我經常接到一些餐飲人的提問：
我的產品做的很好， 但就是一直賠錢， 生意上不去， 不曉得什麼原因？
我一家店的時候幹的不錯， 開到三家店就幹不好了， 這是為什麼？
我的品牌在當地經營的不錯， 可是一走出去就死， 這是為什麼？
對於這些不求有效但求免費的問題，
我一般都是回答：
你為消費者提供的價值， 低於當地市場的平均值。
很顯然， 大家只要稍微思考一下就知道， 這只是一句為了禮貌， 隨口說了一句放之四海皆准的廢話而已。
因為要提供更高的價值是需要付出更多成本的。
其次， 所謂價值又是由什麼來衡量的呢？
是你？是我？都不是。
是由消費者對所處商圈同一個價格帶的競爭對手橫向比較出來的。
也就是說， 你在一個高維競爭商圈做到90分， 可能都不如在一個低維競爭商圈做到70分過的滋潤。
你可以把這個邏輯理解為， 寧願做雞頭，
也就是說， 價值不是單純取決你自身這一個維度， 而是由動態的競爭格局所決定。
所以， 要回答上面三個問題， 先要理解“競爭”。
生物學家達爾文在1859年出版的劃時代名著《物種起源》中提出了“物競天擇， 適者生存”的思想， 這個思想可以解釋一切的競爭現象。
物種起源的第一個思考
為什麼全世界的大型哺乳動物都頻臨滅絕， 但是在非洲卻依然有數不清的大象、獅子、羚羊、等動物， 卻並沒有隨著人類的進化而滅絕？
是因為非洲人更加“動物保護主義”？
不是。
是因為非洲的大型哺乳動物， 已經和人類共同進化了幾百萬年。
非洲是人類的發源地， 是人類最早出現狩獵技術的地方， 而由於幾百萬年前， 人類狩獵技術很低級而且提高得很慢， 這給了非洲動物充裕的時間來形成對人類的對抗， 是惡劣的生存競爭促使它們不得不逐步進化， 變得更快、更隱蔽、更兇狠以躲避人類的捕殺。
而非洲以外的澳大利亞大陸， 最初並沒有人類的定居， 那裡的動物在沒有人類獵殺的情況下已經存活了百萬年。
因此當人類的航海技術足夠發達並移民到澳大利亞時， 人類是帶著已經進化了百萬年的狩獵技術， 直接面對沒有經歷過獵殺的大型哺乳動物， 最終導致它們的迅速滅絕。
所以， 只要從非洲走出去的人類， 不管移民到哪個地區， 在後來幾乎都看不到像非洲那樣的大型哺乳動物， 因為它們沒有同人類長時間共同競爭， 被人類給絞殺滅絕了。
同樣， 在商業環境下， 一味的去規避競爭， 雖然可以為企業創造高利潤和舒適的環境， 但是往往也會導致企業缺乏足夠的能力應對新的競爭者。
比如中國長時間的封閉和貿易保護主義，
曾讓國內一批企業迅速發展壯大，
但是也導致它們缺乏應對激烈競爭的能力，
所以突然的開放，
一些本土企業就面臨著被國外企業絞殺的局面。
餐飲行業也一樣， 我們很多四五線城市的老餐飲企業， 多年來守著一兩家小店， 一直過的很安逸。 而一旦一些大品牌開始往四五線城市下沉。 那麼很多地方餐飲就幾乎沒有招架之力了。
因此，不管是個人或者是企業，要保持日日精進，要積極面對競爭，而不是消極規避和害怕市場競爭。只有競爭才能讓你更強大。
你只有懂了這個規律，才能做到心中無敵則無敵於天下。才能做到像滴滴的程維一樣，爾要戰，便戰。
物種起源的第二個思考
如果讓你穿越到西元前11000年，讓你來一次環遊世界，並以此預測以後各個大陸的命運，他肯定會認為非洲將是未來世界的核心。
當時的非洲具有最高的人口多樣性，最先進的狩獵技術（當時全球幾乎都是狩獵文明），最高級的社群組織。
但是實際上現在的非洲幾乎是全世界最落後的地區，有些部落還在使用西元前11000年的技術。非洲曾經比其他大陸領先百萬年，但是這百萬年的技術領先，在數千甚至數百年時間就被超越了——移民到紐西蘭的人僅僅花了數百年時間就進化出了像非洲一樣複雜的人類社會。
我們總是習慣於用領先優勢來解釋問題，但是你花費數年甚至數十年打造的領先優勢，並不代表你的競爭者會花費同樣的時間才能趕上。
美國花了近百年才造出原子彈，而中國只花了十幾年；
諾基亞花了數十年佔領了全世界80%的市場份額，而蘋果只用幾年就超越了他還滅了他；
小米只用了3年時間，就趕上了擁有巨大“技術積澱”的眾多手機廠商；
奈雪の茶只用了三年就估值60個億。
這樣的例子我能舉一百個。
當你知道這個規律，你就知道不管你是成本領先優勢，還是差異化價值優勢，即使你現在依然領先，都是暫時的。要居安思危，抬頭看路，時刻都必須保持危機感。
尤其在當下移動互聯網，人工智慧時代。瞬息萬變。
50年前毛爺爺就說過，一切的帝國主義都是紙老虎。
這句話到今天依然有效，沒有哪個企業強大到不能挑戰，也沒有哪個企業弱小到不能參與競爭。
物種起源的第三個思考
為什麼一些地球上一些動物資源這麼豐富的高山叢林地帶，卻落後於一些光禿禿的平原地區？
我們知道，在人類歷史上，先進的農耕文明是晚于狩獵文明才出現的。
在狩獵時代，最受青睞的是擁有高山叢林、靠近海洋、大型動物豐富的地區，因為獵人有密集的動物資源去狩獵。在這些地區，人類建立了最先進的社會，社會發展遠遠超過那些無大型動物的平原地區。
然而正是這些地區的優勢，導致了它們在向農耕文明的進化中落後了。
最早發展出農耕文明的，正是那些缺乏海洋和叢林，沒有豐富獵物資源，逼迫著這些人類為了生存，不得不開創出一個以種植為生的農耕的時代。
所以說，人類的認知不是為了求真，而是為了求存，只有當生存環境發生惡劣變化的時候，才會倒逼自己打破原有認知。
比如，我們一直到清朝末年的時候，還在自詡文明古國，八方來朝，豐衣足食。直到被我們視為蠻夷之地的藩邦用大炮轟開國門，我們才知道原來這個世界不只有四書五經和八股文，還有物理、化學、生物、科學……
同樣在商業中也是一樣，最先被淘汰的往往是那些極度適應過去的環境，並鍛煉出極高能力的企業。
比如，智慧手機崛起，沒有迅速做出反應的功能手機企業全死；
移動互聯網的崛起，傳統pc端很多企業的領先優勢都不存在，比如網易、百度，以及一些桌面遊戲等；
消費升級，八大政策，消品茂的崛起，這些沒有做出迅速反應的淨雅、金錢豹，也都死；
再比如，以前很多在國企裡端鐵飯碗的，一旦面臨下崗，優勢就變成劣勢，很多後面都去同村二狗子辦的工廠裡做業務員了。
同樣，以前有很多廚師學的一手瓜果雕刻的好手藝，倍受五星級酒店追捧，也是全廚房最輕鬆和羡慕的崗位，然而，鹽雕磨具和面塑，以及分子料理等意境菜的出現後，雕刻師全部失業。
反而那些找不到好工作的炒菜廚師被迫小本創業，去路邊擺個小攤炒米粉田螺的，往往在惡劣的市井競爭環境下，最後還成就了一大批富翁。
同樣30年前，一些人均耕地面積較多的魚米之鄉，種田大戶是受眾人敬仰的萬元戶。而那些家裡自留種植土地較少的地區，如溫州、潮州、福建等，被迫外出討生活，在改革開放初期那種惡劣的環境下，反而造就一大批億萬富翁。
所以，過去你為了適應某個環境而鍛煉出的優勢，可能成為你適應新環境的絆腳石。
讀懂這個規律，你就知道，當趨勢發生變化，原有的競爭優勢很可能一文不值，甚至是累贅。要有重頭開始的勇氣。
為什麼小麥等植物可以被人類馴化改良變成優質的農作物，但是同樣擁有使用價值的橡樹卻一直沒有被人類馴化？
這是因為小麥基因的改變非常快—小麥是1年生作物，壽命只有1年，這意味著古代人類可以每年選擇把顆粒飽滿的小麥種子留下來種植，而淘汰顆粒小的，這樣幾年下去，小麥品質就一年比一年好，產量一年比一年高。
而橡樹是多年生植物，培育一代的週期超過30年，這意味著如果5年可以改良一批小麥，那麼需要150年才能改良一批橡樹。
這也解釋了為什麼越來越多的企業，寧願去大學裡面搶奪優秀的畢業生，也不願意用一些所謂職場”老油條”。
為什麼很多企業都採取阿米巴模式，賽馬機制等等。與其等到外部環境來淘汰自己，不如建立企業內部淘汰機制。不斷換血。
綜上所述，達爾文給出的答案是：
最終能夠在叢林激烈的競爭中存活下來的所有物種，並不是速度最快、身材最大、牙齒最鋒利的物種，而是能夠對生存環境改變做出最迅速反應的物種。
商業競爭也是一個道理，最成功的公司往往並不是現在專利最多的公司，也不是市場最大的公司，而是能夠對環境變化做出最迅速反應的公司。
物競天擇，適者生存。
這就是市場競爭的普遍規律。也正是市場自由競爭才迫使社會成員不斷進取、奮力向前、超越他人，從而最終融匯成社會進步的巨大洪流。
所以，對於一些不思進取的企業，對於一些落後過氣的餐飲企業，拯救他最好的辦法是讓他們萎靡，死掉。這對企業自身是一件很殘酷的事，但對整個地區整個社會是件好事。
要理解競爭，光懂規律還不夠，規律的底下一定還有一個因。
競爭規律的第一因
物競天擇，適者生存。這個規律背後的因是什麼？
我認為是，效率。
效率是競爭的第一因。
這個結論是不是有點反直覺？
餐飲不是以產品為核心的消費體驗嗎？不是說產品強則萬強嗎？餐飲競爭的本質不應該是價值和體驗嗎？
不是，價值是果，效率是因。有效率才能創造價值。所有競爭的本質都是效率的競爭。
人類與動物的競爭，國家與國家的競爭，企業與企業的競爭,餐飲與餐飲的競爭，人與人的競爭，都是效率與效率的競爭。
鴉片戰爭的本質也是一群工業效率的人打敗了一群農耕效率的人。
人類從馬車，到汽車到高鐵，到飛機都是效率的提升，高效率淘汰低效率。包括工業革命，移動互聯網的革命，人類一切的競爭歸根結底都是效率的競爭。
餐飲也不例外。
所有的競爭都是效率的競爭。
餐飲競爭大概可以總結為三大核心效率的競爭：
一 、認知效率
在一個資訊爆炸的時代，紅海競爭的時期，如果不能提升消費者對你餐廳的認知效率，再努力都是事倍功半。因為沒有認知，哪有轉化，沒有轉化，哪有留存，沒有留存，哪來的口碑。
對於一個餐飲品牌來說，第一件事就是要讓更多消費者一眼就知道“你是誰”？為什麼要選你？也就是解決認知效率問題。
講到這，就不難理解諸如西貝、喜家德、老鄉雞不惜千萬重金也要搞清楚“我是誰？”西貝兩年四次更名，不是賈總折騰，而是他知道不解決認知效率，後面所有的效率都出不來。
不管是定位也罷，品類戰略也罷，超級符號也罷，都是在解決“認知效率”的問題，這是一切的基礎。
二、 運營效率
餐飲業是靠人來完成，所以歸根結底是人的效率。我們常常聽到坪效、人效等名詞，這是我們衡量一家餐廳盈利能力的關鍵指標，只是很多人更關心營業額，實際上經營企業是因果導向，不是結果導向。
企業文化、價值觀、組織架構、激勵機制、定崗定責、執行標準、RP軟體系統、精細分工、團隊培訓、監督考核，這些動作都是為了提升運營效率。
三、 結構效率
在認知效率和運營效率之間，還一個極其重要的環節，被無數餐飲人忽視。
就是結構效率。
什麼叫結構效率？
就是根據品牌定位，通過合理的結構規劃，提升資源配置的效率，從而形成門店良性盈利閉環的模型。
餐飲企業發展大概可以劃分為三個階段：
第一是生存階段
第二是建模階段
第三是捨命狂奔階段
生存階段，指在收回開店投資之前；
建模階段，指需要拓展前建立模型；
拓展階段，指根據建模邊界來開店。
然而很多還在生存期，只是看起來生意還不錯的樣子，也沒好好總結現在的生意好究竟是必然還是偶然，腦子一熱，迅速跑馬圈地，不到半年後哢哢哢痛失回到原點。
這種從生存期直接跳過建模期，直達拓展期再跌進穀底期的軌跡，除了耗費了錢財，勞累了心智，還錯失了大好良機。
所謂建模：
就是你的店，客群是誰，賣什麼產品，適合進什麼商圈，該拿多大面積的鋪位，賣多少客單價，用多少人，投多少錢，配多少設備，需要達到多少的坪效和人效，等等。
就是一家店的資源配置最佳投入產出比模型，就是規劃可複製的單店盈利結構。
一個人的思維需要結構，否則別說去策劃一件事業，即使說件事都半天說不清楚。
一個企業的組織需要結構，否則給你一千個人你也只能帶出一群烏合之眾。
一家餐廳的產品需要結構，否則即使功能表上300道菜也只能賠的更多。
同樣經營餐廳也需要結構，如果盈利結構混亂不堪，再多的資源投入進去也是產出不成比例。
結構就好比做房子，沒有結構即使你裝幾大車最好的鋼筋、水泥、磚過來，也建不好一棟茅房。
結構就好比拍電影的劇本。
如果劇本混亂不堪，一群再好的明星也只能拍出澳門風雲，富士山春圖這樣的爛片。
很多經營者都是關注一些點上面的問題，僅僅只是在產品層面，運營層面，忽略了背後整體結構，缺乏更為完整的全域系統思考。
1.結構決定了投入產出比。
一家蘭州拉麵，你硬是要開到500平方，你再勤奮有什麼用？
客單價150的餐廳，你硬是開到中學邊上，產品做的好有什麼用？
北京三元里這樣的寸土寸金的地方你去賣15塊的麻辣燙，天天排隊又有什麼用？
2.結構決定了效率。
別人開一家同樣的店只需要100萬，而你需要150萬，
別人開一家同樣的店只需要20天，而你需要兩個月，
別人一個月幹100萬營業額只需要20個人，
而你30個人還幹不到50萬。
別人一家店一年能收回投資，你三年都收不回，你拿什麼和別人競爭？
3.結構決定了資源配置。
如果你的盈利結構模型中，目標客群的配置少了，邊緣客群的配置多了，那麼員工天天就是坐在門口打蒼蠅。老闆月底借錢發工資。
熱銷產品的配置低了，滯銷產品的配置高了；那麼開店開到後面就是賺到一倉庫的二手廚具和餐具。
優秀員工的配置缺了，混日子員工的配置超了；那麼養著一群人在這打老虎，每天干點活還像是老牛拉車。
顧客關注的高感知區資源配置少了，顧客無感的低價值資源區配置多了……那麼你拿什麼給消費者提供價值？
一個企業最大的效率是什麼？
不返工。
有些低級錯誤是牽一發動全身的。
客群結構，決定了你的產品結構和價格結構以及團隊結構。
這三個結構又決定了你的門店的業務結構和成本結構。
而業務結構和成本結構逐漸清晰後，又會影響到未來開店的投資結構，
投資結構清晰，就可以逐漸把開店節省下來的資金，更多配置在容易創造價值的部分，並降低高投入低產出的部分，拒絕很多無效多餘的廢動作，使資源聚焦形成合力。合力才有競爭力。
競爭的本質是效率，效率的本質是結構。
沒有合理的結構規劃就沒有顧客的滿意體驗，沒有合理的結構就不能形成良性的盈利閉環，沒有盈利閉環，你哪來的錢去做品牌行銷，你拿什麼去做食材升級和產品研發，你拿什麼去做團隊建設和引進牛人，拿什麼去應對競爭，又拿什麼去擴張發展？
所以，結構決定了資源配置。資源配置決定了效率，效率決定了價值產出。價值產出決定了顧客滿意度。
寫到這，基本就回答了文章開頭這三個問題。
因為過去單純靠產品取勝，和運營獲勝的市場已經發生變化了。
同時也解釋了為什麼很多企業做了定位，搞了某某領導者還是沒有成功。
因為認知效率和運營效率之間還有一個結構效率。
認知效率＞結構效率＞運營效率。
要先穿襪子再穿鞋子，不要先穿鞋子再去穿襪子。
這三大效率的順序支撐著企業增長的核心。同時也決定了企業在市場的競爭力。
在紅海市場沒有解決認知效率和結構效率，即使跑的再快，最後都要回到原點推倒重來。、
總結：
1.物競天擇，適者生存。競爭的規律就是優勝劣汰。
2.競爭的本質在於效率的提升。一切不能提升效率的動作都是廢動作。
3.效率的本質在於結構規劃。沒有系統性的結構思維，就是在不斷的返工。
4.結構規劃的原點是消費者需求。而需求來源於消費者行為洞察、資料分析、消費者認知溝通三部分合一的結果。需求是動態的，競爭也是動態的，所以，結構也不是一勞永逸的。
一個企業的發展過程，就是事務權重與資源結構不斷優化、動態平衡的過程。
因此，不管是個人或者是企業，要保持日日精進，要積極面對競爭，而不是消極規避和害怕市場競爭。只有競爭才能讓你更強大。
你只有懂了這個規律，才能做到心中無敵則無敵於天下。才能做到像滴滴的程維一樣，爾要戰，便戰。
物種起源的第二個思考
如果讓你穿越到西元前11000年，讓你來一次環遊世界，並以此預測以後各個大陸的命運，他肯定會認為非洲將是未來世界的核心。
當時的非洲具有最高的人口多樣性，最先進的狩獵技術（當時全球幾乎都是狩獵文明），最高級的社群組織。
但是實際上現在的非洲幾乎是全世界最落後的地區，有些部落還在使用西元前11000年的技術。非洲曾經比其他大陸領先百萬年，但是這百萬年的技術領先，在數千甚至數百年時間就被超越了——移民到紐西蘭的人僅僅花了數百年時間就進化出了像非洲一樣複雜的人類社會。
我們總是習慣於用領先優勢來解釋問題，但是你花費數年甚至數十年打造的領先優勢，並不代表你的競爭者會花費同樣的時間才能趕上。
美國花了近百年才造出原子彈，而中國只花了十幾年；
諾基亞花了數十年佔領了全世界80%的市場份額，而蘋果只用幾年就超越了他還滅了他；
小米只用了3年時間，就趕上了擁有巨大“技術積澱”的眾多手機廠商；
奈雪の茶只用了三年就估值60個億。
這樣的例子我能舉一百個。
當你知道這個規律，你就知道不管你是成本領先優勢，還是差異化價值優勢，即使你現在依然領先，都是暫時的。要居安思危，抬頭看路，時刻都必須保持危機感。
尤其在當下移動互聯網，人工智慧時代。瞬息萬變。
50年前毛爺爺就說過，一切的帝國主義都是紙老虎。
這句話到今天依然有效，沒有哪個企業強大到不能挑戰，也沒有哪個企業弱小到不能參與競爭。
物種起源的第三個思考
為什麼一些地球上一些動物資源這麼豐富的高山叢林地帶，卻落後於一些光禿禿的平原地區？
我們知道，在人類歷史上，先進的農耕文明是晚于狩獵文明才出現的。
在狩獵時代，最受青睞的是擁有高山叢林、靠近海洋、大型動物豐富的地區，因為獵人有密集的動物資源去狩獵。在這些地區，人類建立了最先進的社會，社會發展遠遠超過那些無大型動物的平原地區。
然而正是這些地區的優勢，導致了它們在向農耕文明的進化中落後了。
最早發展出農耕文明的，正是那些缺乏海洋和叢林，沒有豐富獵物資源，逼迫著這些人類為了生存，不得不開創出一個以種植為生的農耕的時代。
所以說，人類的認知不是為了求真，而是為了求存，只有當生存環境發生惡劣變化的時候，才會倒逼自己打破原有認知。
比如，我們一直到清朝末年的時候，還在自詡文明古國，八方來朝，豐衣足食。直到被我們視為蠻夷之地的藩邦用大炮轟開國門，我們才知道原來這個世界不只有四書五經和八股文，還有物理、化學、生物、科學……
同樣在商業中也是一樣，最先被淘汰的往往是那些極度適應過去的環境，並鍛煉出極高能力的企業。
比如，智慧手機崛起，沒有迅速做出反應的功能手機企業全死；
移動互聯網的崛起，傳統pc端很多企業的領先優勢都不存在，比如網易、百度，以及一些桌面遊戲等；
消費升級，八大政策，消品茂的崛起，這些沒有做出迅速反應的淨雅、金錢豹，也都死；
再比如，以前很多在國企裡端鐵飯碗的，一旦面臨下崗，優勢就變成劣勢，很多後面都去同村二狗子辦的工廠裡做業務員了。
同樣，以前有很多廚師學的一手瓜果雕刻的好手藝，倍受五星級酒店追捧，也是全廚房最輕鬆和羡慕的崗位，然而，鹽雕磨具和面塑，以及分子料理等意境菜的出現後，雕刻師全部失業。
反而那些找不到好工作的炒菜廚師被迫小本創業，去路邊擺個小攤炒米粉田螺的，往往在惡劣的市井競爭環境下，最後還成就了一大批富翁。
同樣30年前，一些人均耕地面積較多的魚米之鄉，種田大戶是受眾人敬仰的萬元戶。而那些家裡自留種植土地較少的地區，如溫州、潮州、福建等，被迫外出討生活，在改革開放初期那種惡劣的環境下，反而造就一大批億萬富翁。
所以，過去你為了適應某個環境而鍛煉出的優勢，可能成為你適應新環境的絆腳石。
讀懂這個規律，你就知道，當趨勢發生變化，原有的競爭優勢很可能一文不值，甚至是累贅。要有重頭開始的勇氣。
為什麼小麥等植物可以被人類馴化改良變成優質的農作物，但是同樣擁有使用價值的橡樹卻一直沒有被人類馴化？
這是因為小麥基因的改變非常快—小麥是1年生作物，壽命只有1年，這意味著古代人類可以每年選擇把顆粒飽滿的小麥種子留下來種植，而淘汰顆粒小的，這樣幾年下去，小麥品質就一年比一年好，產量一年比一年高。
而橡樹是多年生植物，培育一代的週期超過30年，這意味著如果5年可以改良一批小麥，那麼需要150年才能改良一批橡樹。
這也解釋了為什麼越來越多的企業，寧願去大學裡面搶奪優秀的畢業生，也不願意用一些所謂職場”老油條”。
為什麼很多企業都採取阿米巴模式，賽馬機制等等。與其等到外部環境來淘汰自己，不如建立企業內部淘汰機制。不斷換血。
綜上所述，達爾文給出的答案是：
最終能夠在叢林激烈的競爭中存活下來的所有物種，並不是速度最快、身材最大、牙齒最鋒利的物種，而是能夠對生存環境改變做出最迅速反應的物種。
商業競爭也是一個道理，最成功的公司往往並不是現在專利最多的公司，也不是市場最大的公司，而是能夠對環境變化做出最迅速反應的公司。
物競天擇，適者生存。
這就是市場競爭的普遍規律。也正是市場自由競爭才迫使社會成員不斷進取、奮力向前、超越他人，從而最終融匯成社會進步的巨大洪流。
所以，對於一些不思進取的企業，對於一些落後過氣的餐飲企業，拯救他最好的辦法是讓他們萎靡，死掉。這對企業自身是一件很殘酷的事，但對整個地區整個社會是件好事。
要理解競爭，光懂規律還不夠，規律的底下一定還有一個因。
競爭規律的第一因
物競天擇，適者生存。這個規律背後的因是什麼？
我認為是，效率。
效率是競爭的第一因。
這個結論是不是有點反直覺？
餐飲不是以產品為核心的消費體驗嗎？不是說產品強則萬強嗎？餐飲競爭的本質不應該是價值和體驗嗎？
不是，價值是果，效率是因。有效率才能創造價值。所有競爭的本質都是效率的競爭。
人類與動物的競爭，國家與國家的競爭，企業與企業的競爭,餐飲與餐飲的競爭，人與人的競爭，都是效率與效率的競爭。
鴉片戰爭的本質也是一群工業效率的人打敗了一群農耕效率的人。
人類從馬車，到汽車到高鐵，到飛機都是效率的提升，高效率淘汰低效率。包括工業革命，移動互聯網的革命，人類一切的競爭歸根結底都是效率的競爭。
餐飲也不例外。
所有的競爭都是效率的競爭。
餐飲競爭大概可以總結為三大核心效率的競爭：
一 、認知效率
在一個資訊爆炸的時代，紅海競爭的時期，如果不能提升消費者對你餐廳的認知效率，再努力都是事倍功半。因為沒有認知，哪有轉化，沒有轉化，哪有留存，沒有留存，哪來的口碑。
對於一個餐飲品牌來說，第一件事就是要讓更多消費者一眼就知道“你是誰”？為什麼要選你？也就是解決認知效率問題。
講到這，就不難理解諸如西貝、喜家德、老鄉雞不惜千萬重金也要搞清楚“我是誰？”西貝兩年四次更名，不是賈總折騰，而是他知道不解決認知效率，後面所有的效率都出不來。
不管是定位也罷，品類戰略也罷，超級符號也罷，都是在解決“認知效率”的問題，這是一切的基礎。
二、 運營效率
餐飲業是靠人來完成，所以歸根結底是人的效率。我們常常聽到坪效、人效等名詞，這是我們衡量一家餐廳盈利能力的關鍵指標，只是很多人更關心營業額，實際上經營企業是因果導向，不是結果導向。
企業文化、價值觀、組織架構、激勵機制、定崗定責、執行標準、RP軟體系統、精細分工、團隊培訓、監督考核，這些動作都是為了提升運營效率。
三、 結構效率
在認知效率和運營效率之間，還一個極其重要的環節，被無數餐飲人忽視。
就是結構效率。
什麼叫結構效率？
就是根據品牌定位，通過合理的結構規劃，提升資源配置的效率，從而形成門店良性盈利閉環的模型。
餐飲企業發展大概可以劃分為三個階段：
第一是生存階段
第二是建模階段
第三是捨命狂奔階段
生存階段，指在收回開店投資之前；
建模階段，指需要拓展前建立模型；
拓展階段，指根據建模邊界來開店。
然而很多還在生存期，只是看起來生意還不錯的樣子，也沒好好總結現在的生意好究竟是必然還是偶然，腦子一熱，迅速跑馬圈地，不到半年後哢哢哢痛失回到原點。
這種從生存期直接跳過建模期，直達拓展期再跌進穀底期的軌跡，除了耗費了錢財，勞累了心智，還錯失了大好良機。
所謂建模：
就是你的店，客群是誰，賣什麼產品，適合進什麼商圈，該拿多大面積的鋪位，賣多少客單價，用多少人，投多少錢，配多少設備，需要達到多少的坪效和人效，等等。
就是一家店的資源配置最佳投入產出比模型，就是規劃可複製的單店盈利結構。
一個人的思維需要結構，否則別說去策劃一件事業，即使說件事都半天說不清楚。
一個企業的組織需要結構，否則給你一千個人你也只能帶出一群烏合之眾。
一家餐廳的產品需要結構，否則即使功能表上300道菜也只能賠的更多。
同樣經營餐廳也需要結構，如果盈利結構混亂不堪，再多的資源投入進去也是產出不成比例。
結構就好比做房子，沒有結構即使你裝幾大車最好的鋼筋、水泥、磚過來，也建不好一棟茅房。
結構就好比拍電影的劇本。
如果劇本混亂不堪，一群再好的明星也只能拍出澳門風雲，富士山春圖這樣的爛片。
很多經營者都是關注一些點上面的問題，僅僅只是在產品層面，運營層面，忽略了背後整體結構，缺乏更為完整的全域系統思考。
1.結構決定了投入產出比。
一家蘭州拉麵，你硬是要開到500平方，你再勤奮有什麼用？
客單價150的餐廳，你硬是開到中學邊上，產品做的好有什麼用？
北京三元里這樣的寸土寸金的地方你去賣15塊的麻辣燙，天天排隊又有什麼用？
2.結構決定了效率。
別人開一家同樣的店只需要100萬，而你需要150萬，
別人開一家同樣的店只需要20天，而你需要兩個月，
別人一個月幹100萬營業額只需要20個人，
而你30個人還幹不到50萬。
別人一家店一年能收回投資，你三年都收不回，你拿什麼和別人競爭？
3.結構決定了資源配置。
如果你的盈利結構模型中，目標客群的配置少了，邊緣客群的配置多了，那麼員工天天就是坐在門口打蒼蠅。老闆月底借錢發工資。
熱銷產品的配置低了，滯銷產品的配置高了；那麼開店開到後面就是賺到一倉庫的二手廚具和餐具。
優秀員工的配置缺了，混日子員工的配置超了；那麼養著一群人在這打老虎，每天干點活還像是老牛拉車。
顧客關注的高感知區資源配置少了，顧客無感的低價值資源區配置多了……那麼你拿什麼給消費者提供價值？
一個企業最大的效率是什麼？
不返工。
有些低級錯誤是牽一發動全身的。
客群結構，決定了你的產品結構和價格結構以及團隊結構。
這三個結構又決定了你的門店的業務結構和成本結構。
而業務結構和成本結構逐漸清晰後，又會影響到未來開店的投資結構，
投資結構清晰，就可以逐漸把開店節省下來的資金，更多配置在容易創造價值的部分，並降低高投入低產出的部分，拒絕很多無效多餘的廢動作，使資源聚焦形成合力。合力才有競爭力。
競爭的本質是效率，效率的本質是結構。
沒有合理的結構規劃就沒有顧客的滿意體驗，沒有合理的結構就不能形成良性的盈利閉環，沒有盈利閉環，你哪來的錢去做品牌行銷，你拿什麼去做食材升級和產品研發，你拿什麼去做團隊建設和引進牛人，拿什麼去應對競爭，又拿什麼去擴張發展？
所以，結構決定了資源配置。資源配置決定了效率，效率決定了價值產出。價值產出決定了顧客滿意度。
寫到這，基本就回答了文章開頭這三個問題。
因為過去單純靠產品取勝，和運營獲勝的市場已經發生變化了。
同時也解釋了為什麼很多企業做了定位，搞了某某領導者還是沒有成功。
因為認知效率和運營效率之間還有一個結構效率。
認知效率＞結構效率＞運營效率。
要先穿襪子再穿鞋子，不要先穿鞋子再去穿襪子。
這三大效率的順序支撐著企業增長的核心。同時也決定了企業在市場的競爭力。
在紅海市場沒有解決認知效率和結構效率，即使跑的再快，最後都要回到原點推倒重來。、
總結：
1.物競天擇，適者生存。競爭的規律就是優勝劣汰。
2.競爭的本質在於效率的提升。一切不能提升效率的動作都是廢動作。
3.效率的本質在於結構規劃。沒有系統性的結構思維，就是在不斷的返工。
4.結構規劃的原點是消費者需求。而需求來源於消費者行為洞察、資料分析、消費者認知溝通三部分合一的結果。需求是動態的，競爭也是動態的，所以，結構也不是一勞永逸的。
一個企業的發展過程，就是事務權重與資源結構不斷優化、動態平衡的過程。