產品。 其中， 在產品開發的基礎上既考慮了用戶實際使用習慣的偏好， 同時也為後期公司的產品線開發奠定了基礎。 ”小強在介紹公司的項目成因時這樣說。
小強所說的對國內二十幾家三級甲等醫院所做的調研， 實際上是與接手這家深圳某綜合醫院的“臨床移動資訊系統”的專案是同時進行的。
作為甲方的深圳某綜合醫院， 宣導以病人為服務中心提高醫療治療品質的管理理念。 為了解決住院期間藥品發放、臨床護理過程化等問題， 客戶投入了資金總額為300萬元作移動臨床資訊化建設。 該專案包括無線網路、印表機及一些移動設備如PDA等硬體設施， 其次就是軟體系統開發， 這部分的投入約為30萬元。 軟體發展委託給A科技公司。 A科技公司基於該院HIS系統作軟體應用開發， 軟體應用功能通過移動PDA實現患者床旁治療。
由於醫院資訊化部門的負責人是做技術出身的， 有著很強烈的醫療資訊化的建設意識， 這使院方與A科技公司的核心理念不謀而合。 但即便如此，
不過， A科技公司原本在接手這個項目時還是做了足夠的心理準備。 “在對整個醫療行業相關的需求進行了調研確認之後， 我們才開始著手設計產品。 雖然項目並不大， 但是我的思路是以產品的理念做專案， 以產品主導專案， 這與一般作辦公OA、ERP等公司基本是以專案主導產品的思路不同， 新的嘗試來做第一單不賺錢也很正常。 ”
由於出現醫療問題在制度上沒有對護士作出明確的懲罰規定，
針對相關問題， 院方有了資訊系統開發需求。 即為了保證這個過程內藥品的監管， 醫院提出了通過條碼實現藥品過程化管理。 同時也考慮到臨床護理的工作， 希望能建設移動臨床資訊系統， 結合HIS系統完成“醫生—護士—患者”閉合的環;形成醫生下達醫囑， 護士執行醫囑， 醫囑執行完成後能迅速回到醫生處這一嚴密的規範管理鏈條。
由於這套系統設計和業務需要， 系統的運行需要有無線網路傳輸平臺去支援， 所以醫院開始需搭建相應的無線網路系統， 無線網路系統的搭建也是當前醫院實現資訊化的一個目標。另外，由於採用“臨床移動資訊系統”在國內算是先例，客戶和軟體發展商都處於嘗試階段，其間的需求變更必然非常頻繁。
對作為乙方的小強說，由於此項目有一個優勢，那就是資訊中心的負責人思維比較活躍，具有資訊建設的前瞻性。他看到臨床資訊系統是下一個醫院資訊化建設的目標和方向。
ISV第一單的成本
其實，國內新興軟體發展商基本的業務模式多數與A科技公司類似：開始靠客戶關係，其次就是確認業務，然後才開始產品開發。即由專案決定公司的行業範圍，從第一單開始確認公司的業務方向。
第一個吃螃蟹的人，付出一定代價在所難免。客戶方的需求看似很簡單：普遍的住院問題監管制度不嚴密。一方面是護士的工作強度，護理病人期間發生的問題不僅頻繁且難以問責，推進過程中變更不斷的原因，但也正因如此才促成該專案得以實施。
作為開發商的A科技公司，項目的軟體發展只花了三個月，但實施卻花了一年時間。小強說:“雖然主要由於客戶前期花在網路建設太長，但項目完成時間一拖再拖，基本上沒有賺錢。”
不過，正是有了這實驗性的第一單，A科技公司才有了自己的客戶。這一單為他們接手後面的項目作好了鋪墊，公司的業務發展也才終於有了起色。“現在我們正在北京做幾大醫院的項目，已經完成了的客戶現有三家，我們終於在一年的時間積累了自己的客戶源。這說明我們選對了行業，在技術發展方向上是走對了。”小強松了口氣似地說。
關於國內ISV就軟體專案管理過程中的核心，A科技公司技術總監小強對記者一直在強調的是“技術與市場相結合的產品化思路”。有效及時的溝通是專案實施的第一位。一個專案做得好與壞，不是單純的或者專案的事情，前期行銷過程中的溝通也非常關鍵。很多時候，技術開發工程師往往會埋怨專案經理所接的案子過於倉促，給他們進行技術開發及實施帶來了很大的困擾。
從專案立項開始，ISV就必須花費大量的時間用在與用戶溝通上。經過雙方多次的探討與交流，最終形成專案的技術內容，再根據龐雜的內容進行分解，最終讓雙方都能從實際需求到技術實現之間完整地瞭解專案。要讓參與雙方都能對專案內容、建設步驟、建設目標有清晰的認識。其次，制定具體詳細實施計畫和方案，同樣強調與用戶溝通的重要性，即專案實施前需要準備什麼，準備到什麼程度。最後，控制專案實施的進度，不能隨意改變，任何改變都將使項目的週期延長，這將給ISV帶來沉重的成本壓力。
“最難的也是，實施過程中專案的變更和需求的變更，以及一些不確定因素。當時，深圳這個項目主要因為前期溝通少，導致在使用者沒有無線網路環境情況下，就去現場實施移動臨床系統。”小強說。
其實，需求變更是ISV在任何專案中必然要經歷的事情。這正是中國軟體專案管理中最為突出的一個難題，即無規範化管理及無性的開發。
無線網路系統的搭建也是當前醫院實現資訊化的一個目標。另外，由於採用“臨床移動資訊系統”在國內算是先例，客戶和軟體發展商都處於嘗試階段，其間的需求變更必然非常頻繁。對作為乙方的小強說，由於此項目有一個優勢，那就是資訊中心的負責人思維比較活躍，具有資訊建設的前瞻性。他看到臨床資訊系統是下一個醫院資訊化建設的目標和方向。
ISV第一單的成本
其實，國內新興軟體發展商基本的業務模式多數與A科技公司類似：開始靠客戶關係，其次就是確認業務，然後才開始產品開發。即由專案決定公司的行業範圍，從第一單開始確認公司的業務方向。
第一個吃螃蟹的人，付出一定代價在所難免。客戶方的需求看似很簡單：普遍的住院問題監管制度不嚴密。一方面是護士的工作強度，護理病人期間發生的問題不僅頻繁且難以問責，推進過程中變更不斷的原因，但也正因如此才促成該專案得以實施。
作為開發商的A科技公司，項目的軟體發展只花了三個月，但實施卻花了一年時間。小強說:“雖然主要由於客戶前期花在網路建設太長，但項目完成時間一拖再拖，基本上沒有賺錢。”
不過，正是有了這實驗性的第一單，A科技公司才有了自己的客戶。這一單為他們接手後面的項目作好了鋪墊，公司的業務發展也才終於有了起色。“現在我們正在北京做幾大醫院的項目，已經完成了的客戶現有三家，我們終於在一年的時間積累了自己的客戶源。這說明我們選對了行業，在技術發展方向上是走對了。”小強松了口氣似地說。
關於國內ISV就軟體專案管理過程中的核心，A科技公司技術總監小強對記者一直在強調的是“技術與市場相結合的產品化思路”。有效及時的溝通是專案實施的第一位。一個專案做得好與壞，不是單純的或者專案的事情，前期行銷過程中的溝通也非常關鍵。很多時候，技術開發工程師往往會埋怨專案經理所接的案子過於倉促，給他們進行技術開發及實施帶來了很大的困擾。
從專案立項開始，ISV就必須花費大量的時間用在與用戶溝通上。經過雙方多次的探討與交流，最終形成專案的技術內容，再根據龐雜的內容進行分解，最終讓雙方都能從實際需求到技術實現之間完整地瞭解專案。要讓參與雙方都能對專案內容、建設步驟、建設目標有清晰的認識。其次，制定具體詳細實施計畫和方案，同樣強調與用戶溝通的重要性，即專案實施前需要準備什麼，準備到什麼程度。最後，控制專案實施的進度，不能隨意改變，任何改變都將使項目的週期延長，這將給ISV帶來沉重的成本壓力。
“最難的也是，實施過程中專案的變更和需求的變更，以及一些不確定因素。當時，深圳這個項目主要因為前期溝通少，導致在使用者沒有無線網路環境情況下，就去現場實施移動臨床系統。”小強說。
其實，需求變更是ISV在任何專案中必然要經歷的事情。這正是中國軟體專案管理中最為突出的一個難題，即無規範化管理及無性的開發。