員工不滿意薪酬、績效激勵不夠大， 怎麼辦？員工關注的績效模式， 才是老闆真正想要的模式！
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先來說一下， 最近到一家製造企業輔導的真實案例：江蘇某製造企業2016年底聘請了一位廠長， 負責公司一個地區分廠的全面管理工作， 當時談好年薪30萬， 其中60%平均到月度發放， 即每月固定工資15000元， 另40%到年終計發， 對於年終的12萬， 老闆簡單說明了要做考核， 並根據考核結果來計算。
2017這一年， 由於受到市場環境的各種影響， 工廠的業績相比上年有所下滑， 內部管理也出現了一些問題， 包括有幾個批次的客戶退貨， 損耗率和廢品率也有小幅的增加， 還發生了一起較大的安全事故， 造成公司不少的經濟損失。
但是這位新廠長認為自己的工作表現和能力是非常值得認可的：
1、由於市場的客觀制約， 很多同行都有較大的業績下滑， 可是他管的工廠下滑幅度算是小的。
2、自己吃住都在廠裡， 一個月難得休息個一兩天， 對工廠傾注了自己的心血。
3、對流程進行了梳理、工藝做了改進， 效果是大家有目共睹的。
4、雖然員工幹部的流失率比較高， 都是因為自己悉心維護公司利益， 儘量不加薪、少加薪， 控制成本， 對不負責任的人員及時進行了清理。
新廠長認定老闆會體恤他的付出， 期待老闆在年終給的年薪能達到15萬左右， 因為他聽說老闆是不錯的人， 也比較大方， 對員工也很慷慨。
到了2018年2月初， 正是公司發放年薪、年終獎的時間， 通常老闆都會跟管理層單獨聊一下， 然後告知年薪金額， 隨後由財務打錢到員工的銀行帳戶。
從老闆辦公室出來後， 他第一時間打開自己的電腦更新自己的求職簡歷。 過完年他如願意找到一份新的工作， 並毅然離職。
首先， 老闆聘請他的時候談定的年薪是30萬， 老闆當時用人迫切， 在情勢之下答應了他的年薪要求， 事後老闆自認為給的年薪額度過高了。
其次， 老闆感覺他的能力並非特別理想， 尤其是同上一位已經離職的廠長比較， 那位老廠長年薪才20萬出頭， 但經營、領導能力明顯強於他。
第三， 在新廠長打理的一年時間裡， 廠裡的問題很多， 發生了不少事情， 也造成了公司相應的損失， 老闆認為這些都應該由新廠長擔責，
在今天人才貴如金、人比錢值錢的時代， 老闆必須要思考：你用黃金的價格買回來白銀、黃銅抑或廢鐵， 還是白銀的價值換回來黃金甚至鑽石。
1、有增長性的工資和獎金；
2、企業文化和團隊氛圍；
3、公司的發展帶來的成長和機會。
如果在公司一年左右員工離職率高了，要反思企業機制和文化出了什麼問題。要麼是員工覺得賺的少了，要麼是心委屈了，要麼是前景迷茫了！
留人要拼三種力：薪酬競爭力、文化凝聚力、發展增值力！
薪酬競爭力：最直接的留人方式。不過，給員工高收入永遠沒有錯，錯在給什麼員工發高薪、為什麼給他高薪。員工的價值貢獻與收入回報是否成正比，如何促進員工願意貢獻更大的價值。
如何提升薪酬競爭力，又不能直接、固定地增加企業的人力成本？
解決方案：KSF、PPV薪酬全績效模式（績效核能）（關注我的頭條文章）
文化凝聚力：絕不可忽視的留人方式。員工對企業有認同感、歸屬感，企業為員工營造了積極、快樂、認可的文化和氛圍，員工才會對企業和團隊有凝聚力。這種拉力和引力看起來是無形的，又是真實存在的。
如何提升文化凝聚力，讓員工內心不想離開？
面對以上種種的問題，老闆束手無策，員工也甚是不滿，建議使用打破常規卻非常有效的薪酬全績效模式：KSF可以幫助員工持續加薪，且不增加成本，讓員工收入越高，企業效益越好！實操內容來自《績效核能》行動版一書。國內最適合中小企業的薪酬績效激勵模式，打破老闆和員工長久以來的對立面關係，尋找一種老闆和員工合作共贏、利益趨同、思維統一的薪酬全績效模式。對此，我們也整理了一些激勵性薪酬績效資料和視頻，如有需要可購書後，加吳老師（jxhn222）領取：
1、激勵員工的108種方法
2、18種加薪方法（圖解）
3、老闆和員工利益趨同、思維統一的自動化運營機制（視頻）
以某生產經理KSF模式為例：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史資料計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬頻薪酬（80%），將寬頻薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
總結：留人成本分析-如何留人成本是最低的？
1、工齡工資：拉高工資標準，增加固定人力成本，雖然有助穩定部分人員，但穩定不等於有價值的忠誠。
2、年薪制工資：通行的做法是“月薪固定、年終考核、掛鉤年薪”，這種操作巔倒了薪酬設計的科學規律，月度不努力、年底烤格局。其主要價值更像是為了留人到年底而己。年後人心思動離職紛紛。
3、幹股份紅：看起來是給經營者的一種獎賞，但始終缺乏高激勵的帶入感，容易衍生過度激勵，也可能讓員工毫無感覺，而且由於分配機制與考評規則不到位經常造成團隊內訌。
4、延期兌現：是一種搭配式的設計，前提是有豐盛的激勵機制。也可能因此降低激勵力度。
5、簽定死約：或者在簽約前付出了高昂的代價，或者在簽約後只拴住了人而沒留下人家的心。
6、贈送股份：凡是免費的，都是不會有好效果的。事實上激勵成本並不低。
7、期權期股：員工能不能得到股份、得到多少、以什麼價格得到，由自己的價值及貢獻的成果決定。
8、股權激勵：一邊留人一邊激勵人，一邊讓員工創造一邊讓員工分享，拿更多的未來激勵團隊做好現在。
9、合夥人：員工出錢出力還不占股權，讓員工參與經營分享增量成果，不需要企業從存量利潤中額外拿錢做激勵。而且留下的不是一個人，而是一整個團隊。
思考：哪種方式最有效？哪種方式留人成本最高？哪種方式既留人又能激勵人？哪種方式有效且成本低？
總結：
1、凡是面向過去的，都是一種補償而非高價值的激勵。
2、凡是面向未來、有目標導向的，都是高價值的。
3、沒有做股權、合夥人激勵的企業，其留人和激勵人才的成本必定是最高的！
有任何薪酬績效方面的問題，歡迎關注、留言、交流，本頭條號持續分享KSF有關的乾貨。
運營作者：吳老師專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
如果大家想持續、深入的學習最創新、快效落地的薪酬績效激勵，可加（jxhn222）保持深度交流，我會贈送一份資料給您，説明企業成長！為您提供創新、系統、落地的薪酬績效與股權合夥人激勵機制構建方法！
2、企業文化和團隊氛圍；
3、公司的發展帶來的成長和機會。
如果在公司一年左右員工離職率高了，要反思企業機制和文化出了什麼問題。要麼是員工覺得賺的少了，要麼是心委屈了，要麼是前景迷茫了！
留人要拼三種力：薪酬競爭力、文化凝聚力、發展增值力！
薪酬競爭力：最直接的留人方式。不過，給員工高收入永遠沒有錯，錯在給什麼員工發高薪、為什麼給他高薪。員工的價值貢獻與收入回報是否成正比，如何促進員工願意貢獻更大的價值。
如何提升薪酬競爭力，又不能直接、固定地增加企業的人力成本？
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文化凝聚力：絕不可忽視的留人方式。員工對企業有認同感、歸屬感，企業為員工營造了積極、快樂、認可的文化和氛圍，員工才會對企業和團隊有凝聚力。這種拉力和引力看起來是無形的，又是真實存在的。
如何提升文化凝聚力，讓員工內心不想離開？
面對以上種種的問題，老闆束手無策，員工也甚是不滿，建議使用打破常規卻非常有效的薪酬全績效模式：KSF可以幫助員工持續加薪，且不增加成本，讓員工收入越高，企業效益越好！實操內容來自《績效核能》行動版一書。國內最適合中小企業的薪酬績效激勵模式，打破老闆和員工長久以來的對立面關係，尋找一種老闆和員工合作共贏、利益趨同、思維統一的薪酬全績效模式。對此，我們也整理了一些激勵性薪酬績效資料和視頻，如有需要可購書後，加吳老師（jxhn222）領取：
1、激勵員工的108種方法
2、18種加薪方法（圖解）
3、老闆和員工利益趨同、思維統一的自動化運營機制（視頻）
以某生產經理KSF模式為例：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史資料計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
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第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
總結：留人成本分析-如何留人成本是最低的？
1、工齡工資：拉高工資標準，增加固定人力成本，雖然有助穩定部分人員，但穩定不等於有價值的忠誠。
2、年薪制工資：通行的做法是“月薪固定、年終考核、掛鉤年薪”，這種操作巔倒了薪酬設計的科學規律，月度不努力、年底烤格局。其主要價值更像是為了留人到年底而己。年後人心思動離職紛紛。
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4、延期兌現：是一種搭配式的設計，前提是有豐盛的激勵機制。也可能因此降低激勵力度。
5、簽定死約：或者在簽約前付出了高昂的代價，或者在簽約後只拴住了人而沒留下人家的心。
6、贈送股份：凡是免費的，都是不會有好效果的。事實上激勵成本並不低。
7、期權期股：員工能不能得到股份、得到多少、以什麼價格得到，由自己的價值及貢獻的成果決定。
8、股權激勵：一邊留人一邊激勵人，一邊讓員工創造一邊讓員工分享，拿更多的未來激勵團隊做好現在。
9、合夥人：員工出錢出力還不占股權，讓員工參與經營分享增量成果，不需要企業從存量利潤中額外拿錢做激勵。而且留下的不是一個人，而是一整個團隊。
思考：哪種方式最有效？哪種方式留人成本最高？哪種方式既留人又能激勵人？哪種方式有效且成本低？
總結：
1、凡是面向過去的，都是一種補償而非高價值的激勵。
2、凡是面向未來、有目標導向的，都是高價值的。
3、沒有做股權、合夥人激勵的企業，其留人和激勵人才的成本必定是最高的！
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