“現在， 中餐品類品牌沒有大機會了。 幾乎你能想到的品類空白都被填滿了。 ”一位餐飲大咖嘚瑟的對春筍餐渠創投的老頑童說。 但是， 行業大佬嘚瑟時， 就是新中餐萌芽的時機， 老頑童心裡暗笑。
這樣的情況肯定不是個例， 商場餐飲所遇的窘境與商場經營的好壞密切相關。 一邊有商場在勢如破竹地開著， 一邊有商場客流稀少、垂死掙扎， 反差如此之大不得不引起餐飲人的重視。
當大家都把目標鎖定在年輕人身上時， 殊不知， 另外一台“人流發動機”卻被忽視了。
研判：新中餐全國插旗， 過時了
確實， 新中餐品類，
而且， 全國成功插旗的新式中餐大鱷都有了江湖名號——中餐BAT。
最近， 業內熱議吳憨子自主研發的“新式中餐發展S曲線圖”， 也清晰研判了新中餐全國插旗紅利期過去了。 但是， 新中餐人的全新機會也來了， 即做中餐BAT的升級版——“區域中餐”。
這是來自熊彼特創新理論經濟學的簡單推導：“新式中餐”創新的主體就是創造新品牌的新餐飲人。 每一條S新曲線， 就是一個“新式中餐”品牌崛起的絕佳機會。
通過曲線， 大家可以看到， 餐飲BAT們牢牢抓住了"中餐曲線3.0”的產業紅利。 為滿足食客注重特色、口碑、社交等特殊需求， 更注重服務品質、環境、口碑、用戶體驗等這些食物本身以外的價值元素。
新式中餐若仍然依賴熟悉的價值元素，
其實， 西貝從去年開始， 關閉麥香村， 做雜糧小鋪， 後換超級肉夾饃， 做盒馬鮮生店， 一直處於新模式的探索與“試試”狀態， 而海底撈則在3月初正式啟用全新形象。 他們紛紛用“升級”這些動作告訴我們， 中餐曲線3.0模式的紅利， 開始消失了。
研判：區域中餐IP， 是把餐飲價值回歸
新的趨勢紅利是什麼？新中餐人如何破局？
憨子建議選擇“中餐曲線4.0”模式進行破壞性創新， 抓住區域中餐IP的新紅利。
1、跨行案例之白酒
中高檔白酒全國強勢品牌：茅臺、五糧液
中低檔白酒全國強勢品牌：二鍋頭、江小白、勁酒等不超過10個品牌
中高檔白酒全國中弱品牌：郎酒、水井坊、劍南春、洋河等不超過10個品牌
白酒區域品牌：覆蓋高中低檔，成千上萬家品牌。譬如賒店老酒，年銷售額超10億，稅收過億，淨利潤過億。銷售半徑為河南省內的大部分區域。是典型的區域白酒IP。
白酒市場有效地“創造區域局部優勢”的市場競爭策略已是運用的爐火純青，建立穩定的市場根據地和強有力的市場依託，在某個或幾個區域市場內提高市場佔有率，贏得較大市場份額，在綜合實力增強後再尋機擴展，對餐飲品牌借鑒意義深厚。
2、跨國案例之俄羅斯餐飲食品超市
Magnit是俄羅斯最大的農村連鎖超市，創立於1994年，2006年在莫斯科和倫敦兩大交易所掛牌上市。Magnit自創立以來就依靠低價策略主攻俄羅斯農村地區，目前大約2/3的門店位於人口小於萬的小村鎮中，大約能服務1500-1600戶家庭。截至2016年12月30日，Magnit市值約為170.3億美元，從市值的角度來看已經是歐洲最大的零售商。
3、跨國案例之日本創造餐飲集團
日本創造餐飲集團成立於1999年，總部位於東京。創造餐飲採用“多品牌匹配多區域”的策略和“聯邦經營”的運營模式，旗下擁有11家事業公司，每個事業公司獨立運營多個品牌。
4、中國香港案例之稻香控股
稻香集團成立於1991年，2007年6月于香港聯合交易所有限公司主機板上市。旗下擁有16個品牌，以中式正餐為主。其中除迎囍皇宮和稻·小廚僅在華南片區經營，稻香在香港和華南區域經營外，其它品牌均植根香港。
5、中國案例之九毛九
憑著對華南市場特別是廣東省的巨大市場份額和發展潛力的精准把控，九毛九在開始階段便深耕於華南市場，將目標定位於一線城市的一、二、三線商圈和二線城市的一線商圈。據九毛九招股書的披露資料看，華南地區收入占比達85%以上。
再譬如湘菜品牌湘滿天。與印象中地道湘菜都來自湖南不同，湘滿天其實誕生自深圳，目前已發展至十來家，始終只紮根深圳片區穩紮穩打。
其實，90%新中餐也都是聚焦區域。這個道理不是什麼大道理，也不是新鮮事，只是，最近少數餐飲意見領袖，動輒10萬家店的放衛星，有點擾亂餐飲人的心智。
預判：打造區域中餐IP的兩把刷子
為何區域餐飲IP能打造新的S曲線？我們可以從餐飲行業的成長路徑上分析。
餐飲連鎖行業巨頭從0發展到100家所需時間最長，一般在20年左右，麥當勞花了19年，星巴克花了20年。同樣，中國的鄉村基花了10年在重慶開了10家店，但從10家到100家只花了兩年。從100家發展到1000家一般用6-10年，麥當勞花了9年，星巴克花了6年。肯德基在中國從0開到100家店花了10年，而從100家開到1000家只花了9年。
從這裡我們可以看出連鎖餐飲發展階段是有拐點的，對全國連鎖品牌來說或許是100家，全球連鎖來說，或許是1000家。而區域餐飲IP往往可在拐點之前形成區域密集的連鎖體系，片區下沉過後可形成跨區域快速複製能力。因此區域餐飲IP的優勢在於佔據了有利位置建立起系統，早期門店增速較快，以更高的勢能渡過拐點瓶頸期。
那麼，到底如何打造呢？區域中餐IP可選擇片區直營或者片區直營+全國加盟混合的模式，用少過半的財力與精力，把淨利潤做到與餐飲BAT同級別。
1、第1把刷子：區域直營
首先我們要明白區域直營的資本市場估值理論是什麼？就是隨著公司的體量越來越大，你同時能開出的直營門店就會越來越多，這就是資本推動型的模式，理論上來說他的加速度會越來越快。也即品牌的成長性是非常高的。
2、第2把刷子：區域直營+全國加盟
區域直營+全國加盟的市場想像空間則更為強大。大家會用簡單的資料去推論，譬如你在深圳有多少家直營店，開放全國加盟後，可以在武漢複製多少家店，在廣州複製多少家店......用其他的省去相乘（可能會打個折扣,因為人口密度的原因），加盟所帶來的擴張性是非常驚人的。
譬如創辦於1968年的美國達登餐廳。採用“多品牌和直營+加盟協同”策略，發展成為北美最大的多品牌正餐集團，目前運營著超過1500家餐廳，旗下擁有7個品牌。
當然也有其它一些刷子，譬如多區域多品牌、一區域多品牌等多種形式。總之，區域中餐IP破壞性的創新，完全有能力去重構、分化餐飲BAT，誕生更多新銳中餐品牌。
本文作者吳憨子，是CIBANK春筍餐渠創始人，餐飲界特邀專欄作者，主營餐飲IP管道資本，微信ID：mckinsin，歡迎一起腦力激蕩。
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1、跨行案例之白酒
中高檔白酒全國強勢品牌：茅臺、五糧液
中低檔白酒全國強勢品牌：二鍋頭、江小白、勁酒等不超過10個品牌
中高檔白酒全國中弱品牌：郎酒、水井坊、劍南春、洋河等不超過10個品牌
白酒區域品牌：覆蓋高中低檔，成千上萬家品牌。譬如賒店老酒，年銷售額超10億，稅收過億，淨利潤過億。銷售半徑為河南省內的大部分區域。是典型的區域白酒IP。
白酒市場有效地“創造區域局部優勢”的市場競爭策略已是運用的爐火純青，建立穩定的市場根據地和強有力的市場依託，在某個或幾個區域市場內提高市場佔有率，贏得較大市場份額，在綜合實力增強後再尋機擴展，對餐飲品牌借鑒意義深厚。
2、跨國案例之俄羅斯餐飲食品超市
Magnit是俄羅斯最大的農村連鎖超市，創立於1994年，2006年在莫斯科和倫敦兩大交易所掛牌上市。Magnit自創立以來就依靠低價策略主攻俄羅斯農村地區，目前大約2/3的門店位於人口小於萬的小村鎮中，大約能服務1500-1600戶家庭。截至2016年12月30日，Magnit市值約為170.3億美元，從市值的角度來看已經是歐洲最大的零售商。
3、跨國案例之日本創造餐飲集團
日本創造餐飲集團成立於1999年，總部位於東京。創造餐飲採用“多品牌匹配多區域”的策略和“聯邦經營”的運營模式，旗下擁有11家事業公司，每個事業公司獨立運營多個品牌。
4、中國香港案例之稻香控股
稻香集團成立於1991年，2007年6月于香港聯合交易所有限公司主機板上市。旗下擁有16個品牌，以中式正餐為主。其中除迎囍皇宮和稻·小廚僅在華南片區經營，稻香在香港和華南區域經營外，其它品牌均植根香港。
5、中國案例之九毛九
憑著對華南市場特別是廣東省的巨大市場份額和發展潛力的精准把控，九毛九在開始階段便深耕於華南市場，將目標定位於一線城市的一、二、三線商圈和二線城市的一線商圈。據九毛九招股書的披露資料看，華南地區收入占比達85%以上。
再譬如湘菜品牌湘滿天。與印象中地道湘菜都來自湖南不同，湘滿天其實誕生自深圳，目前已發展至十來家，始終只紮根深圳片區穩紮穩打。
其實，90%新中餐也都是聚焦區域。這個道理不是什麼大道理，也不是新鮮事，只是，最近少數餐飲意見領袖，動輒10萬家店的放衛星，有點擾亂餐飲人的心智。
預判：打造區域中餐IP的兩把刷子
為何區域餐飲IP能打造新的S曲線？我們可以從餐飲行業的成長路徑上分析。
餐飲連鎖行業巨頭從0發展到100家所需時間最長，一般在20年左右，麥當勞花了19年，星巴克花了20年。同樣，中國的鄉村基花了10年在重慶開了10家店，但從10家到100家只花了兩年。從100家發展到1000家一般用6-10年，麥當勞花了9年，星巴克花了6年。肯德基在中國從0開到100家店花了10年，而從100家開到1000家只花了9年。
從這裡我們可以看出連鎖餐飲發展階段是有拐點的，對全國連鎖品牌來說或許是100家，全球連鎖來說，或許是1000家。而區域餐飲IP往往可在拐點之前形成區域密集的連鎖體系，片區下沉過後可形成跨區域快速複製能力。因此區域餐飲IP的優勢在於佔據了有利位置建立起系統，早期門店增速較快，以更高的勢能渡過拐點瓶頸期。
那麼，到底如何打造呢？區域中餐IP可選擇片區直營或者片區直營+全國加盟混合的模式，用少過半的財力與精力，把淨利潤做到與餐飲BAT同級別。
1、第1把刷子：區域直營
首先我們要明白區域直營的資本市場估值理論是什麼？就是隨著公司的體量越來越大，你同時能開出的直營門店就會越來越多，這就是資本推動型的模式，理論上來說他的加速度會越來越快。也即品牌的成長性是非常高的。
2、第2把刷子：區域直營+全國加盟
區域直營+全國加盟的市場想像空間則更為強大。大家會用簡單的資料去推論，譬如你在深圳有多少家直營店，開放全國加盟後，可以在武漢複製多少家店，在廣州複製多少家店......用其他的省去相乘（可能會打個折扣,因為人口密度的原因），加盟所帶來的擴張性是非常驚人的。
譬如創辦於1968年的美國達登餐廳。採用“多品牌和直營+加盟協同”策略，發展成為北美最大的多品牌正餐集團，目前運營著超過1500家餐廳，旗下擁有7個品牌。
當然也有其它一些刷子，譬如多區域多品牌、一區域多品牌等多種形式。總之，區域中餐IP破壞性的創新，完全有能力去重構、分化餐飲BAT，誕生更多新銳中餐品牌。
本文作者吳憨子，是CIBANK春筍餐渠創始人，餐飲界特邀專欄作者，主營餐飲IP管道資本，微信ID：mckinsin，歡迎一起腦力激蕩。
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