導讀：今天是世界讀書日， 讀書是我們學習和思考的途徑， 是我們認知世界、認知自己的方式， 它會成為一個讓我們受益終生的習慣。 本文是陳春花老師閱讀《彼得·德魯克先生管理系列》著作的感悟集合。 德魯克先生之于管理者， 就像是指引亂局與迷相中的燈塔， 他讓我們明瞭管理者生命價值的真義， 他給管理者在蒼茫中點燃了一盞引路燈。 希望本文對你有所啟發。
注：本文約 7860 字；閱讀耗時約 9 分鐘
1
管理者必須卓有成效
——《卓有成效的管理者》
記得十年前看到《卓有成效的管理者》一書， 就被這本書的思想深深打動， 一是這本書的結論：管理者必須卓有成效；二是德魯克先生得出這個結論的方法——深入企業實際。
德魯克先生對於管理領域的貢獻並不需要我們去做注釋， 但是對於中國的管理者來說， 他的價值卻更加宏大。
在遇到德魯克先生之前，
我們傳統管理者與有效管理者的區別是什麼， 在德魯克先生看來， 傳統的管理者有三個特徵：
第一， 專注於繁瑣的事務中， 因為他們只是關心發生的事務， 所以這些管理者所有的時間都在處理別人的事情上， 簡單說就是傳統的管理者時間屬於別人。
第二， 身在崗位上， 處在什麼崗位上， 就用什麼樣的思維方式來看待問題， 所以導致部門之間的不合作， 導致很多管理者「屁股指揮腦袋」， 不知道整個系統所需要的條件是什麼。
第三， 第三傳統管理者只是專注於事物， 但是忽略了人的培養， 他們總是認為沒有人能夠成長起來， 下屬總是不能夠很好地完成任務。
大部分管理者都具有德魯克先生所描述的傳統管理者特徵， 這也是為什麼我們的管理效率不夠好的主要原因。 那麼有效的管理是什麼， 簡單說， 有效的管理就是關注時間管理， 關注系統思考， 關注培養接班人。
我喜歡德魯克先生對於管理者的一個描述：管理者就是貢獻價值。 他為管理者做出定義：「管理者本身的工作績效依賴於許多人， 而他必須對這些人的工作績效負責。 」「管理的主要工作是幫助同事(包括上司與下屬)發揮長處並避免用到他們的短處。 」這是管理者的價值所在，
我喜歡德魯克先生對於管理的一個描述：管理就是承諾。 這個描述簡潔而深刻， 確定明確的邊界， 管理就是承諾， 其承諾的內容包括三部分：
一是承諾目標。 結果目標的承諾是回答「做什麼」以及「做到什麼程度」的問題。
二是承諾措施。 執行措施的承諾是回答「如何做」的問題。
三是承諾合作。 合作的承諾是回答「與誰做」的問題。
有了承諾， 管理才能夠真正具有有效性。 《卓有成效的管理者》的發表， 讓管理進入了真實境地，
2006年德魯克先生逝世時， 我曾經寫過一篇紀念文章， 在文章裡我寫道：以我自己淺薄的認識， 一個人的生命的價值， 就看他曾被多少重要的課題融解過。 這種融解的體驗是一種重大的人生享受， 也許能夠表述得出來， 也許無法表述出來， 甚至有些時候表述本身倒成了一種失落， 在這個時候想念德魯克先生， 有種很失落的感覺， 在他完全被管理所有課題融解的生命中， 他所享受的並僅僅是「大師中的大師」的稱號， 更是 21 世紀管理能夠面臨挑戰的答案， 但是， 我無法再看到他智慧的新思維了。
我一直很想成為德魯克先生的一個交流者， 這種交流在路上、在書房中、在課堂上、在企業的細微的管理上。每每翻看德魯克先生的書籍，有著路上遇到了投緣者的感受，常常喜不自禁。夜晚，我常常在先生的書前靜想，當夜幕把現代浮華全都遮掩之後，所有風塵滿面的管理跋涉者們有多少差別呢？我在不斷在德魯克先生的思想中求證我的感覺，但是發現還是沒有完全的想透，還是一知半解，也許應該回到德魯克先生對於中國管理者的忠告上去找尋，德魯克先生說：「管理者不同於技術和資本，不可能依賴進口。中國發展的核心問題，是要培養一批卓有成效的管理者。他們應該是中國自己培養的管理者，他們熟悉並瞭解自己的國家和人民，並深深根植于中國的文化、社會和環境中。只有中國人才才能建設中國。」我們並沒有做到德魯克先生所斷言的那樣。
瞭解了德魯克先生，你就會瞭解管理者的責任，我們可以借助于德魯克先生清晰而明確的闡述，瞭解管理者真正的價值和貢獻，也只有對於管理者價值的熱切關注，我們才會釋放管理應有的效能，對於德魯克先生來說，企業和管理遠不僅僅是現實意義上的那一種，他知道有一個巨大的空間存在，他更清晰地知道這個巨大空間所蘊涵的深厚時間，他因此領悟了自己的宿命，如果沒有對於這一切命題的真切感受，如果不是對於世事和管理的癡迷，我想不會有德魯克先生這些透徹的思考和精確的闡述。
2
管理實踐的基本原理
——《彼得·德魯克先生管理系列》
管理是一種實踐，其本質不在於「知」而在於「行」，其驗證不在於邏輯，而在於成果，其唯一權威就是成就。這些話耳熟能詳，卻在每一次的聆聽後又能給予自己新的啟發，德魯克先生有關管理實踐的思想是這樣的，其中蘊含著看似不太複雜的基本原理，但如果你把它時常記在耳旁，每一次的實踐都會帶給你新的收穫。我反復閱讀德魯克先生的管理著作，收穫巨大，如果用歸納的方式做個梳理，我認為德魯克先生的思想可以稱之為管理實踐的基本原理，核心表述如下。
1. 結果只存在於外部
德魯克先生曾告誡我們，「對所有的企業來講，我們都應該記住的最重要的一點就是：結果只存在於企業的外部。商業經營的目標是讓顧客滿意；醫院的目標是治癒病人；學校的目標是使學生學到一些在 10 年後參與的工作中能使用到的知識。而在企業的內部，只有成本。」
德魯克先生對於企業的目的給出的唯一答案就是「創造顧客」，要瞭解企業就要瞭解企業的外部，要瞭解企業的外部就要從企業的顧客開始，這正是德魯克先生管理實踐的基本邏輯。所以，對於管理的實踐，德魯克先生給出的首要問題就是「我們的事業是什麼？」，這是在企業實踐的時間座標上，不論今天和明天企業都必須要面對和思考的問題，用德魯克先生的話來講，這個問題不只在企業初創或深陷泥沼時才需要提及，當企業一帆風順時，更需要提出這個問題，並且需要深思熟慮，詳加研究，因為假如沒有及時提出這個問題，可能導致企業快速衰敗，「我們的事業是什麼？」是決定企業成敗的最重要的問題，而回答這個問題，只能從顧客那裡尋找答案。
管理的實踐必須要知道在各個時期「我們的事業是什麼？」，實踐中要沿著這一基本問題向兩邊延伸，展開對問題的系統思考。
有關「我們的事業是什麼？」後延伸的問題是定義企業的使命和宗旨，正如德魯克先生所言，「企業遇到挫折和失敗的最重要原因，也許就是缺乏對企業宗旨和使命的思考」.
德魯克先生有一句名言對我幫助極大，這句話就是，如果你把「功績」從你的詞彙表裡抹掉，用「貢獻」取而代之，那麼你將在經營中獲得最佳的成果。貢獻能夠使你把工作中心放到合適的地方——客戶、員工和股東。「貢獻外部」是基於正確理解「結果只存在於外部」這一原理而做出的實踐。企業如果能夠在顧客需要的領域做出獨一無二或者數一數二的貢獻，收穫是隨之而來的事情，企業自身的需要必然要通過對於顧客的貢獻來獲得，此外，價值鏈成員之間、組織成員之間的關係從本質上而言都是貢獻關係，只有他們在實踐中做到相互主動貢獻，才能保證整個價值系統為顧客做出應有的貢獻。
2. 實踐必須有成效
管理必須要付諸實踐，要去做事情，但是我們又必須要承認一個事實，實踐未必都是有效的。這也因此需要提醒自己，實踐必須要有效，如果實踐不能取得成效，將是對管理所調用資源的極大浪費，績效不存在，管理也就無從談起。
德魯克先生的管理實踐強調企業成果，不論企業對產品投入了多少努力，哪怕是產品可以為顧客帶來極大價值，但是如果產品賣不出去，或者說無法到達顧客手中，之前一切投入就都是無效的。
用人的實踐也必須行之有效，企業一定要明確用人是來做事情的，否則，人力就完全淪為企業的成本，而人是資源不是成本是德魯克先生反復強調的。
實踐會調用各種資源，而只有充分釋放資源的效能，實踐才算有效。很多企業把擁有資源當做自己的強項，而事實上，釋放資源效能的能力才能構成企業真正的優勢，因為資源必須經過有效的實踐才算有效。
德魯克先生常說，效率是做好事情，效果則是做對事情。務必要把對的事情做好，這就是實踐必須有效。這個實踐原理對於技術環境巨變的條件下，尤其值得我們去理解和運用。
3. 健康持續的成長
德魯克先生曾經形象地表述了企業成長的性質，一家企業必須要能區分錯誤的增長和正確的增長，區分肌肉、脂肪和腫瘤，區分的原則很簡單：能在短期內促使企業資源的總體生產力得到提高的任何增長都是健康的，只能導致規模擴大卻不能在相對短的時間內促進總體生產力提高的增長，就是脂肪，任何導致生產力下降的規模增長，就是腫瘤，應該迅速而徹底地通過手術切除。由此，我們可以得出一個最基本的結論，成長首先必須是健康的才有效。
德魯克先生在《管理的實踐》中表示，「企業規模最大的問題就在於成長問題」，德魯克先生專門用一章來陳述「大企業、小企業和成長中的企業」，無論是小企業、中型企業、大企業還是超大型企業，德魯克先生更多的是在擔心規模所帶來的問題，事實上，規模與領先、規模與利潤都不存在正相關的關係。
成長並不是一味地追求規模的增長，更多的是要考慮將顧客價值的滿足與自身能力的匹配，將價值增長作為健康成長的前提。
儘管德魯克先生已經明確企業的目的不是賺錢而是創造顧客，但是德魯克先生也對利潤對於企業成長所起到的必須作用加以肯定。在《管理的實踐》中，德魯克先生指出，企業的首要任務是求生存，利潤則是充饑和成長的麵包。
最後，企業和個人都要注意，不論環境如何變化，成長都是必須要進行的事情，否則就是在與進化論唱反調，這就是成長的持續性。德魯克先生曾經打過一個比喻，即使設在鋼絲繩下方的安全保護網正在收縮，企業也必須在走向未來的鋼絲上時刻保持平衡，德魯克先生也是在告誡我們，企業在冬天的作為仍然是要繼續成長。
上述三個基本原理，是我閱讀德魯克先生管理系列著作的概要，也許是因為他的著作涵蓋了幾乎管理中的所有問題，涵蓋了企業管理實踐中的所有問題，我很難一一陳述，更因為德魯克先生自己表達的方式非常親近讀者，所以我更建議大家直接去閱讀他本人的著作，而不要受到我的影響。
德魯克先生具有將複雜問題有效簡化的天賦，吉姆·柯林斯在為《德魯克先生日誌》作序時曾經寫到，「德魯克先生的才能中有一個最耀眼的亮點，那就是面對紛繁蕪雜世界中的諸多現象，他能用極具穿透力的片言隻語解釋清楚，並且揭示出其中的真理。他就仿佛是一位禪宗詩人，能夠用寥寥數語道破玄機。我們可以反復品味德魯克先生的思想，每一次都會有更深的理解。」也的確如此，這些看起來並不複雜的原理使人們的思想得到了巨大的解放，指導企業的實踐更加有效，這也是簡單原理本身的有效所在。
在德魯克先生看來，其最重要的貢獻之一就是創建了管理這門學科，1954年出版的《管理的實踐》也奠定了這門學科的基礎。真的應當感謝德魯克先生，《管理的實踐》為我們開闢出管理之路，而德魯克先生更是用畢生的智慧來照亮。我們不懈前行，並讓這條路變得更加寬廣明亮，就是我們感恩的行動。
3
企業是什麼？
——《管理的實踐》
企業之所以成為企業，一定是因為它有著自身的價值，對於企業的認識是決定企業能夠存活在社會中的基本出發點。
雖然企業存在的歷史已經有了很長一段時間，但是對於企業是什麼的思考到了德魯克先生那裡，才給出清晰明確的定義，德魯克先生在《管理的實踐》這本劃時代的著作中，明確地指出：「企業就是創造顧客，企業從功能上講只有兩個功能：行銷和創新，企業也只能夠具有這兩個功能。」
這就是企業真實的價值，如果我們離開了對於企業的這個定義的理解，企業也就失去了存在的意義。最近 10 年，中國企業發展都遇到了瓶頸，很多企業家以為是市場、競爭、技術以及資源變化帶來的挑戰，我也同意這些要素都在改變，但是我們也發現，在同樣的環境中仍然是有企業做得非常好，歸結它們成功的原因，正是這些企業對於顧客價值的貢獻。
為什麼三星不需要與中國家電企業競爭而成為全球電子最強的企業？為什麼蘋果不需要與中國手機競爭而成為手機全球最強的企業？為什麼華為不需要與世界通訊生產廠家競爭而成為全球最強的企業？他們也曾經是行業裡最小的企業，他們也曾經是處在競爭的格局中，但是他們快速的成長了，因為他們牢牢地把握自己的責任：關注顧客。
關注顧客並不是停留在認知顧客的層面上，德魯克先生告誡我們，企業就是在兩個功能上實現對於顧客價值創造的。行銷和創新對於很多企業來說並不陌生，甚至很多企業也把這兩點作為自己的工作重點，問題的關鍵是行銷和創新如何實現？以自己對於德魯克先生的理解，行銷和創新應該基於對顧客的價值貢獻，如果用更為直接的表述方式，那就是企業應該基於產品（服務）來為顧客創造價值。
產品（服務）即是企業的進入市場前提條件，又是企業存活市場的根本原因，如果沒有產品，企業就沒有了與顧客交流的平臺；沒有產品，企業也就沒有了在市場中存在的理由。我們回答企業能夠生存的理由的時候，排在第一位的理由就是：企業能夠提供產品（服務）。
產品本身需要更多地體現企業理念，也更需要產品具有企業領袖的價值取向，我一直很喜歡海底撈，因為這個產品有著企業領導者的對所有人負責的價值觀；我也很喜歡香港的星光集團，這個印刷企業的領導者堅持「八不印」，看星光的產品你一定可以感受到企業領導人的社會責任感。因為企業的顧客理念在產品上的體現，你可以區分不同的產品，同樣是產品，人們會接受一些品牌而放棄另外一些品牌，原因是選擇的品牌代表著顧客的價值。
企業真實存活的理由就是：創造顧客，請我們銘記德魯克先生給我們的指引。
4
創新需轉化為行動及結果
——《創新與企業家精神》
▲ 年輕時的德魯克
今天的時代，還是需要具有超凡能力的新商業領袖，蘋果與阿裡巴巴兩家公司創造的市值，足以說明問題。在人們一片歡呼和關注之後，我在想，如何去界定新的商業領袖特質呢？下一個蘋果或者阿裡巴巴會是誰呢？正當我無法界定所需要的新商業領袖具有什麼樣特質的時候，德魯克先生在1985年寫就的《創新與企業家精神》給了我一個很好的視角，讓我能夠尋求具有真正意義上的新商業領袖。
在商業史上，擁有遠見的企業家早已提出過零星的創新性思維。甚至我們可以這樣認為，經濟繁榮與社會發展正是企業家創新性思維轉化為行動的結果，正如德魯克先生書中所言：本書認為在過去的 10～15 年間，在美國出現的真正的企業家經濟是現代經濟和社會史上最具深遠意義和最鼓舞人心的事件。這種現象本身引發了德魯克先生的思考：什麼是創新與企業家精神？何時以及為什麼進行創新與企業家精神的實踐？
事實上，商業本身已經進入了一個自我探索、理論和實踐結合的領域，德魯克先生提出創新和企業家精神是為了探討了他們的行動和行為。在過去的幾十年中，複雜的理論、嚴謹的分析，不斷地啟發人們對於這個問題的辯論和研究，在與人們一樣堅信創新與企業家精神的重要性的前提下，德魯克先生更注重于創新和企業家精神的實踐。「事實上，它將創新和企業家精神視為企業高層管理者的工作的一部分。」是德魯克先生的著眼點。
創新是實踐的創新。德魯克先生在《創新于企業家精神》一書中告訴人們：「創新是有目的性的，是一門學科。」所以德魯克先生首先向讀者展示了企業家應該在哪裡以及如何尋找創新機遇。隨後，又探討了將創意發展成為可行的事業或服務所須注意的原則和禁忌。在做這部分的分析的時候，德魯克先生認為：創新是企業家特有的工具。他們憑藉創新，將變化看作開創另一個企業或服務的機遇。創新可以成為一門學科，供人學習和實踐。企業家必須有目的地尋找創新的來源，尋找預示成功創新機會的變化和徵兆。他們還應該瞭解成功創新的原理，並加以應用。
我會想到一個例子：孟加拉經濟學家·尤努斯，他創造性締造的「微貸」事業正在以成功的商業運作在全世界範圍內消滅貧困。尤努斯的項目已經遍及 100 個國家，累計為 400 萬窮人放貸 53 億美元。2004年，尤努斯甚至向 26000 位乞丐放貸，每人 9 美元，這些錢可以讓一個乞丐開始販賣糖果等小生意，而不是沿街乞討。2005年，尤努斯被評為1979年以來全球最具影響力的 25 位經濟領袖之一。尤努斯的創新實踐正是德魯克先生理論的一個全新例證。
企業家精神是創新實踐的精神。對於如何成功地培育出企業家精神，是德魯克先生重點討論的第二個問題。德魯克先生從現存企業、公共服務機構以及新企業三個方面來討論企業家管理。這三類企業也正好涵蓋了目前我們能夠理解的所有組織機構的特性，現存企業會更多地從商業的角度出發，注重那些與企業息息相關的社會問題，對於社會問題的長期關注，可能會從根本上重新定義「公司」的根本目的；公共服務機構，更多的是從社會問題本身出發，將企業的管理技能運用在社會目標的實現。他們通常具有更強大的道德力量；最後是新企業。一如其在所有主要的企業家時期所表現的一樣，新企業將繼續成為創新的主要載體。湯瑪斯.愛迪生說過：「如果所有人都能真正做到力所能及的事情，結果會使我們自己震驚。」
企業家戰略是創新市場的戰略。如何成功地將一項創新引入市場是企業家戰略的核心。德魯克先生告誡我們：創新是否成功不在於它是否新穎、巧妙或具有科學內涵，而在於它是否能夠贏得市場。不具有創新市場的能力就會被遠遠地拋落在後面，這是人們的共識。但是問題的關鍵不在於是否理解，而是在別人已經開始全新商業理念的運用的時候，我們卻處於被動的狀態，因此在判斷是否具有創新能力的時候，我們需要看到的是用什麼樣的方式進入市場。
《創新與企業家精神》是一本基於創新但又強調行動的書，我也堅持正是這一點是本書最為精華的地方，創新如果停留在觀念、思想和制度上，創新沒有轉化為行動和結果，創新就沒有任何價值和意義。而企業家的本質就是實踐，所以，我們需要安靜下來，評判一下我們與德魯克先生所宣導有著多大的差距，或者我們可以對照著德魯克先生的觀點想一想：我們是否讓創新轉化為行動及結果，如果好好的深讀這本書，我們一定能夠做到這一點，進而成為真正意義上的商業領袖。（本文完）
這種交流在路上、在書房中、在課堂上、在企業的細微的管理上。每每翻看德魯克先生的書籍，有著路上遇到了投緣者的感受，常常喜不自禁。夜晚，我常常在先生的書前靜想，當夜幕把現代浮華全都遮掩之後，所有風塵滿面的管理跋涉者們有多少差別呢？我在不斷在德魯克先生的思想中求證我的感覺，但是發現還是沒有完全的想透，還是一知半解，也許應該回到德魯克先生對於中國管理者的忠告上去找尋，德魯克先生說：「管理者不同於技術和資本，不可能依賴進口。中國發展的核心問題，是要培養一批卓有成效的管理者。他們應該是中國自己培養的管理者，他們熟悉並瞭解自己的國家和人民，並深深根植于中國的文化、社會和環境中。只有中國人才才能建設中國。」我們並沒有做到德魯克先生所斷言的那樣。瞭解了德魯克先生，你就會瞭解管理者的責任，我們可以借助于德魯克先生清晰而明確的闡述，瞭解管理者真正的價值和貢獻，也只有對於管理者價值的熱切關注，我們才會釋放管理應有的效能，對於德魯克先生來說，企業和管理遠不僅僅是現實意義上的那一種，他知道有一個巨大的空間存在，他更清晰地知道這個巨大空間所蘊涵的深厚時間，他因此領悟了自己的宿命，如果沒有對於這一切命題的真切感受，如果不是對於世事和管理的癡迷，我想不會有德魯克先生這些透徹的思考和精確的闡述。
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管理實踐的基本原理
——《彼得·德魯克先生管理系列》
管理是一種實踐，其本質不在於「知」而在於「行」，其驗證不在於邏輯，而在於成果，其唯一權威就是成就。這些話耳熟能詳，卻在每一次的聆聽後又能給予自己新的啟發，德魯克先生有關管理實踐的思想是這樣的，其中蘊含著看似不太複雜的基本原理，但如果你把它時常記在耳旁，每一次的實踐都會帶給你新的收穫。我反復閱讀德魯克先生的管理著作，收穫巨大，如果用歸納的方式做個梳理，我認為德魯克先生的思想可以稱之為管理實踐的基本原理，核心表述如下。
1. 結果只存在於外部
德魯克先生曾告誡我們，「對所有的企業來講，我們都應該記住的最重要的一點就是：結果只存在於企業的外部。商業經營的目標是讓顧客滿意；醫院的目標是治癒病人；學校的目標是使學生學到一些在 10 年後參與的工作中能使用到的知識。而在企業的內部，只有成本。」
德魯克先生對於企業的目的給出的唯一答案就是「創造顧客」，要瞭解企業就要瞭解企業的外部，要瞭解企業的外部就要從企業的顧客開始，這正是德魯克先生管理實踐的基本邏輯。所以，對於管理的實踐，德魯克先生給出的首要問題就是「我們的事業是什麼？」，這是在企業實踐的時間座標上，不論今天和明天企業都必須要面對和思考的問題，用德魯克先生的話來講，這個問題不只在企業初創或深陷泥沼時才需要提及，當企業一帆風順時，更需要提出這個問題，並且需要深思熟慮，詳加研究，因為假如沒有及時提出這個問題，可能導致企業快速衰敗，「我們的事業是什麼？」是決定企業成敗的最重要的問題，而回答這個問題，只能從顧客那裡尋找答案。
管理的實踐必須要知道在各個時期「我們的事業是什麼？」，實踐中要沿著這一基本問題向兩邊延伸，展開對問題的系統思考。
有關「我們的事業是什麼？」後延伸的問題是定義企業的使命和宗旨，正如德魯克先生所言，「企業遇到挫折和失敗的最重要原因，也許就是缺乏對企業宗旨和使命的思考」.
德魯克先生有一句名言對我幫助極大，這句話就是，如果你把「功績」從你的詞彙表裡抹掉，用「貢獻」取而代之，那麼你將在經營中獲得最佳的成果。貢獻能夠使你把工作中心放到合適的地方——客戶、員工和股東。「貢獻外部」是基於正確理解「結果只存在於外部」這一原理而做出的實踐。企業如果能夠在顧客需要的領域做出獨一無二或者數一數二的貢獻，收穫是隨之而來的事情，企業自身的需要必然要通過對於顧客的貢獻來獲得，此外，價值鏈成員之間、組織成員之間的關係從本質上而言都是貢獻關係，只有他們在實踐中做到相互主動貢獻，才能保證整個價值系統為顧客做出應有的貢獻。
2. 實踐必須有成效
管理必須要付諸實踐，要去做事情，但是我們又必須要承認一個事實，實踐未必都是有效的。這也因此需要提醒自己，實踐必須要有效，如果實踐不能取得成效，將是對管理所調用資源的極大浪費，績效不存在，管理也就無從談起。
德魯克先生的管理實踐強調企業成果，不論企業對產品投入了多少努力，哪怕是產品可以為顧客帶來極大價值，但是如果產品賣不出去，或者說無法到達顧客手中，之前一切投入就都是無效的。
用人的實踐也必須行之有效，企業一定要明確用人是來做事情的，否則，人力就完全淪為企業的成本，而人是資源不是成本是德魯克先生反復強調的。
實踐會調用各種資源，而只有充分釋放資源的效能，實踐才算有效。很多企業把擁有資源當做自己的強項，而事實上，釋放資源效能的能力才能構成企業真正的優勢，因為資源必須經過有效的實踐才算有效。
德魯克先生常說，效率是做好事情，效果則是做對事情。務必要把對的事情做好，這就是實踐必須有效。這個實踐原理對於技術環境巨變的條件下，尤其值得我們去理解和運用。
3. 健康持續的成長
德魯克先生曾經形象地表述了企業成長的性質，一家企業必須要能區分錯誤的增長和正確的增長，區分肌肉、脂肪和腫瘤，區分的原則很簡單：能在短期內促使企業資源的總體生產力得到提高的任何增長都是健康的，只能導致規模擴大卻不能在相對短的時間內促進總體生產力提高的增長，就是脂肪，任何導致生產力下降的規模增長，就是腫瘤，應該迅速而徹底地通過手術切除。由此，我們可以得出一個最基本的結論，成長首先必須是健康的才有效。
德魯克先生在《管理的實踐》中表示，「企業規模最大的問題就在於成長問題」，德魯克先生專門用一章來陳述「大企業、小企業和成長中的企業」，無論是小企業、中型企業、大企業還是超大型企業，德魯克先生更多的是在擔心規模所帶來的問題，事實上，規模與領先、規模與利潤都不存在正相關的關係。
成長並不是一味地追求規模的增長，更多的是要考慮將顧客價值的滿足與自身能力的匹配，將價值增長作為健康成長的前提。
儘管德魯克先生已經明確企業的目的不是賺錢而是創造顧客，但是德魯克先生也對利潤對於企業成長所起到的必須作用加以肯定。在《管理的實踐》中，德魯克先生指出，企業的首要任務是求生存，利潤則是充饑和成長的麵包。
最後，企業和個人都要注意，不論環境如何變化，成長都是必須要進行的事情，否則就是在與進化論唱反調，這就是成長的持續性。德魯克先生曾經打過一個比喻，即使設在鋼絲繩下方的安全保護網正在收縮，企業也必須在走向未來的鋼絲上時刻保持平衡，德魯克先生也是在告誡我們，企業在冬天的作為仍然是要繼續成長。
上述三個基本原理，是我閱讀德魯克先生管理系列著作的概要，也許是因為他的著作涵蓋了幾乎管理中的所有問題，涵蓋了企業管理實踐中的所有問題，我很難一一陳述，更因為德魯克先生自己表達的方式非常親近讀者，所以我更建議大家直接去閱讀他本人的著作，而不要受到我的影響。
德魯克先生具有將複雜問題有效簡化的天賦，吉姆·柯林斯在為《德魯克先生日誌》作序時曾經寫到，「德魯克先生的才能中有一個最耀眼的亮點，那就是面對紛繁蕪雜世界中的諸多現象，他能用極具穿透力的片言隻語解釋清楚，並且揭示出其中的真理。他就仿佛是一位禪宗詩人，能夠用寥寥數語道破玄機。我們可以反復品味德魯克先生的思想，每一次都會有更深的理解。」也的確如此，這些看起來並不複雜的原理使人們的思想得到了巨大的解放，指導企業的實踐更加有效，這也是簡單原理本身的有效所在。
在德魯克先生看來，其最重要的貢獻之一就是創建了管理這門學科，1954年出版的《管理的實踐》也奠定了這門學科的基礎。真的應當感謝德魯克先生，《管理的實踐》為我們開闢出管理之路，而德魯克先生更是用畢生的智慧來照亮。我們不懈前行，並讓這條路變得更加寬廣明亮，就是我們感恩的行動。
3
企業是什麼？
——《管理的實踐》
企業之所以成為企業，一定是因為它有著自身的價值，對於企業的認識是決定企業能夠存活在社會中的基本出發點。
雖然企業存在的歷史已經有了很長一段時間，但是對於企業是什麼的思考到了德魯克先生那裡，才給出清晰明確的定義，德魯克先生在《管理的實踐》這本劃時代的著作中，明確地指出：「企業就是創造顧客，企業從功能上講只有兩個功能：行銷和創新，企業也只能夠具有這兩個功能。」
這就是企業真實的價值，如果我們離開了對於企業的這個定義的理解，企業也就失去了存在的意義。最近 10 年，中國企業發展都遇到了瓶頸，很多企業家以為是市場、競爭、技術以及資源變化帶來的挑戰，我也同意這些要素都在改變，但是我們也發現，在同樣的環境中仍然是有企業做得非常好，歸結它們成功的原因，正是這些企業對於顧客價值的貢獻。
為什麼三星不需要與中國家電企業競爭而成為全球電子最強的企業？為什麼蘋果不需要與中國手機競爭而成為手機全球最強的企業？為什麼華為不需要與世界通訊生產廠家競爭而成為全球最強的企業？他們也曾經是行業裡最小的企業，他們也曾經是處在競爭的格局中，但是他們快速的成長了，因為他們牢牢地把握自己的責任：關注顧客。
關注顧客並不是停留在認知顧客的層面上，德魯克先生告誡我們，企業就是在兩個功能上實現對於顧客價值創造的。行銷和創新對於很多企業來說並不陌生，甚至很多企業也把這兩點作為自己的工作重點，問題的關鍵是行銷和創新如何實現？以自己對於德魯克先生的理解，行銷和創新應該基於對顧客的價值貢獻，如果用更為直接的表述方式，那就是企業應該基於產品（服務）來為顧客創造價值。
產品（服務）即是企業的進入市場前提條件，又是企業存活市場的根本原因，如果沒有產品，企業就沒有了與顧客交流的平臺；沒有產品，企業也就沒有了在市場中存在的理由。我們回答企業能夠生存的理由的時候，排在第一位的理由就是：企業能夠提供產品（服務）。
產品本身需要更多地體現企業理念，也更需要產品具有企業領袖的價值取向，我一直很喜歡海底撈，因為這個產品有著企業領導者的對所有人負責的價值觀；我也很喜歡香港的星光集團，這個印刷企業的領導者堅持「八不印」，看星光的產品你一定可以感受到企業領導人的社會責任感。因為企業的顧客理念在產品上的體現，你可以區分不同的產品，同樣是產品，人們會接受一些品牌而放棄另外一些品牌，原因是選擇的品牌代表著顧客的價值。
企業真實存活的理由就是：創造顧客，請我們銘記德魯克先生給我們的指引。
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創新需轉化為行動及結果
——《創新與企業家精神》
▲ 年輕時的德魯克
今天的時代，還是需要具有超凡能力的新商業領袖，蘋果與阿裡巴巴兩家公司創造的市值，足以說明問題。在人們一片歡呼和關注之後，我在想，如何去界定新的商業領袖特質呢？下一個蘋果或者阿裡巴巴會是誰呢？正當我無法界定所需要的新商業領袖具有什麼樣特質的時候，德魯克先生在1985年寫就的《創新與企業家精神》給了我一個很好的視角，讓我能夠尋求具有真正意義上的新商業領袖。
在商業史上，擁有遠見的企業家早已提出過零星的創新性思維。甚至我們可以這樣認為，經濟繁榮與社會發展正是企業家創新性思維轉化為行動的結果，正如德魯克先生書中所言：本書認為在過去的 10～15 年間，在美國出現的真正的企業家經濟是現代經濟和社會史上最具深遠意義和最鼓舞人心的事件。這種現象本身引發了德魯克先生的思考：什麼是創新與企業家精神？何時以及為什麼進行創新與企業家精神的實踐？
事實上，商業本身已經進入了一個自我探索、理論和實踐結合的領域，德魯克先生提出創新和企業家精神是為了探討了他們的行動和行為。在過去的幾十年中，複雜的理論、嚴謹的分析，不斷地啟發人們對於這個問題的辯論和研究，在與人們一樣堅信創新與企業家精神的重要性的前提下，德魯克先生更注重于創新和企業家精神的實踐。「事實上，它將創新和企業家精神視為企業高層管理者的工作的一部分。」是德魯克先生的著眼點。
創新是實踐的創新。德魯克先生在《創新于企業家精神》一書中告訴人們：「創新是有目的性的，是一門學科。」所以德魯克先生首先向讀者展示了企業家應該在哪裡以及如何尋找創新機遇。隨後，又探討了將創意發展成為可行的事業或服務所須注意的原則和禁忌。在做這部分的分析的時候，德魯克先生認為：創新是企業家特有的工具。他們憑藉創新，將變化看作開創另一個企業或服務的機遇。創新可以成為一門學科，供人學習和實踐。企業家必須有目的地尋找創新的來源，尋找預示成功創新機會的變化和徵兆。他們還應該瞭解成功創新的原理，並加以應用。
我會想到一個例子：孟加拉經濟學家·尤努斯，他創造性締造的「微貸」事業正在以成功的商業運作在全世界範圍內消滅貧困。尤努斯的項目已經遍及 100 個國家，累計為 400 萬窮人放貸 53 億美元。2004年，尤努斯甚至向 26000 位乞丐放貸，每人 9 美元，這些錢可以讓一個乞丐開始販賣糖果等小生意，而不是沿街乞討。2005年，尤努斯被評為1979年以來全球最具影響力的 25 位經濟領袖之一。尤努斯的創新實踐正是德魯克先生理論的一個全新例證。
企業家精神是創新實踐的精神。對於如何成功地培育出企業家精神，是德魯克先生重點討論的第二個問題。德魯克先生從現存企業、公共服務機構以及新企業三個方面來討論企業家管理。這三類企業也正好涵蓋了目前我們能夠理解的所有組織機構的特性，現存企業會更多地從商業的角度出發，注重那些與企業息息相關的社會問題，對於社會問題的長期關注，可能會從根本上重新定義「公司」的根本目的；公共服務機構，更多的是從社會問題本身出發，將企業的管理技能運用在社會目標的實現。他們通常具有更強大的道德力量；最後是新企業。一如其在所有主要的企業家時期所表現的一樣，新企業將繼續成為創新的主要載體。湯瑪斯.愛迪生說過：「如果所有人都能真正做到力所能及的事情，結果會使我們自己震驚。」
企業家戰略是創新市場的戰略。如何成功地將一項創新引入市場是企業家戰略的核心。德魯克先生告誡我們：創新是否成功不在於它是否新穎、巧妙或具有科學內涵，而在於它是否能夠贏得市場。不具有創新市場的能力就會被遠遠地拋落在後面，這是人們的共識。但是問題的關鍵不在於是否理解，而是在別人已經開始全新商業理念的運用的時候，我們卻處於被動的狀態，因此在判斷是否具有創新能力的時候，我們需要看到的是用什麼樣的方式進入市場。
《創新與企業家精神》是一本基於創新但又強調行動的書，我也堅持正是這一點是本書最為精華的地方，創新如果停留在觀念、思想和制度上，創新沒有轉化為行動和結果，創新就沒有任何價值和意義。而企業家的本質就是實踐，所以，我們需要安靜下來，評判一下我們與德魯克先生所宣導有著多大的差距，或者我們可以對照著德魯克先生的觀點想一想：我們是否讓創新轉化為行動及結果，如果好好的深讀這本書，我們一定能夠做到這一點，進而成為真正意義上的商業領袖。（本文完）