想成為一名卓越的CEO， 需要具備哪些特質？
Cassandra Frangos 在她的新書《破解晉升高層密碼：卓越領導者如何登上成功之巔》（Crack the C-Suite Code: How Successful Leaders Make It to the Top）中對上述問題作了詳細解答，
Frangos 是全球領先的高管尋聘和領導力顧問公司Spencer Stuart的顧問， 曾任職於思科， 她最為人熟知的案例是2015年帶領思科順利從前任CEO約翰・錢伯斯過渡到新任CEO查克・羅賓斯。 羅賓斯連跳數級， 他的晉升案例正屬於Frangos新書中提及的路徑之一——“越級晉升”。
在最近的訪談中， 沃頓商學院教授邁克爾・尤西姆與Frangos 深入探討了關於如何成為公司C字頭管理者（即頭銜以“Chief”開頭的最高管理層）的問題。
談到的要點包括：
我最欽佩的往往是那些無法判斷其來自哪一職能部門的人， 這意味著他有可能成為一名優秀的C字頭管理者。
想要獲得他人對你進入高層的支持， “關鍵在於合作與創新， 而非命令和控制”。
此外， 還需要有高情商，
其它C字頭管理者若想成為首席執行官， 首先要願意重塑自己， 願意重塑公司；其次是要有耐力。
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訪談內容摘錄：
尤西姆：是不是所有人都希望成為最高管理層的一員？
Frangos：我覺得不是。 最高管理層的概念面向的是那些真正為自己設立了這個目標的人。
例如， 我曾合作過的一個高管， 當時面試時他還年輕， 那時的他說， “我的夢想就是成為CEO， 而我也樂意成為思科的CEO ”。 他很清楚地知道自己想要什麼， 而其他人則需要一點時間去發現。 當他們越來越接近最高管理層時， 才會發覺自己確實希望能為公司發展做貢獻。
尤西姆：似乎對於一些中高層管理者而言， 比起高薪， 他們更看重能夠推動公司往不同方向發展的機會。
Frangos：以思科前CEO約翰為例， 他從不設立小目標， 他希望通過科技改變世界， 而他確實也做到了。 他始終為公司發展及改善人們生活而努力， 例如， 他會說：“我想讓在這裡工作的人， 生活變得更好。 ”
約翰把公司所有成員都當自己的家人。 他每天都會查看一份名單， 上面記錄著員工親屬患重大疾病的情況。 如果你的親屬患了重病， 真的需要幫助， 他就會親自給斯坦福醫學院或麻塞諸塞州總醫院CEO打電話， 對他們說：“我的公司有名員工親屬需要幫助， 我希望能給他們的生活帶來一些改變。 ”如果約翰是普通員工的話，
尤西姆：如果你想成為高層管理者， 通常別人的建議是“不要看得太遠， 先把你目前的工作盡可能做到最好， 就會有助於你朝著更遠的目標前進。 ”簡單而言， 無論你從事什麼工作， 都要把工作做到極致。 對此， 你怎麼看？
Frangos：的確如此。 對這一問題我有兩個答案。
第一， 無論你現在做什麼工作， 都要有些成果。 我寫這本書時採訪了一位首席財務官， 他說：“必須確保目前的工作取得成果， 否則你永遠不會有下一份工作。 ”經得住時間考驗的， 永遠是你卓越的工作表現。
第二， 關注自己接下來的職業變動。 例如， 如果你明確自己想成為一名首席財務官，
例如， 在市場行銷方面， 一些首席行銷官在和我聊他們如何進入最高管理層時， 談到了數字行銷趨勢， 如果他們不知道這一趨勢， 就會被他人取代。
必須確保目前的工作取得成果， 否則你永遠不會有下一份工作。
You always have to make sure you’re getting results in your current job, or you’ll never be considered for the next job.
尤西姆：你與許多高層管理者共事過， 甚至有不少人是你把他們推到那個位置上的， 你認為想要越兩、三級晉升到C字頭管理層， 需要哪種管理風格或領導方式？
Frangos：這因公司而異， 不過確實也有幾個共通的關鍵點：
一方面是注重協作和創新的領導風格， 而不是只會指揮和控制。很多企業正在創建更動態的組織結構，因此，領導方式也會更加多樣化。
另一方面是高情商。即能夠根據人的複雜性或心理進行調整，採取他們願意接受的領導方式，激發他們最大的潛能。這往往是領導者很難做好的一個方面，他們沒有考慮到管理需要剛柔並濟。
最後一方面是當你晉升為C字頭高管時，自我意識不能太強。我採訪過許多高管，“根據你的觀察，是什麼讓一些員工脫離了軌道？”許多人都反映：“有些人馬上就要被提拔為C字頭高管了，但他們自我意識太強。沒有人可以與他們產生共鳴，也沒有人願意與他們合作，因為他們總是要讓一切圍著自己轉。”因此，這往往是導致失敗的重要原因。
尤西姆：是否可以這樣理解，高層管理者考慮問題的全域思維至關重要。他們可能有一塊具體要負責的內容，但當他們進入最高管理層時，就需要同時考慮自身職能和公司全域。
Frangos：很多人談論過這個。這對他們來說是一個令人興奮的轉變，一旦他們到達最高管理層，就要優先考慮公司全域，而其自身職能則是次要的。我總在公司開全體會議時觀察不同的高管，或觀察他們如何接受媒體採訪。我最欽佩的往往是那些無法判斷其來自哪一職能部門的人，這意味著他有可能成為一名優秀的C字頭管理者。
有些人馬上就要被提拔為C字頭高管了，但他們自我意識太強。沒有人可以與他們產生共鳴，也沒有人願意與他們合作，因為他們總是要讓一切圍著自己轉。
Well, there was this person who was on the cusp of making the C-suite, but their ego was too big. And nobody could relate to them or nobody wanted to work with them because everything was about them.
我記得很多首席人力資源官這樣說過：“我不確定他屬於哪個職位。是否參與過產品開發？因為他談論工程的時候不像是外行。還是屬於行銷部門？因為他熟知雇傭品牌和數字行銷平臺。”如果人們無法說出你屬於哪個部門，那是對你最高的讚美。
尤西姆：那些在行銷方面很出色的人，當他們即將進入最高管理層，需要瞭解更多領域的資訊時，你有什麼建議？
Frangos：我首先建議他們向某一專業領域的人學習。花一天的時間參與到工程師、銷售負責人或教授的生活中（視你所在行業而定）。自我意識太強的CEO 往往不願意這樣做，因為這得拋開自身專業知識或地位。但很多高層管理者這樣做了，並借此提高了自己談論業務的口頭表達能力。
尤西姆：你在書中提出了一個有趣的觀點，即生活不是線性的，沒有哪條路直通頂端。並指出了進入最高管理層的四種“核心路徑”——“終身制管理者”、“自由經理人”、“越級管理者”和“創始人”。請解釋一下這四種晉升路徑有何不同，以及你對那些渴望晉升的人有何建議？
Frangos：這四種晉升路徑在各個行業和職能部門都很常見。
終身制路徑比較簡單，你可能在各個部門都工作過，但你的整個職業生涯都建立在同一家公司上，這是一個人熱愛某家公司的體現。但你必須知道，走“終身制管理者”這條路需要有足夠的耐心。
很多正在走這條晉升道路的高管都表示，他們有過很多次想要離職的念頭，總認為自己絕不可能到最高點。但還是堅持了下來，將目標一一達成。雖然很多人一直都待在同一家公司，但期間公司也會不斷改組，所以他們會覺得自己曾在三到四家不同的公司工作。如果決定走這條路，你必須足夠熱愛那個公司。
第二條是“自由經理人”道路。即你已經到達企業的某個管理層級，然後想再往上走。有幾個原因會讓你想離開原來的公司：一是看不到通往頂端的路，你前面可能還有人排著隊；或是你已經失去了對公司的熱愛。這時候，思考跳槽的最佳時機很關鍵。
在Spencer Stuart，我們花了很多時間幫助一些管理者跳槽，其中大多是大公司的中層，然後跳到小一些的公司做高層。成為高層後，指導公司戰略、學習新文化以及接受新環境的挑戰都讓他們感到很興奮。但這條路的風險無疑比終身制路徑的風險更大。
我最欽佩的往往是那些無法判斷其來自哪一職能部門的人，這意味著他有可能成為一名優秀的C字頭管理者。
What I often admire is when you really can’t tell what function they’re from, and that’s a good sign of a successful C-suite executive.
第三種是創始人路徑，某些大型企業的企業家出於某種原因決定要創業。例如，Amy Chang 在Google 時已經十分接近金字塔尖，但是她有自己的想法和熱情，因此決定離開Google去創業。
很多創始人也表示這是一條風險很大的路。如果你想創業，必須確保自己具備一定的安全保障或資金支援。因為在你努力證實自己想法的道路上，收益不會來得那麼快。你可能大獲成功，也可能一敗塗地。
越級晉升正在變成一種趨勢。例如，思科CEO羅賓斯越過好幾級直接晉升。但我們無法掌控越級晉升的成敗。你不能直接提出：“我要越過我的上司直接晉升。”你可以掌控的是對學習各個業務領域知識的渴望，讓自己變得更有潛力。
我們當時衡量了各個CEO候選人的潛力，發現羅賓斯的潛力巨大。我們預見他能勝任最高管理者的角色。這需要建立很多關係，而他能與董事會保持良好的關係。
另一方面，越級晉升需要得到全公司的支援。此外，還得有客戶同意說“確實，這個人是最佳人選。”如果你越級晉升卻得不到足夠多人的追隨，那前面會有很多困難等著你。
尤西姆：有機會成為首席執行官的其它C字頭管理者需要具備什麼樣的領導力，或是需要學習哪些東西？
Frangos：首先，願意重塑自己，願意重塑公司。一方面要尊重公司的傳統和文化特點，公司和客戶打交道的方式。但同時你要有所創新，因為對於公司未來的發展，正確的答案不會是唯一的。這也需要承擔很大的風險。
另一個就是耐力。CEO的工作十分艱巨，需要有足夠的適應力和耐力去承擔其高強度的工作壓力。此外，正如我前面提到的，在這個過程中你還要學會剛柔並濟。
尤西姆：對無法抵達C字頭高管層，但仍想獲得成就感或是在晉升的同時給公司帶來改變的人，有沒有什麼建議？
Frangos：無論你扮演什麼角色，都要確保你負責的工作有成果。任何工作都可以產生影響，都可以與各個部門建立聯繫。光與上司保持良好關係還不夠，還需要與同事、下屬都建立良好關係。
而不是只會指揮和控制。很多企業正在創建更動態的組織結構，因此，領導方式也會更加多樣化。另一方面是高情商。即能夠根據人的複雜性或心理進行調整，採取他們願意接受的領導方式，激發他們最大的潛能。這往往是領導者很難做好的一個方面，他們沒有考慮到管理需要剛柔並濟。
最後一方面是當你晉升為C字頭高管時，自我意識不能太強。我採訪過許多高管，“根據你的觀察，是什麼讓一些員工脫離了軌道？”許多人都反映：“有些人馬上就要被提拔為C字頭高管了，但他們自我意識太強。沒有人可以與他們產生共鳴，也沒有人願意與他們合作，因為他們總是要讓一切圍著自己轉。”因此，這往往是導致失敗的重要原因。
尤西姆：是否可以這樣理解，高層管理者考慮問題的全域思維至關重要。他們可能有一塊具體要負責的內容，但當他們進入最高管理層時，就需要同時考慮自身職能和公司全域。
Frangos：很多人談論過這個。這對他們來說是一個令人興奮的轉變，一旦他們到達最高管理層，就要優先考慮公司全域，而其自身職能則是次要的。我總在公司開全體會議時觀察不同的高管，或觀察他們如何接受媒體採訪。我最欽佩的往往是那些無法判斷其來自哪一職能部門的人，這意味著他有可能成為一名優秀的C字頭管理者。
有些人馬上就要被提拔為C字頭高管了，但他們自我意識太強。沒有人可以與他們產生共鳴，也沒有人願意與他們合作，因為他們總是要讓一切圍著自己轉。
Well, there was this person who was on the cusp of making the C-suite, but their ego was too big. And nobody could relate to them or nobody wanted to work with them because everything was about them.
我記得很多首席人力資源官這樣說過：“我不確定他屬於哪個職位。是否參與過產品開發？因為他談論工程的時候不像是外行。還是屬於行銷部門？因為他熟知雇傭品牌和數字行銷平臺。”如果人們無法說出你屬於哪個部門，那是對你最高的讚美。
尤西姆：那些在行銷方面很出色的人，當他們即將進入最高管理層，需要瞭解更多領域的資訊時，你有什麼建議？
Frangos：我首先建議他們向某一專業領域的人學習。花一天的時間參與到工程師、銷售負責人或教授的生活中（視你所在行業而定）。自我意識太強的CEO 往往不願意這樣做，因為這得拋開自身專業知識或地位。但很多高層管理者這樣做了，並借此提高了自己談論業務的口頭表達能力。
尤西姆：你在書中提出了一個有趣的觀點，即生活不是線性的，沒有哪條路直通頂端。並指出了進入最高管理層的四種“核心路徑”——“終身制管理者”、“自由經理人”、“越級管理者”和“創始人”。請解釋一下這四種晉升路徑有何不同，以及你對那些渴望晉升的人有何建議？
Frangos：這四種晉升路徑在各個行業和職能部門都很常見。
終身制路徑比較簡單，你可能在各個部門都工作過，但你的整個職業生涯都建立在同一家公司上，這是一個人熱愛某家公司的體現。但你必須知道，走“終身制管理者”這條路需要有足夠的耐心。
很多正在走這條晉升道路的高管都表示，他們有過很多次想要離職的念頭，總認為自己絕不可能到最高點。但還是堅持了下來，將目標一一達成。雖然很多人一直都待在同一家公司，但期間公司也會不斷改組，所以他們會覺得自己曾在三到四家不同的公司工作。如果決定走這條路，你必須足夠熱愛那個公司。
第二條是“自由經理人”道路。即你已經到達企業的某個管理層級，然後想再往上走。有幾個原因會讓你想離開原來的公司：一是看不到通往頂端的路，你前面可能還有人排著隊；或是你已經失去了對公司的熱愛。這時候，思考跳槽的最佳時機很關鍵。
在Spencer Stuart，我們花了很多時間幫助一些管理者跳槽，其中大多是大公司的中層，然後跳到小一些的公司做高層。成為高層後，指導公司戰略、學習新文化以及接受新環境的挑戰都讓他們感到很興奮。但這條路的風險無疑比終身制路徑的風險更大。
我最欽佩的往往是那些無法判斷其來自哪一職能部門的人，這意味著他有可能成為一名優秀的C字頭管理者。
What I often admire is when you really can’t tell what function they’re from, and that’s a good sign of a successful C-suite executive.
第三種是創始人路徑，某些大型企業的企業家出於某種原因決定要創業。例如，Amy Chang 在Google 時已經十分接近金字塔尖，但是她有自己的想法和熱情，因此決定離開Google去創業。
很多創始人也表示這是一條風險很大的路。如果你想創業，必須確保自己具備一定的安全保障或資金支援。因為在你努力證實自己想法的道路上，收益不會來得那麼快。你可能大獲成功，也可能一敗塗地。
越級晉升正在變成一種趨勢。例如，思科CEO羅賓斯越過好幾級直接晉升。但我們無法掌控越級晉升的成敗。你不能直接提出：“我要越過我的上司直接晉升。”你可以掌控的是對學習各個業務領域知識的渴望，讓自己變得更有潛力。
我們當時衡量了各個CEO候選人的潛力，發現羅賓斯的潛力巨大。我們預見他能勝任最高管理者的角色。這需要建立很多關係，而他能與董事會保持良好的關係。
另一方面，越級晉升需要得到全公司的支援。此外，還得有客戶同意說“確實，這個人是最佳人選。”如果你越級晉升卻得不到足夠多人的追隨，那前面會有很多困難等著你。
尤西姆：有機會成為首席執行官的其它C字頭管理者需要具備什麼樣的領導力，或是需要學習哪些東西？
Frangos：首先，願意重塑自己，願意重塑公司。一方面要尊重公司的傳統和文化特點，公司和客戶打交道的方式。但同時你要有所創新，因為對於公司未來的發展，正確的答案不會是唯一的。這也需要承擔很大的風險。
另一個就是耐力。CEO的工作十分艱巨，需要有足夠的適應力和耐力去承擔其高強度的工作壓力。此外，正如我前面提到的，在這個過程中你還要學會剛柔並濟。
尤西姆：對無法抵達C字頭高管層，但仍想獲得成就感或是在晉升的同時給公司帶來改變的人，有沒有什麼建議？
Frangos：無論你扮演什麼角色，都要確保你負責的工作有成果。任何工作都可以產生影響，都可以與各個部門建立聯繫。光與上司保持良好關係還不夠，還需要與同事、下屬都建立良好關係。